PersonalSmart Working: Neue Denkansätze in der Mitarbeiter- und Teamführung

Die heranwachsende (Manager-)Generation scheint sich mit dieser immer weniger zu identifizieren und abzufinden. So ist dringend Abhilfe geboten. Denn es ist offensichtlich, dass Firmen Collaboration, Innovation und Wachstum mit Lieferanten / Kunden evt. sogar Wettbewerbern wesentlich verbessern, wenn sie über „lernfähige“ Führungskräfte sowie einen hierarchiefreien und vernetzten Informations- und Wissensaustausch verfügen.

Die Zeit rast… Die informationstechnologische Erweiterung der Produkte / Dienste durch neue Kommunikationstechnologien und Industrie 4.0 Handlungsfelder, wie bspw. digitale Produktlebensläufe, von den Konstruktionszeichnungen bis zum After-Sales-Bereich und/oder die Nutzung Cyberphysischer Systeme (CPS) im Rahmen intelligenter (Partner-)Netze, die miteinander kommunizieren und interagieren.

Ist alles schön und gut… Wenn aber die Mitarbeiterpotentiale fehlen, die adäquat kommunizieren und vernetzen können, ist es müßig darüber zu spekulieren, ob wir zukünftig erfolgreich sind. Auch müssen diese „neuen Mitarbeiter“ die Key-Kompetenzen haben, um mit Konsumenten, Produzenten und Dienstleistern (z.B. Lieferanten, Kunden, Partnern und auch Wettbewerbern) hierarchiearm + selbständig interagieren zu dürfen.

Die Personalkompetenz des Managers ist so von größter Bedeutung, damit Unternehmen auf Dauer überleben. Dabei steht der interdisziplinäre Wertschöpfungsprozess im Vordergrund. Die meisten Führungskräfte sind aber nicht prozessorientiert. Lt. Hammer/Champy „richten Sie Ihr Augenmerk eher auf (unrealistische bzw. überzogene) Ziele, Einzelprobleme und Positionen. Dabei grenzen sie sich teilweise selbst aus, z.B., durch mangelnde Solidarität und nicht Einhaltung der (selbst-) verpflichtenden Entscheidungs- und Führungsleitlinien“.

Führungsqualität ist der Schlüssel für die Zukunft

1. These
Überall in der Gesellschaft ist eine große Sehnsucht nach Ehrlichkeit, Glaubwürdigkeit und qualitativ besseren Führungspersönlichkeiten zu verspüren, welche die notwendigen Reformen und umweltadäquaten Produkte/Dienste auf den Weg bringen. Weiterhin stehen aber Egoisten, Selbstoptimierer, Steueroptimierer und Zocker bei uns hoch im Kurs (Manager-Magazin Heft 04/2014).
Die heranwachsenden Generationen brauchen aber glaubhafte Entrepreneurs / Vorbilder die Werte im Unternehmen einhalten. Sie hat Anspruch auf Unterstützung und Empathie, nach der sie aber bei Führungskräften fast vergeblich suchen, weiß J. Rump: „Das Problem liegt daran, dass es in den Firmen an Vorbildern, Respekt und Wertschätzung leider mangelt.“

2. These
Über zwei Drittel aller Probleme in unserer Gesellschaft resultieren aus „verkrusteten“ Führungskulturen, die die notwendigen Reformen, „grünen“ Technologien/Dienste für unsere Umwelt und damit das qualitativsanfte Wachstum (Weniger ist Mehr!) nur bedingt zulassen. In vielen Unternehmen gleicht das Thema vorbildhafte Führung noch zu häufig einem bloßen Lippenbekenntnis. Der Osnabrücker Professor für Personalmanagement C. Steinert stellt in seiner aktuellen Studie sogar fest, dass „gute Führung zu wenig belohnt werde und in den Zielvereinbarungen nur eine untergeordnete Rolle spielt“. Schlimmer noch: „Schlechte Führung wird sogar toleriert, sofern das operative Ergebnis stimmt“.

3. These
Der Uni St. Galler Executive Education Report (SEER) belegt, dass die aktuelle Führungskräfteweiterbildung und -Entwicklung unbefriedigend ist. W. Ruigrok berichtet: „Less than one in twelve firms can quantify their ‘ROI on Learning’“ (www.es.unisg.ch/seer). Zusätzlich bestätigt die Studie von P. Jaeschke, FH St. Gallen/Schweiz, dass schlechte Projektführung viele Milliarden an zusätzlichen Kosten verschlingt.

Unternehmen vermitteln zwar die notwendige Fachkompetenz, aber die permanente Schulung der Key Skills für Führungskräfte, wie Beziehungs-/Vernetzungs-, Leadership- und Projektkompetenz, wird sträflich vernachlässigt. Doch gerade diese Fähigkeiten, die auf vorbildhaften Verhalten beruhen, sorgen für den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens.

Ein Paradigmenwechsel in der Führung ist angesagt

Eine Wirtschaft, die zu wenig in umweltadäquate Produktionsverfahren und Produktlösungen investiert, Fort- und Weiterbildung nicht am gesellschaftlichen Wertewandel fest macht und die Betriebskulturen durch Arbeitsverdichtung (Anforderungen und Doping steigen an, ohne dass die Ziele in der vereinbarten Zeit erreicht werden können) „verrohen“ lässt, verliert über kurz oder lang den Anschluss an eine „menschlichere“ Zukunft. Folgen sind u.a. starke Qualitäts-einbrüche, z.B. Rekord-Rückruf-Zahlen in der Automobilindustrie, Strategische Verirrungen bzw. (ungesetzliche) Manipulationen, Halbierung der Innovationsausgaben, etc. (siehe auch KfW-Innovationsbericht, Mannheimer Innovationspanel).

Die Lebensdauer der Unternehmen sinkt daher von Jahr zu Jahr. Ihre langfristige Überlebensfähigkeit zu sichern (und dies geht nicht mehr nur über Größe und Kauf von Marktanteilen), muss daher die erste Aufgabe der Führung sein. Die Herausforderungen der Zukunft bestehen Führungskräfte aber nur, wenn diese ihre Mitarbeiter auch bei risikoreicheren Innovationen / Projekten unterstützen. So stellt die Wirtschafts-Woche vom 07.04.2014, S.3 fest:

„Deutschlands Fortschritt steckt im Stau…“ Anzeichen dafür zeigen sich schon sehr deutlich in kapitalschwachen und bürokratischen Organisationen. Es geht daher schnellstens um die Entfaltung aller Potenziale (auch Freie Mitarbeiter), die in menschlichen Gemeinschaften, Organisationen und Unternehmen angelegt sind. Permanent State of the Art fortgebildete Experten und Führungskräfte können neue Fähigkeiten deutlich produktiver und schneller umsetzen, weil sie das vorher getrennt angeeignete Wissen auf eine sehr kreative Art und Weise gemeinschaftlich verknüpfen, um so nach noch besseren Lösungen zu suchen“ = Die Neuroplastizität des Gehirns, nach Prof. Dr. rer. nat., Dr. med. habil. Gerald Hüther, Neurobiologe Uni Göttingen. Verantwortung für umweltgerechtes Denken und Handeln wird dann für alle Beteiligten zum Bestandteil Ihres Lebens.

Führung ist situative Unterstützung und Vernetzung

„Die „klassische Führung“ steht deshalb vor ihrem Ende. Die Zeit der „Zirkel-Herrscher“ ist vorbei. An ihre Stelle tritt die „Parttime“-Führung im lateralen 360-Grad-Netzwerk…“ (Prof. Dr. Eric von Hippel, Spezialist für Wirtschaftlichkeit am Massachusetts Institute of Technology = MIT). Führung wird dabei jeweils von den (ITK-)Schlüsselmitarbeitern der Belegschaft getragen, die über die dafür notwendigen Kompetenzen und Fähigkeiten verfügen. Auch Stakeholder (Nutzer = Kunden, Lieferanten, Partner, Wettbewerber) können zeitweise die Führung von Teams/Projekten übernehmen.

Das Delegations- und Rotationsprinzip fördert die Entwicklung und Qualifikation der Mitarbeiter. Es steigert das Selbstwertgefühl. Erfolge bringen immer weitere Erfolge hervor – was wir vom (Leistungs-)Sport kennen. Menschen sind dann eher bereit, ihre Leistungsnormen anzuheben. Es ist die Voraussetzung dafür, dass Höchstleistungen überhaupt erbracht werden. Nicht exorbitant hohe Gehälter/Bonis und/oder andere Extrinsischen Anreize.

Wie stiefmütterlich der Unterstützungsaspekt in deutschen Unternehmen immer noch behandelt wird, zeigt eine aktuelle Studie von Czipin & Proudfoot. Das Ergebnis: Manager widmen lediglich 23% ihrer Arbeitszeit dem eigentlichen Kerngeschäft – der Unterstützung und Motivation der Mitarbeiter. 43% entfallen auf administrative Tätigkeiten. Der Rest entfällt auf Meetings und Reiseaktivitäten. Resignativ suchen dann Mitarbeiter ihre Erfüllung in der Freizeit und/oder gehen privaten Interessen nach.

Die Zeit, in der ein einzelner Manager die Wünsche / Probleme des Kunden erfüllen konnte, ist aber ein für alle Mal vorbei. Diese Erkenntnis stammt vom Leiter der ITK-/Entwicklungsabteilung eines führenden Transporttechnologieunternehmens. Er spricht dabei von einem „Deckeneffekt“, da Neues auf diesem Gebiet nur noch durch das konstruktive Zusammenwirken von Experten, Kunden, Lieferanten und sogar Wettbewerbern aus unterschiedlichen Disziplinen entstehen könne.

Der Wandel findet in den Führungsköpfen statt

Die Lebensdauer der Unternehmen sinkt von Jahr zu Jahr. Ihre langfristige Überlebensfähigkeit zu sichern (und dies geht nicht mehr nur über Größe und Kauf von Marktanteilen), ist daher die erste Aufgabe der Unternehmensführung. Lt. der Gallup-Studie können sich aber mehr als 2/3 der Mitarbeiter emotional nur gering mit dem Betrieb identifizieren. „Das bedeutet in der Konsequenz: Sie machen Dienst nach Vorschrift.“ (Harvard Business Manager v. 10.03.2015). Nicht einmal „für den disruptiven Wandel vieler Branchen haben wir derzeit die richtigen Manager…“ (Prof. Thomas Sattelberger, ehem. Personalvorstand bei der Deutschen Lufthansa, Telekom und Continental).
In allen Bereichen wird daher eine stärkere Kooperation zwischen Herstellern, Zulieferern und ITK-Unternehmen als äußerst notwendig erachtet. Lt. einer Multi-Client-Studie von PAC und BearingPoint (Matthias Loebich) werden Smart (Connected) Services bereits im Jahr 2020 zum Standard gehören. Jedoch müssen hierzu die Rechtsgrundlagen, Standards und Vertraulichkeitsbestimmungen erarbeitet sein. Vor allem, weil Complianceverstöße sehr, sehr viel Geld kosten (siehe aktuell: Banken, Energieversorger, Fahrzeughersteller, Investoren, Produkte- und Systemhersteller und -Händler, etc.)

Fachkompetenz ohne Leadership-Kompetenz – ist wie Segeln – ohne den 360-Grad-Blick zu haben. Chefs umgeben sich daher gerne mit Mitarbeitern, die Ihnen ständig „nach dem Mund reden“. „Die Besessenheit in Unternehmen „gut aussehende Zahlen“ abzuliefern, unabhängig welchen (gesundheitlichen) Schaden das darunter liegende Arbeitssystem und die Unternehmenskultur nehmen, ist schon erschreckend…“ (Prof. Dr. Thomas Johnson, BWL-Professor an der Portland State University, in Harvard Business Manager v. 04.08.2014: Wie Zahlen Manager in die Irre führen…).

Es geht somit schnellstens um die proaktive Entfaltung aller Potentiale, die in menschlichen Gemeinschaften + Organisationen + Betrieben angelegt sind. Permanent state-of-the-art fortgebildete Menschen können neue Kompetenzen deutlich produktiver + schneller umsetzen, weil sie das vorher getrennt angeeignete Wissen, aus unterschiedlichen Weiterbildungsveranstaltungen, auf eine sehr kreative Art und Weise gemeinschaftlich „verknüpfen“ können (= Neuroplastizität des Gehirns, nach Prof. Dr. rer. nat., Dr. med. habil. Gerald Hüther, Neurobiologe, Direktor Institut für Potentialentfaltung, Uni Göttingen).

Wenn also hierarchiearme, agile Vernetzungsstrukturen gestaltet sind, können mit Kunden / Lieferanten / Partnern / evt. Wettbewerbern in viel kürzerer Zeit Umwelt-/Zielgruppenadäquate Lösungen erarbeitet werden.
Notwendige Veränderungen im Management, die Firmen richtig „fit“ machen:

  • Identifizieren Sie Führungskräfte und Schlüsselmitarbeiter immer nach ihrem aktuellen und zukünftigen Mehrwert. Setzen Sie wissenschaftlich fundierte Online-Profiling-Verfahren ein, um teuere Fehlbesetzungen/Fluktuation zu vermeiden (Job Matching / (Online-)Profiling).
  • Schaffen Sie kreative Freiräume in allen Bereichen mit selbstverpflichteten Werteverständnis + Verantwortung, damit Top-Leistungen, Innovationen und Neuerungen überhaupt realisiert werden können (Werteorientierte Führungskultur).
  • Gestalten Sie integrative, agile Prozesse und Supply Chain Netzwerke und begreifen Sie das Führen als Unterstützungsprozess für Mitarbeiter und Teams bzw. Cluster (Supportive Leadership Management).
  • Nehmen Sie Kunden und die Umwelt besonders ernst. Erarbeiten Sie daher mit Kunden / Lieferanten sichere (IT-)Plattformen, damit Sie integrierte Services und Applikationen als Data Cloud Services bereit stellen können (Supply Chain + Cluster Netzwerke).
  • Erzeugen Sie hohe (Selbst-) Motivation durch erreichbare Ziele (Erfolgserlebnisse!), mentale + körperliche „Fitness“ sowie Lernwilligkeit Ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter. Nur so ist eine schnellere Innovations- und Realisierungsfähigkeit im Betrieb möglich (Employment Value Proposition).
  • Reflektieren Sie in Abständen das (Führungs-)Verhalten und lernen Sie aus Fehlern. Dokumentieren Sie die Beiträge aller Teilnehmer durch vertragliches Commitment. (Mit-) Verantwortung für Ziele, Wachstum und Nachhaltigkeit wird so für alle Beteiligten selbstverständlich (Corporate Sustainable Responsibility).

Fazit

Wertschöpfung braucht „menschliche“ Werte. Manager geben dabei den Takt vor, ob schriftlich fixierte Verhaltensregeln und Ziele eingehalten werden, aus Fehlern gelernt wird und ob die komplexen Kunden- bzw. Umweltprobleme zeitgenau gelöst werden. Wurden die Meilensteine, die erhofften Synergien erzielt und die vereinbarten Budgets eingehalten? Um hier auf Dauer erfolgreich zu sein, sollten sie sich daher mit einer verbindlichen Denk- und Realisierungsweise auseinandersetzen und vor allem in die Potenzialentfaltung und Gesundheit aller Schlüsselmitarbeiter und Führungskräfte investieren. Dabei gibt es nur Gewinner: Der Output nach vertraglich vereinbarten Inhalten – von Beziehungs-/Einkaufs-/Fertigungs-/Führungs- und Qualitätsrichtlinien bis hin zu Fragen des wertevollen Umgangs – verhelfen sogar im Wettbewerb die besten Aufträge zu generieren. So verlangen heute verantwortungsbewusste Unternehmen von ihren Partnerunternehmen den „Beleg“ für ein nachhaltig funktionierendes Qualitäts- und Compliance-System.

Literaturhinweise

– Hammer M. und Champy J., Business (Process) Reengineering 1997, S.52
– Prof. Dr. Jutta Rump, Hochschule Ludwigshafen, 7. Ludwigshafer Personalgespräche am 29.01.2014
– Studie Prof. Dr. Holger Rust, Führungskräfte der Zukunft, Inst. für
Soziologie, Uni Hannover 2010
– Studie Prof. Dr. Carsten Steinert Personalmanagement, Uni Osnabrück
– Studie Prof. Dr. Peter Jaeschke Institut IPM-FHS, St. Gallen /
Schweiz 2012, www.fhsg.ch/ipm
– Prof. Dr. Eric Von Hippel, Experte für Wirtschaftlichkeit
Massachusetts Institute of Technology (MIT): “Democratizing
Innovation” eBook 2005: http://evhippel.mit.edu/books
– Prof. Dr. Dr. G. Hüther, Uni Göttingen, „Was wir sind … und
was wir sein könnten“, Fischerverlag 2013
– Prof. G.H. Schust, Unterstützende Führung/Supportive Leadership und
Führung 5.0: Intelligent vernetzen – unterstützen – entfalten,
eBookverlag 2011/2012 www.Bookboon.com
Dr. U. Vogel, Dr. med. P. Wenzel: Innere Werte messen – Gutes sichtbar
machen 2012, www.profilingvalues.com
– Studie KPMG WP-Gesellschaft (Laue, Jens C., Kunz J. et. al.):
Compliance Benchmark 2013


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Über den Autor Prof. Günther H. Schust

Diplom-Kaufmann, Diplom-Wirtschaftsingenieur, Executive MBA und Alumnus Hochschule St. Gallen/Schweiz. Er ist Mitglied des wissenschaftlichen Beirats SCOPAR München www.scopar.de und der SGO Zürich www.sgo.ch. Senior Partner der IHH Management- und Personalberatungsges. mbH, Feldkirchen b. München www.i-h-h.com. Er ist Gastdozent für Leadership-, Personal-, Projekt- & Innovations-Management an den Hochschulen St. Gallen, Zürich-Winterthur, Kempten und München. Mit seinen Kollegen realisiert er u. a. an der IHH Academy den „modular-iterativen Führungsschein für (angehende) Führungskräfte“, bei dem zukunftsfähige Innovations-, Problemlösungs- und Persönlichkeitskompetenzen vermittelt werden.

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