PersonalWie Sie als Führungskraft einen Changemanagement-Prozess meistern

Den Service verbessern, die Produktivität erhöhen, den Ertrag steigern – vor solchen Herausforderungen stehen heute fast alle Unternehmen. Entsprechend viele Veränderungsprojekte laufen in ihnen – oft parallel.

Führungskräfte müssen das richtige Gefühl vermitteln

Die meisten Unternehmen steuern heute Veränderungsprozesse auf der Strukturebene (Abläufe, Prozesse, Verfahren) routiniert. Anders sieht es auf der Kulturebene aus – also wenn unter anderem darum geht, dass die Mitarbeiter ein verändertes Verhalten zeigen. Hierfür zu sorgen, wird von den Verantwortlichen oft als lokale Führungsaufgabe angesehen – also zum Beispiel als Aufgabe der Team- und Abteilungsleiter. Teilweise zu Recht! Denn zumindest in Großunternehmen kann die Unternehmensspitze die Belegschaft meist nur recht allgemein über die angestrebten Veränderungen informieren.

Die Führungskräfte vor Ort hingegen müssen ihren Mitarbeitern vermitteln, warum diese nötig sind und was daraus für den Arbeitsalltag folgt. Zudem müssen sie ihren Mitarbeitern das Gefühl vermitteln „Wir schaffen das, wenn …“ und diese beim Entwickeln neuer Denk- und Verhaltensmuster unterstützen und begleiten.

Zuweilen wird in Unternehmen diese Aufgabe jedoch nicht nur als lokale Führungsaufgabe angesehen, sondern auch bagatellisiert. Das heißt, gemäß der Maxime „Die machen das schon“ wird beim Planen der Projekte nicht mitbedacht: Wie bereiten wir die Führungskräfte auf diese Aufgabe vor? Also sieht das Projektdesign zum Beispiel auch keine Veranstaltungen vor, bei denen die Führungskräfte darüber informiert werden:

  • Was ist geplant?
  • Was kommt auf uns zu?
  • Mit welchen Reaktionen müssen wir als Führungskräfte rechnen?
  • Wie sollten wir hierauf reagieren?

Die Führungskräfte (mental) unterstützen

Die Folge: Die Führungskräfte sind rat- und hilflos, wenn die Mitarbeiter sie mit Fragen bestürmen und mit ihren Ängsten konfrontieren. Und sie fühlen sich im Stich gelassen. Also entwickeln sie auch Vorbehalte gegen das Projekt – verständlicherweise! Denn wenn sie nicht wissen, wie Veränderungsprozesse verlaufen, können sie auch nicht einschätzen, welche Mitarbeiter-Reaktionen zu erwarten sind. Und schon gar nicht können sie adäquat reagieren, wenn ihre Mitarbeiter zum Beispiel Bedenken äußern oder gar Widerstände zeigen.

Deshalb sollte den Führungskräften im Vorfeld von Veränderungsprozessen vermitteln werden,

  • wie solche Prozesse in der Regel verlaufen,
  • welche Verhaltensmuster Mitarbeiter in den sieben Phasen eines solchen Prozesses meist zeigen und
  • welches Führungsverhalten in ihnen zielführend ist.
    Welches Verhalten ist wann angesagt?

Die sieben typischen Phasen eines Veränderungsprozesses lassen sich wie folgt beschreiben:

Phase 1: Erste Gerüchte über die geplanten Veränderungen verursachen Unruhe in der Organisation – noch bevor diese offiziell verkündet wurden. Nun ist es wichtig, als Führungskraft mit den Mitarbeitern ins Gespräch zu kommen und mit ihnen Spielregeln für den Umgang mit der unklaren Situation zu vereinbaren.

Phase 2: Mit der offiziellen Bekanntgabe zum Beispiel der Umstrukturierung wird die Notwendigkeit der Veränderung definitiv. Hoffnungen und Befürchtungen werden geäußert, doch noch kaum jemand kann sich auf Zukunftsvisionen einlassen. Zuhören, informieren und Verständnis zeigen, sind nun gefragt.

Phase 3: Nach dem ersten Schreck zeigen die Betroffenen Ärger und Wut. Die Folge sind Abwehrreaktionen, die zuweilen sogar zu mehr Produktivität führen. Denn die Mitarbeiter wollen zeigen: Die Veränderung ist nicht nötig. Jetzt gilt es ihnen zu vermitteln, dass der Wandel trotzdem notwendig und unausweichlich ist.

Phase 4: Ist die Veränderung rational akzeptiert, fragen sich die Mitarbeiter: Was bedeutet die Veränderung für mich? Welche Herausforderungen kommen auf mich zu? Kann ich sie bewältigen und wenn ja wie? Das können die Betroffenen meist noch nicht einschätzen. Deshalb gilt es jetzt, sie beim Aushalten dieses Zustands der Ungewissheit zu unterstützen.

Phase 5: Der Tiefpunkt ist erreicht, wenn den Betroffenen klar wird: Es gibt kein Zurück. Damit das Neue auch emotional akzeptiert wird, ist es wichtig, das Alte zu würdigen. Die Mitarbeiter brauchen Zeit und einen Raum für ihre Trauer und das Abschiednehmen – zum Beispiel in Workshops und Einzelgesprächen.

Phase 6: Erst danach richtet sich die Energie auf das Neue. Nun gilt es, Neugier zu wecken und den Mitarbeitern das nötige Wissen und Können zu vermitteln. Ermutigung und Geduld sind nun hilfreich sowie Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch.

Phase 7: Das Neue wird allmählich zur Normalität und erste Lernerfolge schaffen Selbstvertrauen. Die Folge: Die Leistung des Systems steigt über das ursprüngliche Niveau. Nun gilt es, den Prozess zu bewerten: Was lief nicht so gut? Was hat sich bewährt? Aus diesen Erfahrungen sollte jeder Einzelne und die Organisation lernen, damit künftige Veränderungen noch besser bewältigt werden.

Wenn die Führungskräfte die typischen Phasen eines Veränderungsprozesses kennen, können sie ihre Mitarbeiter besser beim (mentalen) Bewältigen der neuen Herausforderungen unterstützen. Dadurch steigt auch ihr Selbstbewusstsein als Führungskraft. Zudem wächst ihre Fähigkeit, Veränderungsprozesse zu begleiten. Dadurch erhöht sich wiederum die Kompetenz des Unternehmens, mit Veränderungen professionell umzugehen. Das zahlt sich bei Folgeprojekten aus.


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Über den Autor Frank Linde

Frank Linde ist Geschäftsführer der im-prove coaching und training GmbH, das Unternehmen sowie ihre Mitarbeiter bei Changeprojekten unterstützt und Change-Berater ausbildet.

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