Marketing & Vertrieb

Permanente Produktinnovation

Grundlagen

Keine Marke und erst recht kein Produkt ist für die Ewigkeit gemacht. Vergleicht man die Entwicklung der Bedürfnisse nach Maslow, so befindet sich jeder Markt ebenso wie jede Verbrauchergruppe in einem anderen Stadium der Entwicklung. Und in jedem dieser Stadien, die von der Deckung des lebensnotwendigen täglichen Bedarfs bis zur Befriedigung ausgefallener Wünsche im Luxusbereich reichen, sind Kunden bereit, sich ihre Bedürfnisse etwas kosten zu lassen, wenn sie von einem Produkt oder einer Dienstleistung tatsächlich abgedeckt werden.

Um hier permanent nah am Kunden zu sein, müssen die Marketingfachleute – aber nicht nur sie – den Entwicklungszyklus jeder einzelnen Kundengruppe nachvollziehen und die Produkte und Services entsprechend immer wieder durch kleinere oder größere Innovationen dem sich ständig erweiternden Bedarfsniveau anpassen. Und es müssen – das dürfen auch traditionelle Unternehmen nicht vernachlässigen- mit Produktinnovationen immer wieder neue Bedürfnisse geweckt und gefestigt werden.

So wie die mobile Telekommunikation vor einem Jahrzehnt noch nahezu undenkbar war und nur wenige Snobs oder Wichtigtuer sich ein aufwändiges Auto oder Satellitentelefon leisteten, so sehr ist es inzwischen für einen Großteil der Bevölkerung zur täglichen Gewohnheit geworden, die Beziehungen zur Familie und zum Bekanntenkreis durch mobiles Telefonieren zu managen – von der Pflege geschäftlicher Kontakte ganz zu schweigen.

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Die entstandenen Marken sowohl im Bereich der Mobilfunkanbieter wie auch der Hersteller von Handsets und Accessoires sind aus dem heutigen Marktgeschehen nicht mehr wegzudenken, auch wenn damit zu rechnen ist, dass nicht alle Marken den bereits begonnenen „Shakeout“ der Anbieter, der mit der Marktsättigung eintritt, überstehen werden.

Ein besonders einprägsames Beispiel für Markenpflege und Markengenerierung durch Innovation ist das Unternehmen Sony, das sein Image und seinen Markterfolg in den 1980er- und neunziger Jahren der cleveren und kundenorientierten Idee der Miniaturisierung von elektronischen Geräten zu verdanken hatte und auch hier schon als innovativ aufgefallen ist. Im Spielebereich tobt ein heftiger Konkurrenzkampf, und die Marktteilnehmer überbieten sich phasenweise mit der Einführung neuer Geräte.

Sony als großer Player macht da keine Ausnahme. Sony hat sich durch Geräte wie Walkman oder Discman Produktvorteile verschafft, die es lange Zeit ermöglichten, Preis-Premiumsegmente zu belegen. In den letzten Jahren erlebte die Unterhaltungselektronik jedoch deutliche Einbrüche, und auch die Sony-Margen sanken im heftigen Wettbewerb und intensiven Preiskampf gegen null.

Mit Kreativität setzte der Elektronik-Multi Sony diesem Einbruch etwas ganz Neues entgegen und erweiterte seinen Geschäftsbereich Spielkonsolen. Schon die frühere Spielkonsole von Sony, die Play Station 1, hatte einen soliden Umsatz erwirtschaftet. Auch mit der Play Station 2 konnte Sony seine Stellung im Spielkonsolenbereich gegen Microsoft und Nindendo verteidigen.

Das Beispiel Sony zeigt, dass sich Unternehmen heute nicht auf den Meriten einer Marke ausruhen können, sondern dass es wichtig ist, diese immer wieder neu zu definieren und dies dann auch zu kommunizieren. Es zeigt weiterhin, dass Innovation nicht immer in einer bahnbrechenden neuen Technologie liegen muss, sondern dass zum Beispiel die intelligente und kundengerechte Kombination bestehender Möglichkeiten in einem neuen Produkt ausreicht, um dem Markt einen Impuls zu geben und einen nachhaltigen Umsatzanstieg hervorzurufen.

Nicht selten reicht hier sogar aus, ein bereits vorhandenes Produkt durch mehr Service und möglicherweise einen kundengerechteren Vertriebskanal wieder attraktiv zu machen. Wenn das Unternehmen in der Lage ist, mit der Produktinnovation einem neuen Service oder einem verbesserten Vertrieb einen bisher nicht gekannten Wertbeitrag zu leisten, ist der Erfolg des neuen Angebots gesichert.

Kreativität als Basis für Produktinnovation

Häufig beginnen die Unternehmen erst unter Druck des Marktes, sich zu überlegen, wie sie ein eingeführtes Produkt wieder interessant machen können. Dies ist vor allem dort zu beobachten, wo ein Produkt, das wegen seiner Umsatzstärke zu den Eckpfeilern im Sortiment eines Anbieters zählt, in die Jahre gekommen ist. Hier werden dann glücklicherweise auch ansonsten nicht sehr innovative Unternehmen kreativ und leisten Großes.

Einer der Märkte, die sich sehr stark im Umbruch befinden – was die Wettbewerbsbedingungen für die Marktteilnehmer nicht gerade erleichtert -, ist der europäische und insbesondere der deutsche Pharmamarkt:

  1. Der Kostendruck im Gesundheitswesen nimmt ständig zu; auch innovative und noch durch Patente geschützte Präparate sind zunehmend von Kostensenkungsmaßnahmen und anderen Restriktionen betroffen.
  2. Pharmaunternehmen haben nach einer EU-Entscheidung keine Möglichkeit, für Arzneimittel direkt beim Verbraucher zu werben und dadurch einen Pull zu erzeugen.
  3. Die Patienten sind aufgrund des verbesserten Informationszugangs (wie Internet) ohne weiteres in der Lage, sich über ihre Krankheit und die entsprechenden Therapiemöglichkeiten zu informieren. Sie sind also nicht mehr nur auf die Informationen angewiesen, die durch den Arzt oder den Apotheker an sie herangetragen werden. Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass die Pharmaunternehmen, die jahrelang weder Umsatz- noch Gewinnsorgen hatten, sich stark unter Druck fühlen und geradezu gezwungen sind, innovative Ideen zu entwickeln.

Nicht selten wird ein Unternehmen erst dann innovativ, wenn es gilt, aus einer Not eine Tugend zu machen. Und in nicht wenigen Fällen gelingt es sogar unter Druck, bessere Lösungen zu entwickeln, als sie ohne diesen Druck möglich gewesen wären.

Denn in der Regel macht sich ein Hersteller wenig Gedanken um eine zeitgemäße Gestaltung seines Produkts, wenn der entsprechende Verlauf des Produktlebenszyklus ihm keine Sorgen macht. Das große Nachdenken beginnt erst, wenn die Kunden beim Kauf zögern oder sogar die Konkurrenzprodukte dem eigenen Angebot bereits den Rang streitig machen.

Ein traditioneller Anbieter grundsolider Automobile wie Opel/General Motors hat erst kürzlich begonnen, laut über innovative Produkte nachzudenken, und hat die Öffentlichkeit dann auch schnell mit ersten Ergebnissen des Denkprozesses überrascht: 40 Prozent der Produktion sollen in Zukunft mit innovativen Produkten in Topqualität bestritten werden. So sollen das angeschlagene Image verbessert werden und die Verkaufszahlen insgesamt wieder steigen.

Zum Beispiel will man mit dem zwischen allen herkömmlichen Kategorien und Modellreihen platzierten Hochdach-Kompaktwagen, dem Opel Meriva, auch dem Käufer eines kleinen Fahrzeuges großzügiges Raumgefühl und variable Innenausstattung bieten; oder mit dem völlig neuartigen FlexSpace- Sitzkonzept, das je nach Wunsch den vorn sitzenden Passagieren, aber auch denen auf der Rückbank ungewöhnlich viel Bewegungsfreiheit ermöglicht. Opel reagierte also auf den Druck des Marktes mit innovativen Veränderungen am Produkt beziehungsweise im Produktmix.

Die Risiken bei Produktinnovationen managen

Das Management steht vor der großen Herausforderung, die Risiken die in Verbindung mit Produktinnovationen stehen, zu managen.
Die typischen Risiken beim Angebot innovativer Produkte mit der hier erforderlichen Komplexität, insbesondere wenn neue Kompetenzen schnell aufgebaut oder integriert werden müssen, sind als sehr hoch einzuschätzen. Mit folgenden Risiken können Sie als Innovationsmanager konfrontiert werden:

  1. Sehr langfristig angelegte Prognosen bezüglich des zu erwartenden Verkehrsaufkommens können sich als zu optimistisch erweisen.
  2. Es sind sehr lange Amortisationszeiten zu bedenken (bei einer Betriebsdauer von 30 Jahren ist der tatsächliche Projekterfolg erst gegen Ende, also nach 20 bis 25 Jahren, abschätzbar).
  3. Das Unternehmen übernimmt sämtliche Erstellungsrisiken, die bei der bisherigen Vorgehensweise auf mehrere Beteiligte verteilt waren, zum Beispiel Bodenrisiken, Genehmigungsrisiken, die Überschreitung von Realisierungszeiten und so weiter.

Deshalb sind noch gezieltere und wirksamere Risikomanagementsysteme erforderlich, weil das allgemeine Geschäftsrisiko mit dem Umfang der Verantwortlichkeiten steigt.

Quelle: Dietrich Neumann – Fünf Wege zum organischen Wachstum, ISBN: 3593373394


1Kommentare

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  1. 1 Graham Horton | 1. November 2014

    „Kein Produkt ist für die Ewigkeit gemacht.“ Nicht nur das – die Produktlebensdauer wird immer kürzer, und die Commoditisierung verläuft immer schneller. Neben dem im Artikel erwähnten Bedarf an neuen Risikomanagementsysteme braucht es effektive Strategien gegen die Konkurrenz aus Billiglohnländern.