Unternehmensführung

Strategische Geschäftsfeldanalyse

Definition

Strategische Geschäftsfelder (SGF) sind das Ergebnis eines Abgrenzungsprozesses, der das Ziel hat, das Unternehmensumfeld zu gliedern bzw. zu strukturieren, um damit Ansatzpunkte für die Strategieentwicklung zu schaffen. In diesem Zusammenhang werden Umfeldbereiche definiert, die möglichst ein in sich geschlossenes, funktionsfähiges Subsystem des für das Unternehmen relevanten Umfeldes darstellen.

Das relevante Unternehmensumfeld definiert sich dabei als aktueller Tätigkeitsbereich, erweitert durch jene – bisher unbearbeiteten – Bereiche, in denen Wettbewerbsvorteile des Unternehmens (Ressourcen) potenziell verwertet werden können.

Darstellung der strategischen Geschäftsfeldanalyse

Der Stellenwert des Konzeptes der Strategischen Geschäftsfelder wird sichtbar, wenn man sich die Schwierigkeiten vor Augen führt, mit denen Unternehmen im Rahmen der Strategieentwicklung aufgrund der hohen Komplexität der externen Bedingungen konfrontiert sind. Es besteht in diesem Zusammenhang allerdings ein zweifaches Problem.

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Einerseits muss das Unternehmensumfeld als mehrdimensionales „Spielfeld“ begriffen werden, das sich aus einer Reihe von unterschiedlichen Bezugsebenen wie wirtschaftlichem, rechtlichem, technologischem und kulturellem Umfeld zusammensetzt. Andererseits bestehen zwischen einzelnen Teilbereichen des Unternehmensumfelds Interdependenzen, die in der Außensegmentierung berücksichtigt werden müssen. Vor diesem Hintergrund werden Sie mit folgenden Fragen konfrontiert:

  • Wie viele Bereiche sollen nun im Rahmen der strategischen Analyse tatsächlich abgegrenzt werden?
  • Auf Basis welcher Kriterien soll diese Abgrenzung erfolgen?

Diese Fragen sind vor dem Hintergrund des oben geschilderten Dilemmas in der strategischen Außensegmentierung nicht einfach zu beantworten. Folgende grundsätzliche Aussagen zur Außensegmentierung können jedoch getroffen werden:

1. Begrenzte Anzahl von Geschäftsfeldern
Um in der strategischen Planung die Übersichtlichkeit zu erhalten und um den Planern in Bezug auf das jeweilige abgegrenzte Geschäftsfeld eine gewisse Autonomie zu gewährleisten, d. h. um zu verhindern, dass die äußeren Einflüsse auf das Segment zu dominant werden (z. B. im Fall von Geschäftsfeldern, die dieselben Ressourcen nutzen oder über Leistungsverflechtungen eng verbunden sind), sollten nicht zu viele Geschäftsfelder definiert werden.

2. Aussagekraft des Inhalts der Strategie
Nach „unten“ hin wiederum ist die Anzahl der Segmente allein schon durch den Umstand begrenzt, dass Strategien operationalisierbar und daher möglichst konkret sein müssen. Je größer das Geschäftsfeld, d. h. je mehr Bereiche unter einer Planungseinheit subsummiert werden, desto allgemeiner wird der Inhalt der Strategie zwangsläufig gehalten sein.

Abgrenzung von Geschäftsfeldern

Zentrale Kriterien für die Abgrenzung von Geschäftsfeldern sind die Dimensionen Kunden, Produkte, Wettbewerber und Ressourcen.

Die effektive Abgrenzung von Strategischen Geschäftsfeldern kann auf zwei Wegen erfolgen: über eine Spiegelung des aktuellen Geschäfts im Unternehmensumfeld („Inside-out-Prozess“) oder über die Abgrenzung von Strategischen Geschäftsfeldern unter stärkerer Nutzung eines der oben genannten differenzierenden Kriterien („Outside-in-Prozess“). Im Rahmen des Inside-out-Prozesses wird von der Produkt-Markt-Matrix des Unternehmens ausgegangen. Dabei werden einzelne aktuell bearbeitete Kombinationen unter Zuhilfenahme strategisch differenzierender Kriterien zu Geschäftsfeldern zusammengefasst.

Vorteile

Die Vorteile einer solchen Vorgehensweise liegen in erster Linie im unkomplizierten Segmentierungsverfahren und im raschen Sichtbarmachen von Positionen, die im aktuellen Geschäftsbereich noch nicht vom Unternehmen besetzt wurden.

Nachteile

Die Nachteile ergeben sich aus dem Umstand, dass der Segmentierungsansatz auf der aktuellen Marktbearbeitungsstrategie aufbaut und dass über ihn neue Geschäftsbereiche nicht erschlossen werden können. Der Outside-in-Prozess hingegen geht vom Unternehmensumfeld aus und versucht, es unter Verwendung verschiedener Kriterien zu organisieren.

Umfeldanalyse von strategischen Geschäftsfeldern

Die erfolgte Außensegmentierung (Abgrenzungsprozess) ermöglicht nun den nächsten wichtigen Schritt im Rahmen des Strategieprozesses: die gezielte Analyse jener Umgebung, in die das Strategische Geschäftsfeld eingebettet ist. Im Rahmen dieser Aufgabe kann eine Reihe von Analyseinstrumenten angewandt werden, die unterschiedliche Aspekte des Unternehmensumfelds beleuchten. Im Folgenden sollen die Wichtigsten von ihnen kurz vorgestellt werden.

Industrie-Lebenszyklus-Konzept

Das Industrie-Lebenszyklus-Konzept ist ein klassisches Analyseinstrument, das zur Beurteilung des Status einer Branche herangezogen werden kann. Grundlage des Konzepts ist die Vorstellung, dass Branchen bzw. einzelne Märkte einen Vier-Phasen-Zyklus (Einführung – Wachstum – Reife – Niedergang) durchlaufen.

Im Rahmen der Einführungsphase z. B. steht der Versuch, im Markt Interesse am Produkt des Unternehmens zu wecken; in den darauffolgenden Entwicklungsstadien rückt die Auseinandersetzung mit Wettbewerbern immer stärker in den Vordergrund. Die Ausschöpfung des Wachstumspotenzials und der hohe Wettbewerbsdruck führen schließlich zur Schrumpfung von Marktanteilen und damit zu rückläufigen Umsätzen. Wesentlich im Zusammenhang mit dem Industrie-Lebenszyklus-Konzepts ist, dass sich die strategischen Optionen des Unternehmens mit den einzelnen Phasen verändern.

Die Einschätzung, in welchem Entwicklungsstadium sich die betreffende Branche befindet, wird somit die Strategie in Bezug auf die abgegrenzten Strategischen Geschäftsfelder entscheidend bestimmen. Schlüsselfaktoren des Erfolgs:

Problematik

Ein Hauptproblem im Rahmen der Umfeldanalyse ist der damit verbundene hohe Aufwand. Es stellt sich die Frage, ob alle potenziell relevanten Problemstellungen durchdrungen werden sollen oder ob es möglich ist, die Analyse nach einem bestimmten Kriterium einzuengen.

In diesem Zusammenhang schlägt die Literatur die Konzentration auf einige wenige Einflussfaktoren, die so genannten Schlüsselfaktoren des Erfolgs, vor. Dabei handelt es sich um jene Ressourcen, Fähigkeiten und Merkmale von Unternehmen, die den größten Beitrag zum Erfolg leisten. Sie sind in der Regel charakteristisch für eine Branche und damit auch nicht zur Differenzierung zwischen Unternehmen ein und derselben Branche geeignet. Allerdings ermöglichen sie eine Priorisierung oder Schwerpunktsetzung unter den abgegrenzten Geschäftsfeldern, indem man die Ausstattung des Unternehmens an den Anforderungen des Unternehmensumfelds spiegelt.

Fünf-Kräfte-Modell

Endzweck jeder strategischen Analyse des Unternehmensumfelds, sei es auf Ebene der Industrie oder auf Ebene des Geschäftsfeldes, ist die Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen. Das Wettbewerbsmodell von Michael E. Porter kann die Analyse in diesem Zusammenhang wirksam unterstützen. Es geht davon aus, dass fünf zentrale und potenziell bedrohliche Kräfte auf das Unternehmen wirken. Druck auf das Unternehmen kommt im Rahmen des Porter-Modells von aktuellen und potenziellen Wettbewerbern, Anbietern von Substituten, Vorlieferanten und Kunden. Auf Basis dieser potenziellen Bedrohungen kann das Unternehmen seine Strategie entwickeln.

Quelle: Hermann Simon, Andreas von der Gathen – Das große Handbuch der Strategieinstrumente, ISBN: 3593369931


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