Unternehmensführung

Bessere Ergebnisse durch die Theory of Constraints erzielen

Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Chain Projektmanagements.

Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Chain Projektmanagements.

Bei der Theory of Constraints (TOC) ist nichts „heilig“, und nichts darf als „offensichtlich“ hingenommen werden – wie folgendes Beispiel zeigt.

Auf den ersten Blick schien bei einem Verpackungsproduzenten alles in Ordnung zu sein: Die Bestellungen wurden vom Vertrieb entgegengenommen und in den Produktionsplan eingespeist. Nichts wurde „auf Lager“ produziert, sondern genau das, was von den einzelnen Kunden bestellt wurde. Und dennoch war ein erheblicher Teil der Lagerfläche mit Fertigprodukten belegt. Wie kam es dazu? Die Kunden gaben bestimmte Mengen in Auftrag, riefen aber davon nur Teilmengen ab, die jeweils bei Lieferung bezahlt wurden. Mit anderen Worten: Das Unternehmen hat zwar nach Auftrag produziert („Make to Order“), aber nicht entsprechend des tatsächlichen Bedarfs der Kunden („Make for Demand“). Das ist in diesem Fall ein entscheidender Unterschied, denn die Auftragsfertigung hat – entgegen der üblichen Meinung – ein erhebliches unternehmerisches Risiko erzeugt. Verpackungen werden immer wieder einmal kurzfristig verändert. Werbekampagnen, neue gesetzliche Anforderungen und vieles mehr können dafür sorgen, dass der kürzlich für mehrere Monate produzierte Bestand an Verpackungen obsolet ist. Eine Neu-Produktion ist erforderlich.

Warum war es – angesichts dieses Risikos – immer noch gängige Praxis, den kompletten Auftrag „in einem Rutsch“ zu produzieren? Die Erklärung war einfach: Die Führungskräfte in der Produktion sahen die Umrüstzeiten und –kosten sehr viel deutlicher als die Belastung durch nicht bezahlte Lagerbestände, die vernichtet werden müssen. Aus diesem Grund wurden die falschen Entscheidungen getroffen, was wann zu produzieren ist. Diese Fehlentscheidungen erzeugten aber ein noch viel größeres Problem: Sie belasteten den Engpass. Die Folgen: Die Liefertreue wurde schlechter. Große Aufträge wurden (weiter-) produziert; statt das zu produzieren, was andere Kunden gerade dringend benötigten. Ein weiteres Problem: Es war mehr und mehr Kapital in Fertigprodukten gebunden.

Müssen wirklich alle Wahrheiten in Frage gestellt werden. Wir sprachen dazu mit Uwe Techt, Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Chain Projektmanagements, über die Änderungsbereitschaft in Unternehmen und wie sich dank TOC in kurzer Zeit bessere Ergebnisse erzielen lassen.

Onpulson.de: Herr Techt, hat es das Unternehmen tatsächlich geschafft, die entscheidenden Veränderungen anzugehen?

Uwe Techt: Ja, aber letztendlich hat es nur geklappt, weil das Unternehmen bereit war, wirklich alle „Wahrheiten“ in Frage zu stellen. Als die Führungskräfte verstanden hatten, dass die Wirklichkeit anders war als sie zunächst aussah, konnte das Problem mit einigen einfachen Veränderungen gelöst werden. Das Unternehmen konnte die Kosten obsoleter Fertigprodukte eliminieren, die Belastung des Engpasses reduzieren und so die Liefertreue sowie die Fähigkeit auf kurzfristige Bedarfsänderungen zu reagieren, erheblich verbessern. Eine sprunghafte Verbesserung der finanziellen Ergebnisse war die Folge.

Onpulson.de: Wie geht man vor, um die TOC zu implementieren?

Uwe Techt: Diese Frage begegnet mir immer wieder und zunehmend oft. Doch ihr liegt eine falsche Annahme zugrunde: Bei der Theory of Constraints handelt es sich um etwas, das im Unternehmen ‚eingeführt‘ werden kann. Richtig ist: Man kann die Theory of Constraints bzw. die unter dem Oberbegriff „TOC“ entwickelten Methoden nutzen, um die Performance eines Systems hinsichtlich der Erreichung seiner Ziele zunehmend zu verbessern. `Die TOC implementieren´ klingt danach, als gäbe es einen Anfang und ein Ende, als wäre es ein Projekt. Der Anfang ist, dass das Unternehmen unzufrieden ist mit der Entwicklung und deshalb vielleicht in Berührung mit der TOC kommt. Das Ende ist – völlig offen.

Onpulson.de: Wie müsste Ihrer Meinung nach denn die Frage sinnvollerweise lauten?

Uwe Techt: In welchen Schritten sollten wir vorgehen, um unser Unternehmen aus der jetzigen Situation zu einem nachhaltig florierenden Unternehmen zu entwickeln?

Onpulson.de: Und wie würden Sie darauf antworten?

Uwe Techt: Das lässt sich völlig unabhängig von der Theory of Constraints beantworten, nämlich: Erstens die Ausgangssituation analysieren (Current Reality), dann das Ziel definieren (Future Reality), den Weg erarbeiten (Strategy and Tactics of Transformation) und diesen Weg schließlich umsetzen (Execution). Aus den Erfahrungen bei Umsetzung und Zielerreichung lernen die Unternehmen, um dann wieder bei Erstens zu beginnen. In diesem Prozess soll jede erfolgreich realisierte Veränderung einen signifikanten und nachhaltigen Performance-Zuwachs bewirken und eine stabile Basis für den nächsten Schritt schaffen. Dieser Prozess wird in der TOC als „Process of Ongoing Improvement“ bezeichnet.

Onpulson.de: Warum braucht man dann überhaupt die Theory of Constraints?
Uwe Techt: Ich gehe davon aus, dass man besser für diesen Prozess gerüstet ist, wenn man die Grundannahmen der TOC grundsätzlich verstanden hat. Außerdem helfen die Methoden der TOC, den Prozess zu durchlaufen mit dem Ziel, „ein nachhaltig florierendes Unternehmen“ zu erreichen.

Onpulson.de: Wie kommen Sie zu diesem Schluss?

Uwe Techt: Weil die Grundannahmen der TOC mit der Realität übereinstimmen während die Paradigmen, die Grundlage vieler Managementmethoden und Verbesserungssysteme sind, nicht mit der Realität übereinstimmen.

Onpulson.de: Das klingt nach einem Absolutheitsanspruch?

Uwe Techt: Ist es aber nicht. Ich erkläre das immer gerne an folgendem Beispiel: Die Annahme „die Optimierung von Teilen eines Systems führt automatisch zur Optimierung des ganzen Systems“ ist falsch, d. h. sie ist nicht in Übereinstimmung mit der Realität. Darüber kann man auch kaum diskutieren, weil der Beweis leicht zu führen ist. Basiert nun ein Managementmodell auf diesem Paradigma, wird seine Anwendung meistens zu Ergebnissen führen, die nicht übereinstimmen mit den Vorhersagen, die das Modell macht. Ist ein Paradigma falsch, muss es durch ein besseres Paradigma oder gar eine ganze Reihe neuer Grundannahmen ersetzt werden. „Besser” heißt: Es beschreibt die Realität besser und kann bessere Voraussagen über Wirkungen in Folge einer gesetzten Ursache treffen. Genau das ist der Kern der Theory of Constraints. Auch daraus wird klar: Man kann die TOC nicht einführen. Man kann das in ihr gebündelte Wissen nutzen und weiterentwickeln.

Onpulson.de: Und wie sollten Unternehmen es praktisch angehen?

Uwe Techt: Ich empfehle folgende fünf Schritte:

  1. Bemühen Sie sich darum, die Grundannahmen der TOC und ihre Konsequenzen zu erfassen.
  2. Definieren Sie die grundlegende Zielrichtung Ihres Unternehmens.
  3. Analysieren und verstehen Sie die IST-Situation Ihres Unternehmens, warum es genau die Ergebnisse bringt, die es heute bringt => Current Reality
  4. Definieren Sie, wie Ihr Unternehmen zukünftig aussehen, wie es funktionieren, welche Ergebnisse es bringen soll und warum es in der Lage sein wird, diese Ergebnisse zu erbringen => Future Reality
  5. Entwickeln Sie einen konkreten Plan der Veränderung, wie Sie das Unternehmen aus der „Current Reality“ in die definierte „Future Reality“ entwickeln. Beachten Sie, dass der Plan die Anforderungen „signifikante, nachhaltige Ergebnisverbesserung; stabile Basis für weitere Schritte“ erfüllt. Setzen Sie den Plan um (Execution). Sammeln Sie dabei Erfahrungen und werten Sie diese sorgfältig aus. Die so gewonnenen Erkenntnisse nutzen Sie, um Current Reality, Future Reality und Strategy and Tactics of Transformation zu überarbeiten.

Onpulson.de: Ist das nicht alles sehr kompliziert?

Uwe Techt: Bei der Realisierung der Schritte zwei bis fünf müssen die meisten Unternehmen nicht „bei Null“ anfangen. Es gibt aufgrund der mittlerweile breitgefächerten Anwendungen und Erfahrungen in nahezu allen Wirtschaftsbereichen Templates, die Managementteams als Basis für die eigene Arbeit nutzen können und sollten, weil es sonst unnötig lange dauert. Nach meiner Erfahrung können die Schritte eins bis fünf in einer Durchlaufzeit von 6 bis 8 Wochen realisiert werden; dauert es länger als drei Monate, macht man etwas falsch.

Onpulson.de: Haben Sie noch einen abschließenden Tipp für unsere Leser?

Uwe Techt: Eher eine Warnung. Die Nutzung der Theory of Constraints erzeugt Fokus – und zwar immer und immer wieder. Fokussiert zu sein heißt, zu wissen, was zu tun ist und was NICHT (mehr) zu tun ist, und sich an diese Erkenntnisse auch zu halten. Eine nachhaltige Verbesserung des Unternehmens ist nicht zu erzielen, wenn man alles was man bisher gemacht hat, weitermachen und alle Entscheidungen, die man in der Vergangenheit getroffen hat, aufrechterhalten will. Unternehmen müssen sich also nicht nur darauf einstellen, Neues einzuführen, sondern vielmehr, Altes (einen signifikanten Teil davon) nicht mehr zu tun. Letzteres ist die eigentliche Herausforderung.

 


Auch auf Onpulson

Mehr zum Thema

0Kommentare

Es wurde bisher noch kein Kommentar verfasst. Starten Sie die Diskussion!