Renditefaktor Personal – Wertschöpfung durch die Belegschaft

Nach dem Eintritt in ein neues Jahrtausend befinden wir uns in einer Wissensökonomie, und es kann kein Zweifel mehr daran bestehen, dass die Mitarbeiter der Hebel zum Gewinn sind. Abgesehen von den Mitarbeitern sind alle anderen Aktiva eines Unternehmens inaktiv. Sie sind passive Ressourcen, die nur durch menschliches Eingreifen Wert erzeugen können.

Der Schlüssel zu einem langfristig profitablen Unternehmen oder zu einer robusten Wirtschaft ist die Produktivität der Mitarbeiter – des Humankapitals. Für die amerikanische Volkswirtschaft, in der über die Hälfte des Bruttoinlandsproduktes auf den Sektor Informationstechnologie entfällt, gilt ganz offensichtlich, dass fachkundige Mitarbeiter die treibende Kraft sind.

Die Börse hat Dienstleistungs- und Technologieunternehmen einen Marktwert zugesprochen, der ihren Buchwert um ein Vielfaches übertrifft, und auf diese Weise die wirtschaftliche Hebelwirkung des menschlichen Wissens anerkannt. Mit Hebelwirkung ist die Nutzung von Vermögenswerten zur Steigerung der Kapital- oder Umsatzrendite.

Typische Beispiele sind Eigenkapital- und Fremdkapitalfinanzierung. Durch Aktienemissionen oder Kredite können Unternehmen benötigte Mittel beschaffen. Sie sind bestrebt, mit diesen Mitteln Renditen zu erzielen, die über den Kapitalkosten liegen. Die meisten Manager und Analysten sind inzwischen zu der Erkenntnis gelangt, dass das Humankapital eine große potenzielle Hebelwirkung besitzt.

Im April 1999 ging die Investmentbank Goldman Sachs an die Börse und erreichte bei ihrer Neuemission einen Marktwert von 36 Milliarden Dollar – das Vierfache ihres Sachanlagevermögens. Würde man den Buchwert des Unternehmens von den 36 Milliarden Marktwert abziehen und den Restbetrag durch die Anzahl der Beschäftigten zum Zeitpunkt des Börsengangs dividieren, ergäbe sich daraus ein schlagendes Beispiel dafür, wie stark der Kapitalmarkt die Hebelwirkung des Humankapitals einschätzt.

Auswirkungen auf das Unternehmensmanagement

Die größte Herausforderung für Unternehmen in den nächsten zehn Jahren besteht darin, angemessen auf den Wandel von einer industriellen zu einer Wissensökonomie zu reagieren. Er erinnert uns daran, dass jede Organisation den Zweck und die Funktion hat, spezialisiertes Wissen in eine gemeinsame Aufgabe zu integrieren.

Das Wissen ist zum entscheidenden Differenzierungsfaktor geworden, und dieser Umbruch ist in allen Aspekten des Unternehmensmanagements spürbar, sei es die Leistungsfähigkeit des Geschäftes, Marketing, Organisationsstruktur oder Investitionen in Mitarbeiter. All diese Bereiche hängen direkt oder indirekt davon ab, ob man eine klare Vorstellung von der Fähigkeit der Mitarbeiter zur Bewältigung unvorhergesehener, massiver und meist auch schneller Veränderungen hat. Bontis weist darauf hin, dass das Humankapital – als Anwender der Informationstechnologie – die entscheidende Voraussetzung für ein effektives Management des Unternehmenswissens ist, das zu besseren Geschäftsergebnissen führt.

Letzten Endes wird immer deutlicher, dass ein Unternehmen ohne klare Daten über die Tätigkeit und Produktivität des Humankapitals praktisch keine Chance hat, sich im Wettbewerb zu behaupten.

Der Bedarf an Daten über das Humankapital ist groß. Doch es liegt eine Ironie darin, dass ausgerechnet die Kapazitäten, die den Unternehmen dank der Informationstechnologie zur Verfügung stehen, häufig das Verständnis von Ereignissen und angemessene Reaktionen behindern. Der bei weitem größte Teil der unternehmensintern gespeicherten Daten wird auf eine Weise gesammelt und organisiert, die Manager nicht dabei unterstützt, Probleme und Chancen im Bereich Humankapital zu erkennen und steuernd einzugreifen. Da die Mitarbeiterkosten heute über 40 Prozent der Unternehmensausgaben ausmachen können, ist es schlicht unverzichtbar, den Ertrag des Humankapitals zu messen.

Die Wichtigkeit eines Systems zur Erfassung qualitativer und quantitativer Mitarbeiterdaten

Das Management benötigt ein System von Messkriterien, das die Kosten- und Produktivitätskurven der Belegschaft beschreibt und prognostiziert. Darüber hinaus gibt es die noch wichtigeren qualitativen Maßstäbe. Quantitative Maßstäbe betreffen Kosten, Kapazität und Zeit.

Qualitative Maßstäbe beziehen sich auf Werte und menschliche Reaktionen. Die quantitative Seite zeigt uns, was passiert ist, während uns die qualitative Seite darauf schließen lässt, warum etwas passiert ist. Zusammen lassen sie uns Ergebnisse, Triebkräfte und Ursachen erkennen. Wenn wir beispielsweise steigende Kosten oder lange Lieferzeiten bemerken, stellen wir vielleicht fest, dass Qualitätsprobleme die Ursache sind. Produktmängel führen zu Nacharbeiten und verlangsamen damit die Lieferzeit. Dies wiederum erzeugt Unzufriedenheit bei den Kunden, die sich vielleicht nach anderen Anbietern umsehen. Verlorene Kunden treiben die Marketingkosten in die Höhe, was letztlich auch die Produktkosten steigen lässt, und so fort.

Rummler und Brache stellen ausgehend von ihren Erfahrungen in der Verbesserung von Unternehmensprozessen fest: „Nach unserer Überzeugung ist die Messung das zentrale Instrument für das Management und die Verbesserung der Mitarbeiterleistung und verdient als solches eine Sonderbehandlung.“ Sie erläutern, was ohne Messung unmöglich ist:

1. Kommunikation spezifischer Leistungserwartungen
2. Kenntnis der Vorgänge im Unternehmen
3. Identifizierung von Leistungslücken, die analysiert und beseitigt werden sollten
4. Feedback, das die Leistungen mit Standard- oder Benchmark-Bezugsgrößen vergleicht
5. Wahrnehmung von Leistungen, die belohnt werden sollten
6. Unterstützung von Entscheidungen zu Ressourcenverteilung, Planungen und Zeitplänen

Wenn wir unser wichtigstes werterzeugendes Kapital nicht messen können, können wir es auch nicht managen.

Der Datenwertzyklus

Im Zentrum des Zyklus von den Daten zur Wertschöpfung stehen die Mitarbeiter. Tatsächlich handelt es sich dabei nicht um ein Kontinuum, sondern um einen Zyklus, weil Daten aus einer Phase auch auf die vorangehenden Stufen zurückwirken können.

Um einen Ansatz zur Messung von Humankapital zu finden, müssen wir uns ansehen, wie dieses eingesetzt wird. Wie erwähnt, menschliche Fähigkeiten oder Kenntnisse sind für ein Unternehmen ohne Wert, solange sie nicht auf eine Geschäftssituation angewandt werden. Wertschöpfung beginnt immer bei den Zielen des Unternehmens. Diese Ziele werden von oben nach unten wirksam und verlaufen über die Geschäftsbereiche bis zu den Tätigkeiten der Personalabteilung, die den Ausgangspunkt des Managements von Humankapital bilden.

Dort setzt der auf den Nachweis der Wertschöpfung zielende Prozess der Verknüpfung von Daten über das Humankapital ein.

Die Wertschöpfung lässt sich von der Datensammlung über die Unternehmensprozesse bis hin zu den wirtschaftlichen Ergebnissen verfolgen.

Der Zyklus fängt bei den Prozessen an, die mit der Planung, Gewinnung, Pflege, Fortbildung und Bindung von Humankapital zu tun haben. Die Wertschöpfung ist der wirtschaftliche Effekt, den Investitionen in das Humankapital nach sich ziehen. Das Humankapital wird von der Personalabteilung organisiert und auf die Geschäftsbereiche aufgeteilt. Dort wird es zusammen mit anderen Ressourcen eingesetzt, es wird „investiert“. Wenn Verbesserungen gelingen, wird Wert geschaffen. Diese Wertschöpfung entsteht sowohl durch Senkung der Kosten als auch durch Erzeugung von Umsatz, was letztlich zu Rentabilität und anderen Unternehmenszielen führt.

Ablauf des Daten-Wert-Zyklus

Schematisch gesehen läuft der Kreislauf wie folgt ab:

Phase 1: Humankapital

In Phase 1 wird Humankapital gewonnen, unterstützt und gebunden. Die interne Leistungsfähigkeit der Personalabteilung führt zu einer Kostensenkung. Verbesserungen der Zykluszeiten, Anreizprogramme oder Fortbildungsmaßnahmen können sich zudem günstig auf den Umsatz auswirken.

Phase 2: Einsetzen des Humankapitals

In Phase 2 wird das Humankapital für Aufgaben und Prozesse innerhalb der verschiedenen Unternehmensbereiche eingesetzt. Als Ergebnisse folgen daraus differenzierende Verbesserungen des Kundenservice, der Produkt oder Dienstleistungsqualität und/oder der Produktivität, gemessen an den Stückkosten. An diesem Punkt kommt es darauf an zu bestimmen, inwiefern diese Steigerung durch menschliches Handeln erreicht worden ist.

Phase 3: Wettbewerbsvorteile

Phase 3 konzentriert sich auf die aus diesen Verbesserungen resultierenden Wettbewerbsvorteile, die zu wirtschaftlichen Zielen führen. Wenn dies als ein kontinuierlicher Kreislauf verstanden wird, lassen sich viele Punkte finden, an denen die Wirkung interner Verbesserungen auf die Rentabilität eines Unternehmens eingeschätzt werden kann.

Optimierungsmöglichkeiten für das Humankapital

Die Gallup-Studie wird von Buckingham und Coffman in ihrem Buch „Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln“ ausführlich vorgestellt.

Im Mittelpunkt ihres Interesses steht, was gute Manager in der Zusammenarbeit mit Beschäftigten auszeichnet. Die entsprechenden Verhaltensweisen wurden mit Daten aus über einer Million Mitarbeiterbefragungen ermittelt, die Gallup in 25 Jahren durchgeführt hat. Auf der Suche nach den Kernelementen eines guten Arbeitsumfeldes haben die Autoren diese Masse von Daten ausgewertet. Wie sich herausstellte, bestand die Qualität dieser Manager aus einer Balance personal-, produktions- und servicebezogener Kriterien, die aus den Daten herausgefiltert wurden.

Anhand statistischer Standardmethoden suchten die Autoren nach Mustern und aufschlussreichen Fragen, um die Schlüsselfaktoren für den Erfolg zu finden. Aus dieser Arbeit kristallisierten sich schließlich zwölf Fragen heraus, die wir Ihnen im Folgendem vorstellen möchten:

1. Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird?

2. Habe ich die Materialien und Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen?

3. Habe ich bei der Arbeit jeden Tag Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann?

4. Habe ich in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung und Lob bekommen?

5. Interessiert sich mein/e Vorgesetzte/r oder eine andere Person bei der Arbeit für mich als Mensch?

6. Gibt es bei der Arbeit jemanden, der mich in meiner Entwicklung unterstützt und fördert?

7. Zählen bei der Arbeit auch meine Meinungen und Vorstellungen?

8. Geben mir die Ziele und die Unternehmensphilosophie meiner Firma das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist?

9. Sind meine Kollegen bestrebt, Arbeit von hoher Qualität zu leisten?

10. Habe ich innerhalb der Firma einen sehr guten Freund?

11. Hat in den letzten sechs Monaten jemand in der Firma mit mir über meine Fortschritte gesprochen?

12. Hatte ich bei der Arbeit bisher die Gelegenheit, Neues zu lernen und mich weiterzuentwickeln?

Diese zwölf Fragen können natürlich nicht alles abbilden, aber nach Angaben der Autoren werden damit die wichtigsten Informationen erfasst. Auffällig ist, dass Fragen zu Gehalt und Nebenleistungen gar nicht erscheinen. Das heißt nun nicht, dass sie keine Rolle spielen. Vielmehr werden faire Vergütung und Nebenleistungen vorausgesetzt, wie schon Herzberg in den fünfziger Jahren feststellte.
Wenn ein Unternehmen keine branchenüblichen Gehälter bezahlt, kann es fähige Mitarbeiter weder gewinnen noch halten. Und auch wenn die Bezahlung überdurchschnittlich ist, lassen sich damit andere Defizite nicht ausgleichen.

In den aufgezählten Fragen haben wir hervorgehoben, was uns an jeder Frage als der wesentliche Punkt erscheint. Diese Interpretation bedarf noch einiger zusätzlicher Erläuterungen. Sie sehen, dass das Wort „Gelegenheit“ zweimal erscheint. Die Begriffe „Kollegen“
und „sehr guter Freund“ sind verschieden, weil es bei den Kollegen nicht um die Beziehung geht, sondern die Qualität ihrer Arbeit. Ausgehend von den Hervorhebungen lässt sich erkennen, was die Mitarbeiter wünschen:

1. Sagt mir, was von mir erwartet wird.
2. Gebt mir die nötigen Ressourcen für meine Arbeit.
3. Gebt mir eine Tätigkeit, die zu mir passt.
4. Erkennt meinen Beitrag an.
5. Interessiert euch für mich als Mensch.
6. Fördert meine Entwicklung.
7. Zeigt mir, dass meine Meinung zählt.
8. Gebt mir das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist.
9. Bringt mich mit engagierten Kollegen zusammen.
10. Lasst mich einen engen Freund finden.
11. Gebt mir die Möglichkeit zu Fortschritten.
12. Gebt mir Gelegenheit zu persönlicher Entwicklung.

Man könnte natürlich einwenden, dass die Mitteilung von Erwartungen, eine Tätigkeit, die den eigenen Fähigkeiten enspricht und das Gefühl, dass die eigene Arbeit wichtig ist, persönliche Fragen sind. In gewisser Hinsicht stimmt das auch, aber entscheidend ist, dass sie in direktem Zusammenhang zu der jeweiligen Tätigkeit stehen.

Besonders auffallend erscheint uns, dass Kommunikation und zwischenmenschlicher Umgang praktisch alle Punkte der Liste durchziehen. Mit Ausnahme der Ressourcen beruhen alle Punkte auf der Kommunikation zwischen dem Einzelnen und seinen Kollegen oder seinem Vorgesetzten. Dies zeigt, dass es bei der Arbeit weniger um eine bestimmte Aufgabe als um die menschliche Interaktion geht.Natürlich müssen die Mitarbeiter ein Talent oder eine Fähigkeit mitbringen, und sie müssen ihre Fertigkeiten durch Erfahrung und Ausbildung entwickelt haben.

Aber noch wichtiger ist das Bedürfnis nach sozialer Interaktion bei der Arbeit. Mitarbeiter sollten am Arbeitsplatz nicht isoliert und völlig auf ihre Aufgabe fixiert sein. Dies ist eine wichtige Erkenntnis, die uns im Zusammenhang mit anderen Forschungsergebnissen noch einmal begegnen wird.

Autor: Jac Fitz-Enz – Renditefaktor Personal, ISBN: 359337062X

(cf)