PersonalFührung: Warum Sie den unscheinbaren Mitarbeiter stärker beachten sollten

Die Aufmerksamkeit vieler Führungskräfte konzentriert sich im Betriebsalltag auf folgende Mitarbeitergruppen:

  • die Low-Performer – also die Mitarbeiter, deren Arbeitseinstellung und -verhalten nicht den Erwartungen entspricht, weshalb man ihnen regelmäßig „auf die Füße treten“ muss. Und:
  • die High-Performer – also die Mitarbeiter, die fachlich fit und hochmotiviert sind und bei Bedarf auch eigenständig neue Problemlösungen entwerfen. Denn diese Mitarbeiter sind meist recht selbst- und karrierebewusst. Außerdem fordern sie von ihren Führungskräften Information und wenn nötig aktiv eine Unterstützung.

Die „fleißigen Bienen“ mehr beachten

Recht wenig Beachtung schenken die Führungskräfte hingegen meist den „grauen Mäusen“, die kompetent und ausdauernd sowie ohne große Forderungen zu stellen, ihre Arbeit verrichten. Sich mit diesen Mitarbeitern zu befassen, besteht für die Führungskräfte auch kein Anlass: Sie funktionieren ja.

Dabei bestünde hierzu Anlass. Denn die „grauen Mäuse“ oder treffender formuliert „fleißigen Bienen“ machen in der Regel mindestens zwei Drittel der Beschäftigten aus. Sie sind zudem zwar nicht das Herz und Hirn, aber das Rückgrat jedes Unternehmens. Und sie leisten aufgrund ihrer Zahl und Zuverlässigkeit meist den größten Beitrag zur Wertschöpfung der Organisation. Also sollten Führungskräfte diesen Mitarbeitern die verdiente Beachtung schenken – auch wenn es darum geht, die Leistung ihres Bereichs zu steigern.

Zum Steigern ihrer Leistung sind die „fleißigen Bienen“ in der Regel fähig und bereit. Unter folgenden Voraussetzungen:

  • Ihre Führungskraft nimmt die (Leistung der) „fleißigen Bienen“ überhaupt wahr und wertschätzt sie,
  • sie sucht den Dialog mit ihnen und
  • ihre Anforderungen und Erwartungen sind realistisch.

Das Rückgrat der Organisation stärken

Anders ist es, wenn Führungskräfte die „fleißigen Bienen“ mit überzogenen Forderungen konfrontieren wie: „Im kommenden Jahr muss Ihr Output um 50 Prozent steigen“. Eine solche Forderung wird als Affront erlebt. Nicht nur, weil die „fleißigen Bienen“ sie als Ausdruck mangelnder Wertschätzung ihrer bisherigen Arbeit erfahren, sondern auch weil sie wissen: Wenn ich diese Vorgabe auch nur annäherungsweise erfüllen möchte, dann bedeutet das so viel Mehrarbeit, dass ich noch spät abends hier sitze, wenn mein Lebenspartner die Kinder ins Bett bringt.

Das heißt: Die „fleißigen Bienen“ erleben einen so überzogenen Anspruch auch als mangelnde Rücksichtnahme auf ihre persönlichen Interessen. Also beginnen sie (innerlich) zu rebellieren und zu opponieren. Das heißt, das Rückgrat der Organisation wird geschwächt.

Anders reagieren diese Mitarbeiter jedoch, wenn sich eine Führungskraft mit ihnen zusammensetzt und zum Beispiel sagt: „Herr (oder Frau) Maier, Sie haben bisher von 100 Angeboten im Schnitt 27 in Aufträge umgewandelt. Eine gute Quote. Erachten Sie es unter gewissen Umständen als möglich, im Schnitt 30 von 100 Angeboten in Aufträge umzuwandeln?“ Dann antwortet jede „fleißige Biene“: „unter gewissen Voraussetzungen ja“.

Die Rahmenbedingungen für mehr Leistung schaffen

Also steht die Führungskraft nur noch vor der Herausforderung, mit dem Mitarbeiter zu klären, was die „Voraussetzungen“ sind. Das können die unterschiedlichsten Dinge sein. „Wenn ich besser im Verhandeln geschult wäre, …“, „Wenn ich mehr Entscheidungsspielräume hätte, …“ „Wenn ich …“ Die Aufgabe der Führungskraft ist es dann, die nötigen Voraussetzungen zu schaffen. Tut sie dies, kann sie sich auf die „fleißigen Bienen“ verlassen – auch weil diese im Kon-takt mit ihrer Führungskraft die Erfahrung gesammelt haben:

  • Ich und meine Leistung werden wahrgenommen und gewertschätzt.
  • Mein „Chef“ fordert nichts von mir, was unrealistisch ist. Und:
  • Er bietet mir die nötige Unterstützung.

Ungeachtet dessen sollte die Führungskraft am Ball bleiben – also regelmäßig die einzelnen Mitarbeiter fragen „Wie läuft’s? Schaffen Sie es?“. Und wenn das Signal „Nein“ oder „Ich weiß nicht“ lautet? Dann sollte sie dem Mitarbeiter das Angebot unterbreiten: „Lassen Sie uns noch mal zusammensetzen und …“. Dies ist wichtig! Denn selbst wenn die vereinbarten Ziele realistisch sind, dann setzt ihr Erreichen bei dem betreffenden Mitarbeiter doch ein teilweise verändertes Verhalten voraus. Das heißt, er muss punktuell seine „Komfortzone“ verlassen. Das fällt vielen „fleißigen Bienen“ schwer. Also benötigen sie eine angemessene Unterstützung.

Die High-Performer stärker einbinden

Und hier liegt in der Regel das Problem. Spricht man mit Führungskräften hierüber, dann erwidern sie meist: „Zu einem so intensiven Betreuen so vieler Mitarbeiter fehlt mir die Zeit.“ Schließlich bilden die „fleißigen Bienen“ die Mehrzahl der Mitarbeiter. Teilweise lässt sich dieses Problem lösen, indem man den Führungskräften vermittelt: Auch sie müssen mehr Selbstdisziplin im Arbeitsalltag zeigen. Denn noch immer delegieren viele Führungskräfte (anspruchsvolle) Fachaufgaben nicht konsequent genug.

Dabei gäbe es in ihrem Bereich meist Mitarbeiter, an die sie diese Aufgaben delegieren könnten: die High-Performer. Hierdurch würden die Führungskräfte zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen: Sie selbst würden entlastet und den High-Performern, die sich herausfordernde Aufgaben wünschen, würde eine Chance geboten, sich noch stärker zu profilieren.

Auch das Betreuen und Anleiten der „fleißigen Bienen“ könnten die Führungskräfte teilweise den High-Performern übertragen – zum Beispiel, indem sie gezielt aus einem High-Performer sowie zwei oder drei „fleißigen Bienen“ ein Arbeitsteam bilden, das gemeinsam eine Herausforderung meistern soll. Auch diese Möglichkeit nutzen Führungskräfte noch zu selten, um die Mehrzahl der Mitarbeiter in Bewegung zu versetzen und darauf hinzuarbeiten, dass ihr Bereich im Unternehmen beziehungsweise ihr Unternehmen im Markt zu den Top-Performern zählt.


Hans-Peter Machwürth

Über den Autor Hans-Peter Machwürth

Hans-Peter Machwürth ist Geschäftsführer der international agierenden Trainings- und Beratungsunternehmens Machwürth Team International (MTI Consultancy).

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