Finanzen10 Tipps zur Reduzierung der Kosten im Unternehmen

1. Jasager

Jasager sind Mitarbeiter und Manager, die zu oft Ja sagen – und das kostet. Sie sagen zu oft Ja, wenn der Kunde einen Extrawunsch anmeldet oder noch mehr Rabatt möchte – die Firma muss die Kosten tragen. Sie sagen zu oft Ja, wenn der interne Auftraggeber einen unmöglichen Projektauftrag erteilt – die Firma trägt die unterschätzten Kosten.

Der Jasager an sich ist ein Kostenfaktor, der durch Pro-Kopf-Vergleiche unschwer identifiziert werden kann: Jasager sagen einfach öfter als andere Kollegen Ja. Sie senken die Kosten der Jasager nicht, indem Sie sie anweisen, das störende Verhalten zu unterlassen. Sie senken sie vielmehr, indem Sie mit ihnen reden, sie für die Verhaltensauffälligkeit sensibilisieren und ihnen Instrumente der Verhaltensänderung an die Hand geben. Dieses Vorgehen entspricht dem Leitbild des Vorgesetzten als Personalentwickler, das derzeit Standard in den Aufgabenbeschreibungen für Führungskräfte ist. Übersteigt dieses Leitbild Ihre Führungsfähigkeit, holen Sie sich externe oder interne Unterstützung durch einen Trainer oder einen Coach.

2. Kundenorientierung

Kundenorientierung ist einer der übelsten Kostentreiber der letzten zehn Jahre. Kundenorientierung richtig verstanden bedeutet nichts weiter als: Was dem Kunden nutzt, soll ihm gegeben werden – weil er für seinen Nutzen auch bezahlt. Dieses simple Konzept missverstanden die meisten Unternehmer und Führungskräfte in den letzten Jahren gründlich. Sie meinten, dem Kunden alles geben zu müssen, was ihnen gerade einfiel: Werbegeschenke, Services, die keiner braucht, die sich aber gut anhören, unbezahlte Zusatzleistungen, honorarfreie Beratung, …

Das Dumme daran: Das kostet alles zusätzlich, weil der Kunde nicht dafür bezahlt – weil es ihm nichts bringt! Kundenorientierung heißt Orientierung am Kundennutzen, nicht an irgendwelchen Zusatzleistungen, die keiner will! Wieder ein Beispiel für das Qualitätsparadoxon der Kostensenkung: Wenn die Kosten steigen, fällt seltsamerweise oft dabei die Qualität. Denn viele Kunden wollen eben keine Werbegeschenke, sie wollen ihren Nutzen befriedigt sehen. Doch genau das schaffen viele Unternehmen nicht – deshalb verschenken sie lieber unverlangte Zusatzleistungen.

Kundenorientierung heißt: Der Kunde kriegt das, was er wünscht und braucht – wenn, sofern und soweit er dafür bezahlen kann. Kann er das nicht, soll er sich einen anderen suchen, der ihm kostenlos ein Bier ausgibt. Seltsamerweise haben die meisten Kunden Kundenorientierung weit besser verstanden als die meisten Unternehmer, die damit ihre Kosten in Grund und Boden fahren. Viele Kunden sagen: »Wozu brauche ich denn diesen Service und diese Zusatzleistung? Liefert mir lieber gute Qualität!« Kundenorientierung heißt: Nur was bezahlt wird, wird gemacht. Ein Unternehmen ist schließlich kein Wohlfahrtsverband. Streichen Sie alles »Kundenorientierte«, was sich nach sachverständiger Überprüfung nicht rechnet.

3. Lagerhaltungskosten

In den meisten Lagern werden Kosten verschwendet, weil die Lager fast ausschließlich nach Liefergrad und nicht auch nach Kostenkalkül gemanagt werden. Der neue Lagerist eines Mittelständlers senkt das gebundene Kapital um 16 Prozent, senkt damit die Komplexitätskosten und verhindert einen geplanten Lageranbau, indem er schlicht 43 Ladenhüter rauswirft, die seit Jahren nicht mehr oder vernachlässigbar gering abgerufen wurden. Warum hat das nicht bereits sein Vorgänger gemacht? Weil dieser nur den hohen Liefergrad im Auge hatte.

Lager müssen ständig schlank gehalten werden, sonst werden automatisch Kosten verschwendet. Dazu gehört auch, dass der kritische Bestand (ständig vorhandene Mindestmenge) überprüft wird: Bei vielen Lagerpositionen liegt er einfach zu hoch. Bei etlichen liegt er jedoch so niedrig, dass Produktionsausfälle (=Kosten!) verursacht werden. Für das Bestellmengen- Management sind ein gutes DV-gestütztes Lagerhaltungssystem und ein Lagerist, der damit umgehen kann, unabdingbar. Haben Sie beides?

Ein weiteres Potenzial für Lagerkostensenkungen ist just in time (JIT): Welche Lagerpositionen können Sie auflösen, weil just in time geliefert werden kann? Viele kleine und mittlere Unternehmen überprüfen diese Frage noch nicht einmal! Dabei haben viele Lieferanten inzwischen einen zuverlässigen JIT-Lieferservice.

Wird die Lagerhaltung ins Management der Wertschöpfungskette integriert, ergeben sich weitere Einsparungspotenziale. So berief der Lagerist eines mittelständischen Unternehmens ein Meeting mit F&E und Fertigungsleitung ein, legte eine Liste mit 92 Doubletten vor und fragte: »Kann man diese Teile nicht alle so vereinheitlichen, dass wir nur noch die Hälfte der Lagerplätze brauchen?« Konnte man bei den meisten. Die Konstruktion von 24 Geräten wurde derart abgeändert, dass man statt mit sechs verschiedenen nur noch mit zwei Haltebolzen auskam.

Radikale Einsparungen lassen sich auch durch die Double-Loop-Frage erzielen, wie Chris Argyris sie nennt: »Brauchen wir überhaupt ein Lager? « Das heißt: Wozu wird ein Lager überhaupt gebraucht? So stellte ein kleines Unternehmen fest, dass ein Drittel seines Lagers für Reparaturen von Kundengeräten benötigt wurde. Daraufhin organisierte man die Reparaturen neu, indem man bestimmte Reparaturen nicht mehr vornahm und dafür einen Preisabschlag auf ein neues Gerät anbot, und indem man Reparaturen nur noch modulartig vornahm (Kleinteile wurden nicht mehr gelagert). Dadurch sank der Lagerbestand auf 20 Prozent.

Die Liste der Kostensenkungspotenziale ließe sich endlos fortsetzen. Doch das ist nicht nötig – Ihr Lagerleiter und sein Team kennen diese Liste. Dass Sie unter Umständen davon noch nichts wissen, liegt am Trivialitätsgesetz der Kostensenkung: Viele Lagerleiter denken immer noch nicht an die Kosten, sondern nur an den Liefergrad. Sobald Sie die Lagerleitung sanft umerzogen haben, sprudeln auch die Ideen.

4. Mobbing

Wie hoch die durch Mobbing entstandenen Kosten sind, muss man heutzutage wohl keinem mehr sagen. Trotzdem wird Mobbing vom Management mehrheitlich geduldet. Man drückt halt beide Augen zu. Das ist Geldverschwendung und Firmensabotage. Ein Vorgesetzter, der in seinem Führungsbereich von Mobbing weiß – das ist wirklich nicht zu übersehen – und es duldet, macht sich der Firma gegenüber schuldig. Der Vorgesetzte dieses Vorgesetzten macht sich mitschuldig. Mobbing vernichtet Produktivität. Vernichten Sie Mobbing. Das ist harte Arbeit.
Aber keiner wird wohl behaupten, dass einem Kostensenkungen in den Schoß fallen.

5. Qualifikationsmängel

Qualifikationsmängel verursachen Kosten. Je schlechter die Qualifikation eines Managers oder Mitarbeiters, desto kleiner seine Produktivität. Das ist jedem klar. Trotzdem zählt dieser Kostenfaktor zu den Tabuthemen bei Kostensenkungen. Denn jeder Vorgesetzte geht davon aus, dass seine Führungskräfte und Mitarbeiter die für ihre Aufgaben nötige Fachkompetenz mitbringen. Das tun sie viel zu häufig jedoch nicht – und das gilt für alle Hierarchiestufen. So gibt es etliche Geschäftsführer und Unternehmer, die noch nie etwas von einer »Renner-Penner-Analyse« gehört haben und auch sonst nicht auf die Idee kommen, rentable von unrentablen Kunden zu unterscheiden – und das verursacht völlig unnötige Kosten!

Die Qualifikationsmängel bei Vertriebs- und Verkaufsleitern können in jeder zweiten Fachpublikation im Bereich Verkauf nachgelesen werden:

Zum Vertriebs- oder Verkaufsleiter wird häufig immer noch der beste Verkäufer befördert. Dadurch verliert man seinen besten Verkäufer und gewinnt einen schlechten Vorgesetzten – und das kostet! In einer Fertigungsstraße eines Mittelständlers kam es jüngst zu einem 14-stündigen Totalausfall (Kosten!), weil 34 von 46 Mitarbeitern die falschen Schrauben in die Werkteile einzusetzen versuchten: Der Schraubenhersteller hatte die Verpackungen gewechselt, sodass die Mitarbeiter die passenden Schrauben nicht mehr an der Verpackung erkennen konnten. Das heißt, sie wussten nicht einmal, welche Schrauben sie in den letzten drei Jahren eingeschraubt hatten – sie waren immer nach der Verpackung gegangen. Qualifikationsmängel treten bei jedem Mitarbeiter, jedem Manager täglich auf.

Das heißt: Jeden Tag werden völlig unnötige Kosten verursacht, die jedem offensichtlich sind, der die Augen aufmacht: Man muss lediglich darauf achten, wo Mitarbeiter und Manager Probleme haben, wo wiederholt Fehler auftauchen und wo sie hinter den besten ihrer Kollegen herhinken. Diese Qualifikationsmängel kosten jeden Tag jedes Unternehmen Tausende Euros. Was wird mit diesem Einsparungspotenzial gemacht? Man ignoriert es. Man sucht Schuldige und weist diese an: »Das darf nicht wieder vorkommen.« Anstatt dass man dafür sorgt, dass sie das fehlende Fachwissen erwerben. Dafür ist in den seltensten Fällen ein Seminar nötig. In der Regel ist es sogar kontraproduktiv. Qualifikationsmängel behebt man am schnellsten, einfachsten und kostengünstigsten per Training on the job.

Wenn der zuständige Vorgesetzte sieht, dass Fehler, Nacharbeiten, Kostenverschwendung, Unwirtschaftlichkeit oder Unfälle bei seinen Mitarbeitern auf Qualifikationsmängel zurückzuführen sind (und nicht, wie unerfahrene Vorgesetzte häufig meinen, auf geringe Motivation), dann nimmt er den Mitarbeiter beiseite und zeigt ihm oder lässt ihm zeigen, wie es richtig gemacht wird, und kontrolliert den Lernerfolg nach einiger Zeit auch. So einfach ist es, Kosten zu senken. Wenn Ihre Führungskräfte dazu nicht in der Lage sind, dann liegt es mit hoher Wahrscheinlichkeit daran, dass sie nicht dazu angehalten werden. Für diese recht einleuchtende Vorgehensweise gibt es ein Schlagwort: der Vorgesetzte als Personalentwickler.

6. Qualitätsmängel

Verlagern Sie die Qualitätsprüfung weitestgehend in die Produktion. Sind beide voneinander getrennt, denkt sich der produzierende Mitarbeiter nämlich: »Ach was, wenn das Teil fehlerhaft ist, schickt es die Qualitätssicherung bestimmt wieder zurück.« Diese Organisation der Qualitätssicherung (QS) produziert geradezu Qualitätsmängel und damit Kosten.

Prüft der wertschöpfende Mitarbeiter dagegen selbst seine Qualität, reduziert er damit automatisch die Mängelkosten und die Lohnkosten der QS-Stelle, deren Mitarbeiter nun in die Produktion verlagert werden können. Damit senken Sie nicht nur Ihre Kosten, Sie steigern auch Ihre Produktivität bei gleicher Lohnsumme. Spart man richtig, sinken nicht nur die Kosten, es steigt auch die Qualität. Außerdem realisieren Sie damit einen Grundsatz des lernenden Unternehmens: Wenn Mitarbeiter von außen geprüft werden, lernen sie nur bedingt, begangene Fehler zu vermeiden.

Fürs Lernen sind kurze Feedbackschleifen nötig. Eine separate QS betoniert geradezu Fehler und ihre Kosten. Falls die Mitarbeiter nach Akkord bezahlt werden, muss natürlich die Entlohnung entsprechend angepasst werden. Rechnen Sie das mal durch. Es rechnet sich.

7. Säumige Kunden

Können Sie sich vorstellen, in einem Restaurant ein Schnitzel zu bestellen, es zu essen, danach ohne Bezahlung (und ohne Anschreiben) die Lokalität zu verlassen, an einem anderen Tag wiederzukommen und dieselbe Zechprellerei nochmals zu riskieren? Unvorstellbar? In der Gastronomie ja, in Ihrem Unternehmen nein.

Es gibt in fast jedem Unternehmen Kunden, die immer noch beliefert werden, obwohl sie nicht mehr zahlen (können). So verrückt es klingt:

Dort weiß die rechte Hand nicht, was die linke tut. So läuft der Finanzdirektor schon Amok wegen der zunehmenden Außenstände – doch der Verkauf verkauft munter weiter an die schlechten Kunden. Nicht nur, dass damit die Kostensituation unnötig aufgeheizt wird, auch der Cashflow wird beschädigt; und das ist die viel gravierendere Konsequenz. Denn es gehen mehr Unternehmen wegen Liquiditätsproblemen ein als wegen Kostenproblemen.

Lassen Sie die Finanzabteilung eine Liste mit säumigen Kunden aufstellen. Daraus muss erkenntlich sein, wie viele Rechnungen ausstehen und wie hoch der ausstehende Betrag ist. Lassen Sie die Liste als Rangliste erstellen. Schicken Sie jedoch den Finanzchef damit nicht zum Verkaufsleiter. Die beiden kriegen sich darüber nur unnötig in die Haare.

Der Verkaufsleiter wird nämlich darauf bestehen, dass selbst diese Kunden weiter beliefert werden. Er wird argumentieren, dass die sich schon wieder berappeln werden. Er denkt jedoch: »Ich lass mir doch nicht meine Umsatzziele von einem aus den Finanzen kaputt machen!« Sie sehen daran wieder einmal: Kostensenkung ist nicht so sehr eine Frage der Entdeckung von Kostensenkungspotenzialen, sondern der Verhandlungskompetenz innerhalb des Unternehmens selbst und vor allem zwischen den konkurrierenden Abteilungen.

Deshalb muss über einen Lieferstopp die Geschäftsführung entscheiden. In vielen Unternehmen tut sie das anhand eines Lieferstopp-Kriteriums, zum Beispiel: »Ab der zweiten nicht bezahlten Rechnung wird nicht mehr beliefert.« Dabei wird auch festgelegt, ab welchem Tag eine Rechnung als nicht bezahlt gilt, oder welche Sicherungsmaßnahmen (zum Beispiel Lieferung unter speziellem Eigentumsvorbehalt) alternativ oder flankierend ergriffen werden sollen. Sind diese Kriterien verabschiedet, dann und erst dann wird sich der Verkaufsleiter der Order von ganz oben fügen. Danach muss der Lieferstopp trotzdem überwacht werden und zwar von der internen Auftragsannahme. Denn es gibt nicht wenige Verkäufer, die trotz offiziellem Lieferstopp einen Kunden weiter beliefern, weil in vielen Unternehmen die Auftragsannahme eben nicht kontrolliert, ob der Kunde überhaupt noch beliefert werden darf. Erteilen Sie entsprechend Anweisung.

8. Zero-Base-Budgeting

Es gibt in fast jedem Unternehmen eine Höllenmaschine, die jedes Jahr die Kosten in die Höhe treibt. Die Rede ist vom herbstlichen Budgetierungs- Ritual. Selbst in Zeiten knapper Kassen verläuft das Ritual wie folgt: Jede Abteilung legt ihr Budget fürs Folgejahr vor und zwar nach der Gleichung:

neues Budget = altes Budget plus Aufschlag

Die Geschäftsführung genehmigt das neue Budget minus Abschlag. Da die Abteilungen dies wissen, schlagen sie, um zum Beispiel eine vierprozentige Steigerung zu bekommen, einen siebenprozentigen Aufschlag vor. Mit diesem Mechanismus steigen die Kosten unfehlbar in jedem Jahr, gleichsam einem Naturgesetz folgend.

Diese, in der Finanzwissenschaft Inkrementalismus genannte Höllenmaschine wird damit begründet, dass in jedem Jahr eben alles teuerer wird. Das ist ausgemachter Blödsinn. Denn dieses Argument stellt auf die allgemeine Preisteuerungsrate (Inflation) ab. Und wer auch nur ein bisschen etwas davon versteht, weiß, dass die Inflationsrate nicht nur sagt, dass vieles teurer, sondern dass auch vieles billiger wird. Dass ausgerechnet die Budgets Ihrer Abteilungen nur Leistungen enthalten, die allesamt teurer geworden sind, ist eine mathematisch-statistische Unmöglichkeit.

Da diese Unmöglichkeit schon lange bekannt ist, gibt es auch schon lange ein Verfahren, um diese Höllenmaschine abzustellen: Zero-Base-Budgeting (ZBB). Dessen Prinzip ist einfach: Jedes Jahr wird nicht auf das alte Budget aufgeschlagen, sondern von null aus neu kalkuliert.

Zero-Base-Budgeting Beispiel

Das Spesenbudget eines Mittelständlers mit einstelligem Millionenumsatz wuchs in den letzten zehn Jahren im Schnitt jährlich um circa sechs Prozent. Das liegt auf jeden Fall klar über der Inflationsrate (schon dieser Umstand müsste zu denken geben). Also führt der Vertriebscontroller für den kleinen Bereich der Bewirtungsspesen ZBB ein. Er sagt zu den Verkäufern: »Rechnet einfach mal hoch, wie oft ihr eure Kunden im Jahr bewirten müsst, und multipliziert das mit dem Betrag, der euch vernünftig erscheint, um einen Kunden angemessen zu bewirten. Bitte kategorisiert dabei nach A-, B-, und C-Kunden.« Diese Rechnung würde ein Ausbilder nur ungern einem angehenden Bürokaufmann stellen, weil sie gar zu einfach ist.

Tatsächlich rechnet eine der sieben Verkaufsgruppen mit dieser Methode ihr Bewirtungsbudget um 30 Prozent herunter: Der Pro-Kunde-Betrag hatte sich in den letzten Jahren weit über die wirtschaftliche Notwendigkeit hinaus aufgebläht – eben einfach, weil man ihn ständig extrapoliert hatte. Das ist exakt die erstrebte Wirkung von Zero-Base-Budgeting. Bei den sechs anderen Verkaufsgruppen bricht die offene Revolte aus. Sechs Regionalleiter sagen mehr oder minder dasselbe: »Das können wir nicht. Wir können nicht von null auf rechnen. Wie soll denn das gehen? Wir brauchen doch eine Basis, wir brauchen die Vorjahreswerte, um überhaupt rechnen zu können!«

An dieser Stelle ist die Geschäftsleitung gefordert. Denn der Controller kann die Regionalleiter nicht anweisen, rechnen zu lernen. Diese Anweisung müsste die Geschäftsleitung geben. Dann müsste sie dafür sorgen, dass ein interner oder externer Trainer den Regionalleitern und ihren Verkäufern das Rechnen beibringt. Das tut die Geschäftsführung aber nicht.

Weil sie a) selbst nicht rechnen kann und Zero-Base-Budgeting nicht versteht und b) meint: »Lasst die Verkäufer in Ruhe, die haben’s schon schwer genug.«

Acht Monate später wird das Unternehmen aufgekauft. Ironischerweise von einem Konkurrenten, der seit fünf Jahren ZBB betreibt. Wer nicht rechnen kann, den bestraft das Leben. Nicht immer so hart wie in diesem Beispiel. Aber immer hart.

Daher: Ernennen Sie einen Zero-Base-Budgeting Projektleiter. Er soll sich einlesen und einlernen, ein gutes Training besuchen und mit einigen Anwendern sprechen. Wählen Sie den Projektleiter so aus, dass er gut mit Zahlen kann, sehr durchsetzungsstark und dabei diplomatisch ist und auch gut anderen in einfachen Worten die Methode nahe bringen kann (er oder sie braucht also Trainerkompetenz). Dann starten Sie einen Pilotdurchgang mit einer Abteilung oder einem bestimmten Budget innerhalb einer Abteilung, das übersichtlich und klein ist und von Menschen geführt wird, die nicht gerade zu den Verhinderern zählen. Die Erfahrungen in diesem Pilotprojekt benutzen sie, um Zero-Base-Budgeting nach der Salamitaktik scheibchenweise im ganzen Unternehmen einzuführen. Übrigens: Zero-Base- Budgeting ist eine hervorragende Methode zur Ausbildung eines starken Kostenbewusstseins im Unternehmen.

9. Ideen-Killer

Oft haben die Mitarbeiter ausgezeichnete Ideen, wenn es um Kostensenkungen geht. Oft werden diese Ideen jedoch nicht umgesetzt. In einem kleinen Betrieb in Niedersachsen errechnete die Sekretärin des Inhabers, dass im letzten Jahr mit den ignorierten Vorschlägen der Mitarbeiter zur Kostensenkung zweimal so viel Kosten hätten eingespart werden können wie mit der Kosteninitiative des Inhabers. Der Inhaber erschrak gewaltig, gelobte Besserung und engagierte einen persönlichen Coach.

Zusammen mit dem Coach begann er, die Ideen-Killer in seinem Betrieb aufzuspüren und zu eliminieren.

Killer Nr 1: Akzeptanz von Ideen

»Meine Mitarbeiter haben oft abstruse Ideen!« Stimmt. Aber eben nur oft. Zwei von zehn Vorschlägen sind dagegen bares Geld Wert. Doch weil sich der Inhaber unbewusst von der Majorität der schlechten Ideen beeindrucken ließ, entgingen ihm auch die guten Ideen. Abhilfe: Ab sofort sammelt der Inhaber sämtliche Vorschläge schriftlich und überlegt sich erst dann, welche brauchbar und welche unbrauchbar sind.

Killer Nr 2: Mangelnde Anerkennung

»Die Leute wollen immer Geld sehen!« Das nehmen zwar viele Vorgesetzte an, aber das stimmt vor allem in Kleinbetrieben nicht. Dort sind die Mitarbeiter noch so loyal, das Klima noch so familiär, dass sie gerne etwas für ihren Betrieb tun, denn sie sind der Betrieb – wenigstens fühlen sie so. Der Inhaber hätte sich also nur artig für jeden Vorschlag bedanken müssen – und zwar vor allem auch für die schlechten. Denn wer einmal abgelehnt wird, macht nie wieder einen Vorschlag. Doch dazu war der Inhaber kommunikativ bisher nicht in der Lage. Sein Coach half dem ab.

In mittelständischen Betrieben empfiehlt sich als Anerkennung eine Beteiligung an der erzielten Kosteneinsparung. Einige Unternehmen zahlen 10 Prozent, andere zahlen fixe Prämien, je nachdem, in welche Größenklasse der Einsparung ein Vorschlag fällt.

Die meisten Unternehmen tun das nicht. So bekam der Lagerleiter eines Betriebs für seinen Vorschlag, der allein im ersten Jahr 12 000 Euro an Kosten einsparte, zwei Freikarten fürs örtliche Freizeit- und Erlebnisbad im Wert von 30 Euro. Der Mann macht a) nie wieder einen Vorschlag und produziert b) nun seinerseits Leerkosten, um sich anderweitig schadlos zu halten.

10. Cashflow-Sicherung

Wenn Unternehmen Kosten senken müssen, sind sie meist so auf die Kostensenkung fixiert, dass sie einen viel wichtigeren Parameter übersehen: den Cashflow, vereinfacht übersetzt: die flüssigen Mittel zur Bedienung der anstehenden Ausgaben. Es geraten sehr viel mehr Unternehmen wegen Liquiditätsproblemen in die Krise als wegen nicht konkurrenzfähiger Kosten. So ist die Zahlungsunfähigkeit bei vollen Auftragsbüchern keine Seltenheit bei Insolvenzfällen: Die Aufträge sind da, können aber nicht bedient werden, weil die Vorfinanzierung nicht steht, da die Banken sich inzwischen weitgehend aus der Mittelstandsfinanzierung zurückgezogen haben.

Der Cashflow, nicht die Kosten, ist gerade in Kostensenkungszeiten die wichtigste betriebliche Steuerungsgröße. Angesichts dieser Wichtigkeit ist es haarsträubend, dass der Cashflow in den meisten kleinen und mittleren Unternehmen von Hand mit Tabellenkalkulationsprogrammen errechnet wird! Das dauert erstens viel zu lange und ist zweitens nicht in der nötigen Häufigkeit machbar; einmal ganz abgesehen von der Ungenauigkeit dieser Kalkulationen. Wenn ein Verkäufer einen Auftrag an Land zieht, muss ich sofort wissen, ob dieser Auftrag mir den ersehnten warmen Umsatzregen bringt oder der Tritt ist, der mein Unternehmen von der Klippe in den Abgrund der Illiquidität stürzt.

Ist dieses sofortige Wissen nur mit einer eigenen Controlling-Abteilung machbar? Nein. Dazu braucht es nur einen einzigen Mann – falls er das richtige System auf dem Rechner hat. Wenn so ein System bei Kunden installiert wird, sind die Geschäftsführer regelmäßig fassungslos, dass es nicht nur im Alleingang den Cashflow überwacht, sondern dass es auch noch etliche bestehende Stellen im Controlling überflüssig macht – auch ein Einsparungspotenzial. Daher: Behalten Sie gerade bei der Kostensenkung Ihren Cashflow Tag und Nacht im Auge. Sonst sind Sie buchstäblich im Blindflug unterwegs und sehen die Insolvenzmauer nicht kommen.

Autor: Johanna Joppe, Christian Ganowski – Kosten senken- jetzt! ISBN: 3593372274


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