Projektmanagement

Warum Großprojekte so oft scheitern

Mit dieser Frage beschäftigt sich die Roland Berger Studie „Keep your Megaproject on Track“. Großprojekte wie z.B. Flughafen-, Straßen- und Schieneninfrastrukturprojekte oder auch größere Beschaffungsprogramme haben an vielen Fronten mit Herausforderungen zu kämpfen. Und was besonders wichtig ist: Es gibt meist kein vergleichbares Projekt in der Vergangenheit. Dies hat zur Konsequenz, dass 90 Prozent aller Megaprojekte ihr Budget und ihren Zeitplan überschreiten. Deshalb hat das Management vor allem die Aufgabe, ein mehrdimensionales Puzzle in einem sich ständig verändernden Umfeld zu lösen.

Angesichts der Tatsache, dass in den kommenden 15 Jahren geschätzte 30-75 Billionen Euro in Großprojekte investiert werden sollen, rechnet Heiko Ammermann, Partner bei Roland Berger und Co-Autor der Studie, damit, dass Verbesserungen beim Management zu Einsparungen zwischen 3 und 7,5 Billionen Euro führen könnten.

Zentrale Bedeutung in vielen Branchen

Die Analyse von knapp 1.000 Großprojekten ergab, dass deren tatsächliche Kosten im Schnitt um 55 Prozent über dem ursprünglichen Budget lagen – ein Faktor, der bei steigender Zahl von Großprojekten erhebliche Auswirkungen auf die Weltwirtschaft haben dürfte. Dabei macht es keinen Unterschied, in welchem politischen oder wirtschaftlichen System ein Projekt durchgeführt wird. So galten die Olympischen Spiele 2012 in London als Musterbeispiel für eine erfolgreiche Sportveranstaltung – und lagen dennoch mit fünf Milliarden US-Dollar um 118 Prozent über dem Budget. Auf der anderen Seite der Welt, in China, überstieg das umstrittene Projekt des Drei-Schluchten-Staudamms das Budget um unglaubliche 402 Prozent oder 48 Milliarden US-Dollar.

Vor diesem Hintergrund ist es wichtig zu verstehen, warum Großprojekte scheitern können und dies so häufig auch tun.

Ursachen für das Scheitern von Großprojekten

Die üblichen Standardverfahren des Projektmanagements – vom Stage-Gate-Konzept bis zum Front-End-Loading – haben sich bei Großprojekten alle als unzureichend erwiesen. Da sie sich im Allgemeinen auf die statische Entscheidungsfindung und Fortschrittskontrolle konzentrieren, befassen sie sich weder mit den Voraussetzungen für einen Erfolg noch mit den Ursachen für ein Scheitern von Megaprojekten.

Vier Faktoren sind dabei häufig entscheidend:

  1. Die erhebliche Komplexität solcher Projekte.
  2. Der bahnbrechender Charakter, der zur Folge hat, dass kaum Standardverfahren zum Einsatz kommen und die jeweiligen individuellen Herausforderungen erst mit dem Fortschritt des Projekts ans Tageslicht kommen.
  3. Die Unvorhersehbarkeit von Umständen und Komplikationen, die sich weder vermeiden noch exakt vorausberechnen lassen.
  4. Die Dynamik der Akteure im Verlauf eines Projektes ändern.

„Diese vier Faktoren schaffen Probleme, die das Management von Megaprojekten lösen muss“, so Ammermann. Dazu kommt, dass Fehler in den Entscheidungsprozessen auf den niedrigeren Ebenen eines Projekts häufig nicht über die Weisungskette kommuniziert werden. Das führt zu einer zusätzlichen Fehlausrichtung der Puzzleteile des Projekts. Je später diese erkannt wird, desto mehr zusätzliche Arbeit wird nötig, was wiederum zu Zeitplan- und Budgetüberschreitungen führt.


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