Unternehmensführung

Strategien mittelständischer Weltmarktführer

Grundlagen und Einführung

Nicht nur namhafte Großunternehmen, die stets an der Spitze von Ranglisten stehen, Manager des Jahres stellen oder Stoff für Fallstudien liefern, verfolgen bzw. erreichen solche ambitiösen Ziele. Vielmehr lassen sich gerade in Deutschland in zahlreichen Branchen von Automobilzulieferern bis Zierfischfutteranbietern lehrreiche Beispiele für mittelständische Welt- bzw. Europamarktführer finden.

Diese Unternehmen sind der Öffentlichkeit weitgehend unbekannt. Viele dieser verborgenen, mittelgroßen Stars der deutschen Wirtschaft weisen in ihren Märkten Marktanteile von 70 bis 90% auf. Damit nehmen diese „Hidden Champions“ Positionen ein, von denen multinationale Großunternehmen häufig nur träumen können. Beispiele für Hidden Champions sind die Unternehmen:

  • Brita GmbH (Tischwasserfilter)
  • Brückner Maschinenbau GmbH (Folienrechanlagen)
  • Festo AG & Co. KG (Pneumatische Antriebstechnik)
  • Hauni Maschinenbau AG (Tabak-verarbeitende Maschinen)
  • Haribo GmbH & Co. KG (Gummibärchen)
  • Putzmeister AG (Betonpumpen)
  • Schmitz Cargobull AG (Anhänger, Auflieger)
  • Schwan-Stabilo Cosmetics GmbH & Co. KG (Eyeliner, Lippenstifte)
  • Stihl Gruppe (Motorsägen)
  • Tetra GmbH (Aquaristik, Gartenteich)
  • Winterhalter Gastronom GmbH (Gewerbliche Spülsysteme)
  • Wirtgen Group (Baumaschinen für Straßenbau und -instandhaltung)
  • Adolf Würth GmbH & Co. KG (Direkthandel von Montage- und Befestigungstechnik)

Warum sind solche Hidden Champions nur Wenigen bekannt? Es gibt zwei Hauptgründe:

  1. Viele ihrer Produkte sind unauffällig, d.h. sie finden Einsatz im Leistungserstellungsprozess oder verschwinden im Endprodukt.
  2. Manche Hidden Champions wollen bewusst unbekannt bleiben.

Dabei sind ihre Erfolgsstrategien für andere Firmen von hohem Interesse. Diese Strategien wurden in dem Buch „Die heimlichen Gewinner (Hidden Champions)“, das mittlerweile in 13 Sprachen erschienen ist, untersucht. Der erstaunlichste Befund: Die Strategien der Hidden Champions unterscheiden sich stark von modernen Managementlehren und -weisheiten. Ihre Erfolge basieren vor allem auf gesundem Menschenverstand und auf Ausdauer, hingegen nicht auf modernen Schlagwörtern wie strategische Allianzen, Reengineering oder Benchmarking.

1. Erfolgsfaktor: Autoritär-partizipative Führerschaft

Die Führung der heimlichen Gewinner ist autoritär in den Grundprinzipien, -zielen und -werten und gleichzeitig partizipativ in Details der Umsetzung. Die Kontinuität in der Führung ist extrem hoch, im Durchschnitt liegt die Amtszeit der Unternehmensleiter der Hidden Champions bei über 24 Jahren. Sie zeichnen sich durch eine hohe Identifikation mit ihrem Unternehmen, ihren Produkten, ihrer Aufgabe aus. So wird über Hans Riegel von Haribo gesagt: „Seine Person und sein Unternehmen waren immer eine Einheit“. Solange er kann, wird Hans Riegel für die weltweite Verbreitung der Gummibärchen streiten. Daraus entsteht auch eine starke Motivationswirkung für die Mitarbeiter.

2. Erfolgsfaktor: Ambitiöse Ziele

Die Hidden Champions streben entschieden nach Weltmarktführerschaft. Dieses Ziel wird typischerweise in einem frühen Entwicklungsstadium der Firma formuliert, kommuniziert und gelebt. Als Hans-Peter Stihl 1973 die Firmenleitung übernahm, machte das Unternehmen ca. 250 Mio. € Umsatz. Ehrgeizige Ziele haben der Stihl Gruppe mit einem heutigen Umsatz von über 1,5 Mrd. € zur Weltmarktführerschaft verholfen. Auch bei Würth hat das vehemente Streben nach globaler Marktführerschaft das Unternehmen in die Weltmarktführerposition für Montageprodukte katapultiert. Im Jahre 1979 machte Würth 230 Mio. € Umsatz. Reinhold Würth setzte damals Umsatzziele von 0,5 Mrd. € für 1985 und 1 Mrd. € für 1990. Diese Ziele wurden erreicht. Im Jahr 2004 erreichte Würth rund 6 Mrd. € Umsatz. Ambitiöse Ziele und Visionen mobilisieren unglaubliche Energien in den Mitarbeitern.

3. Erfolgsfaktor: Verlassen auf die eigenen Stärken

Die Hidden Champions verlassen sich auf die eigenen Stärken. Sie halten nicht viel von strategischen Allianzen und lagern eigene Aktivitäten eher vorsichtig aus. Viele heimliche Gewinner entwickeln und bauen sogar ihre eigenen Maschinen, was in Widerspruch zu modernen Outsourcing-Weisheiten steht. Bei Grohmann Engineering, Weltmarktführer für Montagemaschinen der Mikroelektronik, gilt die Devise „Maximale eigene Wertschöpfung“ – Ziel ist eine Fertigungstiefe von bis zu 100%. Richard Bauer, Vorstandschef der Hauni Maschinenbau AG betonte kürzlich in einem Interview „Wir sind der einzige Hersteller, der noch komplette Fabrikanlagen für die Tabakindustrie anbietet.“ Ein anderer Hidden Champion erklärt: „Unsere Überlegenheit kann sich nicht auf die Endproduktstufe beschränken. Wir müssen im Wertschöpfungsprozess tiefer gehen, um einzigartige Kompetenzen zu schaffen, die auf dem Markt nicht verfügbar sind und die niemand sonst beherrscht. Und wir halten diese Dinge geheim. Strategische Allianzen sind nichts für uns“.

4. Erfolgsfaktor: Zu wenig Leute

Die Hidden Champions haben mehr Arbeit als Köpfe, d. h. etwas zu wenig Mitarbeiter. Diese einfache Regel scheint viele Probleme einer Überbesetzung zu vermeiden. Kultähnliche Unternehmenskulturen sorgen dafür, dass Drückeberger nach kurzer Zeit ausgesondert werden. Der Chef eines Automobilzulieferers, der ungenannt bleiben möchte, äußerte sich dazu so: „Neue Mitarbeiter, die nicht in unsere Kultur passen, disqualifizieren sich selbst. Ich brauche dies keinem zu sagen. Das entwickelt sich ohne meine Intervention.“ Nachdem neue Mitarbeiter die Kultur angenommen haben, zeichnen sie sich durch hohe Loyalität aus. Ein Weltmarktführerchef drückte das so aus: „Wir kennen praktisch keine Fluktuation.“

5. Erfolgsfaktor: Hohe Innovativität

Unter den Großunternehmen ist Siemens dasjenige mit den meisten internationalen Patenten. Siemens hat etwa 10 Patente pro 100 Mitarbeiter. Viele heimlichen Gewinner haben 30, 40 oder 50 Patente pro Mitarbeiter. Bei der Durchsetzung ihrer Technologien im Markt sind sie wahre „Innovations-Champions“. Die Innovation beschränkt sich nicht auf das Produkt, sondern bezieht auch Prozesse ein. Der Erfolg von Würth basiert nicht zuletzt auf voll automatisierten Online-Verkaufsautomaten für Montageprodukte, die Würth in den Werkstätten seiner Kunden aufstellt.

6. Erfolgsfaktor: Enger Marktfokus

Die Hidden Champions sind hoch spezialisiert und richten ihre Energie auf einen engen Markt aus. Sie akzeptieren vorhandene Marktdefinitionen nicht. So hat sich die Firma BRITA mit Trinkwasserfiltern für den privaten Gebrauch ihren eigenen Markt geschaffen. Winterhalter Gastronom, Anbieter von gewerblichen Spülmaschinen und Weltmarktführer im Gläserspülbereich, hat sich erfolgreich auf das enge Marktsegment für Restaurants und Hotels spezialisiert. Grohmann Engineering konzentriert sich auf die 30 besten Firmen in der Welt und hat sie tatsächlich als Kunden: Intel, Motorola, Nokia, Siemens, Ericsson etc.

7. Erfolgsfaktor: Rigorose Globalisierung

Der enge Marktfokus wird mit globaler Vermarktung verbunden. Die Globalisierung macht selbst kleine Märkte groß. Und in der Tat zeigt sich, dass Produkte, die sich im deutschen Markt bewähren, auch im Rest der Welt gute Chancen haben. BRITA erzielt ihren Umsatz zu 75% im Ausland. Bei Stihl liegt der Auslandsanteil am Umsatz bereits bei 87%. Die Hidden Champions ziehen es dabei vor, neue Märkte mit eigenen Tochtergesellschaften zu erschließen. So baut Stihl seine Vertriebsorganisation kontinuierlich aus. Im Jahr 2003 zählten bereits 29 eigene Gesellschaften auf allen Kontinenten zur Stihl-Gruppe. Zur Würth Gruppe gehören heute sogar 314 Gesellschaften in 80 Ländern.

8. Erfolgsfaktor: Hohe Kundennähe

Kennzeichnend für Hidden Champions ist ihre extrem hohe Kundennähe. Dabei sind sie allerdings keine Marketingprofis. Kundennähe bedeutet, dass im Vergleich zu Großunternehmen ein etwa fünfmal so hoher Anteil der Mitarbeiter direkten Kundenkontakt hat. Auch die Top-Manager kennen die Probleme der Kunden genau. So berichteten wir einem Anlagenbauer von einem sehr speziellen Problem in einer Fabrik eines amerikanischen Unternehmens. Er sagte uns: „Ich kenne das Problem persönlich. Wir werden eine Lösung entwickeln, und beim nächsten Mal kommen wir deshalb zum Zuge.“ Dieser Hidden Champion saß in einer süddeutschen Stadt, die Fabrik war im Mittleren Westen der USA. Auch Reinhold Würth, der sich schon seit Jahren aus der Geschäftsführung zurückgezogen hat, besucht bei Problemfällen noch heute Kunden gemeinsam mit Verkäufern. Das sind Beispiele für Kundennähe an der Spitze eines Unternehmens.

9. Erfolgsfaktor: Klare Wettbewerbsvorteile

Die Hidden Champions besitzen klare Wettbewerbsvorteile in Produktqualität und in Service. Beides gehört unverzichtbar zusammen. Ein Aspekt der Konkurrenz besteht darin, dass die führenden Wettbewerber ihren Sitz oft an einem Ort oder in einer Region haben. Daraus entsteht ein sportlicher Wettkampf für globale Fitness. So stehen die beiden Anhängerbauer Schmitz Cargobull und Krone in direkter Konkurrenz. Beide sitzen in räumlicher Nähe an der nordrheinwestfälischen-niedersächsischen Grenze. Im badischen Todtnau konkurrieren die beiden weltweit führenden Anbieter von Bürstenherstellungsmaschinen Zaharonsky und Ebser in unmittelbarer Nähe. Die räumliche Nähe ähnelt dem Phänomen bei Spitzensportlern, die oft an einem Ort gegeneinander trainieren und sich so zu höheren Leistungen antreiben.

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Was können Firmen, die noch nicht Weltmarktführer sind, von den heimlichen Gewinnern lernen? Die wichtigste Lektion ist: Man muss seinen eigenen Weg gehen! Starke und kontinuierliche Führerschaft, die sich in sehr ambitiösen Zielen ausdrückt, bildet die Grundlage. Diese transformiert sich in überlegene interne Kompetenzen: Verlassen auf die eigenen Stärken, rigorose Auswahl einer motivierten, unterbesetzten Belegschaft und hohe Innovativität. Diese Kompetenzen sollten auf einen engen Markt fokussiert sein, das aber in globaler Dimension. Nicht Lehrbuchmarketing, sondern Kundennähe und frontaler Wettbewerb mit den Besten der Welt katapultieren die heimlichen Gewinner an die Spitze. Das klingt einfach, ist aber schwer umsetzbar. Die folgende Abbildung fasst die Lehren der Hidden Champions in drei konzentrischen Kreisen auf einprägsame Weise zusammen.

Quelle: Hermann Simon, Frank Huber – „Hidden Champions“ – Strategien mittelständischer Weltmarktführer


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