E-Business

Strategien der digitalen Wirtschaft

Zusammenfassung

Unter dem Einfluss des Internets und der digitalen Technologien haben die meisten Branchen – einschließlich Banken, Versicherungen und Touristikunternehmen – ihre Präsenz auf dem Marktplatz um die Präsenz im Marktraum erweitert.

Die heutigen Märkte werden von drei wichtigen Werttreibern geprägt:

  1. Kundenwert
  2. Kernkompetenzen
  3. Kollaborative Netzwerke

Kundenwert

Aus gestärkten Position von Verbrauchern wie Unternehmen ergibt sich auch ein neuer Schwerpunkt in der Geschäftsphilosophie: War er bislang produktorientiert, so wird er in der digitalen Wirtschaft zunehmend kundenorientiert.

Kundenorientiert handeln

Heute haben die Unternehmen erkannt, dass ein Bestand an Kunden wertvoller ist als der Besitz von Produkten, Fabriken oder Maschinen. Nike produziert seine Sportschuhe nicht selbst, und auch Sarah Lee vergibt einen großen Teil der Produktion an Fremdfirmen.

Die Unternehmen möchten, dass ihre Kunden mehr als nur ein Produkt bei ihnen kaufen. Sie bauen deshalb Produktlinien auf, die es ihnen erleichtern sollen, erfolgreiche Cross-Selling-Angebote zu entwickeln. Eigentlich sollten die Produktentwickler als die Lieferanten eines Unternehmens betrachtet werden, die sogar Produkte bei Fremdfirmen beschaffen dürfen, wenn die internen Lieferkosten zu hoch sind.

Die Kundenmanager müssen also in Erfahrung bringen, was ihre Kunden wünschen und dann dafür sorgen, dass die entsprechenden Produktsortimente angeboten werden.

Focus auf Kundenwert und Kundenzufriedenheit legen

Unternehmen können durch den so genannten Hochdruckverkauf kurzfristig oft viel Geld verdienen. Um einen Abschluss zu erzielen, versprechen viele Vertriebsmitarbeiter viel und halten wenig. Aber derartige Taktiken führen letztlich nur zu enttäuschten Kunden, einer höheren Kundenfluktuation und hohen Kosten für die Neukundenakquisition. Clevere Unternehmen entwickeln Marken, mit denen sie ihre Versprechen halten können. Sie gehen noch weiter, indem sie ständig neue Werte suchen, um ihren Kunden das Leben zu erleichtern und ihre Zufriedenheit zu steigern.

Vertriebswege auf Kundenpräferenzen abstimmen

Unternehmen halten oft an einer bestimmten Vertriebsform fest, obwohl die Kunden schon lange eine andere vorziehen würden. So wollen viele Menschen ein Auto kaufen, ohne einen Händler besuchen zu müssen. Sie würden es vorziehen, ihren Wagen aus einem Katalog oder im Internet zu bestellen, so wie sie auch ihren neuen Rechner bei Dell bestellen.
Derzeit sind die Autohersteller jedoch noch eng an ihre Händler gebunden und können nicht ohne weiteres direkte Vertriebskanäle aufbauen, mit denen sie ihren Händlern Konkurrenz machen würden. Aber wenn der Druck der Verbraucher wächst und der erste Hersteller das Tabu bricht, wird die Entwicklung unaufhaltsam sein. Langfristig werden sich die Vertriebspräferenzen der Kunden durchsetzen.

Eine Marketing-Scorecard entwickeln und einsetzen

Das Topmanagement verlässt sich bei der Geschäftsführung in hohem Maß auf finanzielle Kennziffern, nämlich die Gewinn- und Verlustrechnung und die Bilanz. Aber die Unternehmensleistung ist letztlich das Ergebnis der Aktivitäten auf dem Marktplatz.

Die Firmenchefs sollten deshalb eine Marketing-Scorecard entwickeln, mit der sie die Marktvariablen verfolgen, etwa den Erfolg der Werbemaßnahmen, die Kundenzufriedenheit, die Kundenabwanderungsrate, die relative Produktqualität und andere Faktoren. Auf diese Weise erhalten sie Aufschluss über bevorstehende Herausforderungen und Chancen.

Den Wert der lebenslangen Kundenbeziehung kennen und nutzen

Die Unternehmen müssen weiter als nur bis zum nächsten Geschäftsabschluss denken. Sie müssen den Wert der lebenslangen Kundenbeziehung kennen, also den möglichen Gewinn, den sie mit ihm in Zukunft noch realisieren können. Dazu müssen sie wissen, wie sie das Geschäftsvolumen mit ihm innerhalb einer Kategorie erhöhen können. Das Ziel lautet, dem Kunden mehr langfristige Werte zu bieten und ihn auf diese Weise möglichst lange an sich zu binden.

In der digitalen Wirtschaft resultieren Wettbewerbsvorteile eher aus dem Beziehungskapital denn aus den bisher wichtigen Vermögenswerten.

Kernkompetenzen

Der zweite Werttreiber im heutigen Wirtschaftsleben sind die Kernkompetenzen. In der Offline-Wirtschaft sind die meisten Unternehmen in drei Bereichen tätig, nämlich in der Produktinnovation und Marktbearbeitung, im Kundenmanagement und schließlich im operativen Bereich und seiner Infrastruktur.

In der digitalen Wirtschaft hat jeder dieser Bereiche neue Grundlagen und erfordert neue Fähigkeiten. Die oben beschriebenen neun wichtigen Veränderungen und die neuen Positionen von Verbrauchern und Unternehmen haben das vorherrschende Denkmodell geändert: Das Motto lautet nicht mehr „immer größer“ und „immer besser“, sondern „immer schneller“ und „immer innovativer“.

Aufgaben auslagern, die andere besser erledigen können

Kein Unternehmen kann alle Aufgaben bestmöglich durchführen. Die Tage eines Henry Ford, der sämtliche Bereiche kontrollieren wollte, die mit der Herstellung eines Autos zu tun hatten – bis hin zur Reifen-, Sitz- und Scheibenherstellung – sind gezählt. Unternehmen sind zunehmend bereit, nicht-zentrale Aufgaben an Fremdfirmen zu vergeben, die sie effizienter ausführen.

Weltweite Best-Practices-Vergleiche anstellen

Unternehmen müssen ihre Leistungen zumindest mit denen der Konkurrenten vergleichen. Aber sie können auch viel lernen, wenn sie branchenfremde Unternehmen beobachten, die einen hervorragenden Ruf in bestimmten Disziplinen genießen. Sie könnten 3M besuchen, um etwas über Innovationen zu lernen, Disney, um etwas über die Schulung serviceorientierter Mitarbeiter zu erfahren, FedEx, um sich über Logistik zu informieren, und L. L. Bean, um sich ein Bild über exzellenten Kundenservice zu machen.

Immer wieder neue Wettbewerbsvorteile aufbauen

Professor Michael Porter von der Harvard Business School hält es für zwingend erforderlich, dass Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile entwickeln. Natürlich wünscht sich jedes Unternehmen einen solchen Vorsprung, aber in diesen schnelllebigen Zeiten ist kein Vorteil von Dauer. Im Handumdrehen wird er kopiert und verliert damit seine Kraft. Deshalb müssen die Unternehmen ständig neue Werte für ihre Kunden suchen und erfinden, indem sie ein Gespür für sich ändernde Kundenbedürfnisse entwickeln und darauf reagieren.

Abteilungsübergreifende Teams für Geschäftsprozesse einsetzen

Jahrhundertelang haben Unternehmen ihre Aufgaben in getrennten Abteilungen erledigt. Die funktionale Spezialisierung sorgte für Effizienz innerhalb der Abteilungen, beeinträchtigte aber auch die Kommunikation und Koordination zwischen den Abteilungen und begünstigte Machtkonflikte.

Michael Hammer und James Champy haben mit ihrem Werk Reengineering the Corporation erreicht, dass wir unsere Aufmerksamkeit von den Unternehmensfunktionen auf die Unternehmensprozesse verlagert haben. Prozesse sind weitreichender und grundlegender als Funktionen und sollen kundenorientierte Ergebnisse liefern. Beispiele sind etwa die Produktentwicklung, Auftragsabwicklung und Kundenakquisition und -bindung. Prozesse erfordern meist den Input von zwei oder mehr Abteilungen. Deshalb setzen Unternehmen Prozessteams aus mehreren Abteilungen ein, die jeden Prozess so durchführen, dass er aus der Kundenperspektive reibungslos abläuft. Das Reengineering zielt darauf ab, die Mauern niederzureißen, die sonst die Abteilungen trennen.

Auf dem Marktplatz ebenso wie im Marktraum agieren

Unternehmen haben mittlerweile erkannt, wie nützlich Websites für die Informationsverbreitung sind. Manche nutzen sie auch dazu, ihre Waren direkt online zu vertreiben. Unternehmen mit einer engen Bindung an ihre Händler verfügen jedoch oft nicht über den nötigen Freiraum, um direkt im Internet zu verkaufen. Die Händler stehen dem Wettbewerb mit den Herstellern ablehnend gegenüber und drohen vielleicht sogar, die Produkte des betreffenden Unternehmens nicht mehr zu vertreiben. Aber auch wenn ein Unternehmen das Internet nicht als Vertriebskanal verwendet, sollte es den Marktraum zumindest für Funktionen wie Einkauf, Personalrekrutierung, Weiterbildung, interne Kommunikation und Informationsgewinnung nutzen.

Kollaborative Netzwerke

Der dritte Werttreiber auf den heutigen Märkten sind die kollaborativen Netzwerke. Großkonzerne des Industriezeitalters wie General Motors, Ford, General Electric und Standard Oil waren vom Konzept der vertikalen Integration fasziniert. Als Reaktion auf die hohen Transaktionskosten der Geschäftsbeziehungen zu externen Firmen versuchten sie, sämtliche Elemente der Wertkette selbst zu kontrollieren. Sie hielten es in Anbetracht der Prozesse in ihrer internen Lieferkette für kostengünstiger, sämtliche benötigten Stoffe und Güter selbst herzustellen.

Bei einem virtuellen Informationsaustausch sind weniger Zeit und Mitarbeiter erforderlich, umGeschäfte abzuwickeln und die Aktivitäten verschiedener Unternehmen zu koordinieren. Ein kollaboratives Netzwerk besteht aus einem Unternehmen und den Ansprechpartnern, zu denen es beiderseitig vorteilhafte Geschäftsbeziehungen unterhält. In der New Economy spielt sich der Wettbewerb immer weniger zwischen Unternehmen, sondern zwischen kollaborativen Netzwerken ab, wobei die Unternehmen mit dem besseren Netzwerk das Rennen machen.

Auf den Interessensausgleich aller Anspruchsgruppen achten

Unternehmen haben den Auftrag, den Interessen ihrer Aktionäre zu dienen. Aber sie erkennen zunehmend, dass der Dienst an den Aktionären oft bedeutet, zunächst einmal ihre anderen Ansprechpartner zufrieden zu stellen. Nicht umsonst legt etwa Bill Marriott, Jr., die Prioritäten der Marriott Corporation folgendermaßen fest:

„Als Erstes müssen wir die Mitarbeiter zufrieden stellen. Dann werden sie auch unsere Gäste zufrieden stellen. Zufriedene Gäste kommen häufig wieder, und dann sind auch unsere Aktionäre zufrieden.“ Paul Allaire, Chairman und CEO von Xerox, meint, dass die Gewinne automatisch fließen, wenn man Kunden, Mitarbeiter und Partner zufrieden stellt.

Partner des Unternehmens großzügig belohnen

Früher glaubten die Unternehmen, am meisten Geld verdienen zu können, wenn sie ihren Mitarbeitern, Lieferanten und Händlern möglichst wenig bezahlten. Dabei gingen sie von einem Nullsummenspiel aus: Des einen Vorteil war des anderen Nachteil.
Heute jedoch hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass Mitarbeiter, Lieferanten und Händler härter arbeiten und damit die Vorteile für alle steigern, wenn sie gut bezahlt werden. Viele der rentabelsten Unternehmen zeigen sich ihren Partnern gegenüber nicht umsonst sehr großzügig.

Weniger Lieferanten und diese zum Partnern machen

In der Vergangenheit zogen die Unternehmen es vor, ihren Bedarf bei einer großen Zahl von Anbietern zu decken und damit einen starken Wettbewerbsdruck unter ihnen zu erzeugen. Sie hielten es für einen Vorteil, wenn sie auf diese Weise Zugeständnisse erzwingen und die Kosten niedrig halten konnten.

Aber sie übersahen lange Zeit den Preis, den sie dafür bezahlten: Jeder einzelne Lieferant musste kontrolliert werden, die Produktqualität war bei jedem Lieferanten anders, und kein Lieferant wollte größere Investitionen vornehmen, da er ja jederzeit durch einen anderen ersetzt werden konnte.

Schließlich aber begannen die Unternehmen zu erkennen, dass sie mehr Vorteile hatten, wenn sie mit weniger, aber besseren Lieferanten zusammen arbeiteten und sie als Partner behandelten. Diese Partner waren zu höheren Investitionen bereit, leisteten Beiträge zur Produktentwicklung und verabschiedeten sich nicht gleich bei der ersten Durststrecke.

Quelle: Philip Kotler – Marketing der Zukunft, ISBN: 3593370778


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