Unternehmensführung

Erfolgreiches Wissensmanagement im Unternehmen

Grundlagen

Unternehmenswissen ist die Fähigkeit eines Unternehmens, Wissen zu erzeugen, es in der ganzen Organisation zu verbreiten und ihm in Produkten, Dienstleistungen und Systemen Ausdruck zu verleihen. Diese Fähigkeit entspricht dem Prinzip einer stetigen, schrittweisen und spiralförmigen Verbesserung. Für viele westliche Firmen ist das hohe Niveau ständiger Verbesserungen in japanischen Unternehmen überraschend.

Dies liegt vor allem an dem offenen Ohr, das japanische Firmen gegenüber neuen Erkenntnissen aus allen Bereichen haben. Westliche Firmen ruhten sich eher auf ihren Lorbeeren, also ihren Erfolgsgeschichten im Markt, aus und wurden immer unempfänglicher für Veränderungen um sie herum.

Eine Besonderheit der japanischen Wettbewerber ist die Verknüpfung von außen und innen: Wissen aus externen Quellen wird Teil der Wissensbasis im Unternehmen und aktiv für Neuentwicklungen genutzt. Wissensschaffung führt so zu Innovationen und dadurch zu einem Wettbewerbsvorteil. Daher gilt das Hauptaugenmerk der Autoren nicht dem Wissen als solchem, sondern der Schaffung von Wissen.

Schaffung von Wissen im Unternehmen

Echte Innovationen entstehen dann, wenn nicht nur Wissen von außen nach innen geleitet wird, sondern auch von innen nach außen wirklich neues Wissen entsteht, das Lösungen neu definiert und das Umfeld umgestaltet. Dies erfordert eine neue Theorie der Wissensschaffung im Unternehmen, die stark von der westlichen Tradition abweicht.

Grundpfeiler der neuen Epistemologie bildet die Unterteilung in explizites und implizites Wissen. Diese Dimension verknüpft sich mit der ontologischen Dimension, in der die Wissensentwicklung vom Individuum zur Gruppe, dann zum ganzen Unternehmen und darüber hinaus in dessen Umfeld wirkt. Aus dieser Wechselwirkung entstehen vier Formen der Wissensumwandlung:

  • Sozialisation
  • Externalisierung
  • Kombination
  • Internalisierung

Sozialisation ist ein Erfahrungsaustausch, der durch Beobachtung, Nachahmung und Praxis entsteht und ohne Sprache unmittelbar vermittelt wird.

Externalisierung ist der Prozess der Artikulation von implizitem Wissen in expliziten Konzepten. Durch Metaphern, Analogien und Modelle ergeben sich bildliche Vorstellungen und logische Konzepte und Aussagen.

Es folgt die Kombination der expliziten Wissenskomplexe durch Austausch über Medien, Besprechungen oder Computernetze. Diese Form des Wissensaustausches ist in Unternehmen die häufigste, weil konkreteste Variante. Nun ist es wichtig, dass diese neu geschaffenen Kombinationen und Lösungen wieder zu implizitem Wissen werden.

Internalisierung ähnelt dem »learning by doing« und setzt darauf, dass Informationen und Wissen als Erfahrung verinnerlicht werden. Zur Wissensspirale wird diese Systematik, wenn vom interaktiven Feld der Erfahrungsweitergabe über den Dialog, die Verbindung von explizitem Wissen und dem »Learning by doing« eine neue Ebene des interaktiven Feldes erreicht wird. Ausgehend von der individuellen Ebene erfasst dieser Spiralprozess immer mehr Interaktionsgemeinschaften und überschreitet sogar die Grenzen des Unternehmens. Für die Wissensschaffung im Unternehmen beschreiben die Autoren fünf Voraussetzungen:

1. Voraussetzung für die Wissensmanagement-Implementierung

Das entscheidende Element der Unternehmensstrategie sehen die Autoren darin, eine Vision über das zu entwickelnde Wissen in Konzepte zu fassen und sie durch ein geeignetes Managementsystem umzusetzen. Diese Intentionen sind wertbezogen und fördern das Engagement der Mitarbeiter.

2. Voraussetzung für die Wissensmanagement-Implementierung

Alle Mitglieder des Unternehmens sollen so autonom handeln können, wie es die Umstände erlauben. Dies fördert die Flexibilität und die Bereitschaft, Wissen weiterzugeben und zu entwickeln.

3. Voraussetzung für die Wissensmanagement-Implementierung

Fluktuation und kreatives Chaos werden als Faktoren gesehen, die zu einer beabsichtigten Störung des gewohnten Zustandes führen. Das zwingt zur Überprüfung der Grundanschauungen und fördert damit neue Konzepte. Gleichzeitig erhöht das kreative Chaos die Spannung im Unternehmen und die Denkfähigkeit der einzelnen Mitarbeiter.

4. Voraussetzung für die Wissensmanagement-Implementierung

Eine gewisse Redundanz ist notwendig, also die Existenz von Informationen, die über die unmittelbaren operativen Bedürfnisse der Unternehmensangehörigen hinausgehen. Redundanz ermöglicht ein Lernen durch Eindringen in individuelle Wahrnehmungssphären, die den eigenen Horizont erweitern.

5. Voraussetzung für die Wissensmanagement-Implementierung

Ein vielfältiges Informationsangebot ist notwendig, das für alle Mitarbeiter zugänglich ist, so dass im Grunde jeder zu jeder Zeit an solche Informationen kommen kann, die ihm weiterhelfen. Aus diesen Erkenntnissen heraus entsteht das Fünf-Phasen-Modell der Wissensschaffung im Unternehmen:

  • Wissen austauschen
  • Konzepte schaffen
  • die Konzepte erklären
  • Archetypen bilden und schließlich
  • das Wissen übertragen

Die Autoren unterscheiden die Begriffe »Information« und »Wissen« deutlich voneinander. Im Gegensatz zur reinen Information geht es beim Wissen um Vorstellungen, Engagement, zweckgerichtetes Handeln und Bedeutung, es ist daher kontext- und beziehungsspezifisch. Wissen ist damit »ein dynamischer menschlicher Prozess der Erklärung persönlicher Vorstellungen über die Wahrheit«

Leitfaden für die Schaffung von Wissen

1. Eine Wissensvision schaffen

Sie gibt den Mitarbeitern einen mentalen Maßstab der Welt, in der sie leben, und orientiert sie über das Wissen, nach dem sie suchen und das sie erzeugen sollen. Ähnlich einer Unternehmensvision sollte auch die Wissensvision als Grundlage der Unternehmensstrategie dienen. Eine von der Unternehmensleitung ausstrahlende Wissensvision motivert Mittelmanager und Mitarbeiter zu hohem persönlichen Engagement. Sie gibt ihrer Alltagsarbeit Bedeutung und ihrer Wissenssuche ein Ziel. Gleichzeitig gibt sie den Mitarbeitern die Freiheit, sich eigene Ziele zu setzen und die Ideale der Führung selbstverantwortlich zu deuten.

2. Eine Wissensgemeinschaft bilden

Reiche persönliche Einsichten und intuitives Denkvermögen können sich als Bumerang erweisen, wenn ihnen nur standardisierte Aufstiegsmöglichkeiten gegenüberstehen. Karrierewege sind heute überwiegend für Linienmanager und Fachexperten vorgesehen und sollten um Aufstiegsmöglichkeiten für Projektleiter erweitert werden. Dazu sollten auch die Leistungsbeurteilungen anderen als den üblichen Kriterien folgen. Wissensschaffende Unternehmen müssen eine positive Form finden, um jene zu fördern, die Neues schaffen sollen und wollen.

3. Ein energiegeladenes Interaktionsfeld erzeugen

Es sollte ein Raum geschaffen werden, in dem man durch häufigen und intensiven Austausch mit anderen reiche und originelle Erfahrungen sammeln kann. Funktionsübergreifende Entwicklungsteams können hier energiegeladene Interaktionsfelder schaffen. Eine zweite Dialogebene betrifft den Markt, so dass auch hier ein Wissensaustausch stattfindet.

4. Auf dem neuen Entwicklungsprozess aufbauen

Den Kernprozess der Wissensschaffung im Unternehmen bildet die Entwicklung von neuen Produkten. Dazu müssen die Firmen einen sehr anpassungsfähigen und flexiblen Ansatz pflegen, da Produktentwicklung nur selten linear und statisch vonstatten geht. Durch selbstorganisierende Projektteams bildet sich allmählich eine eigene dynamische Ordnung heraus. Schließlich sollten Nichtexperten beteiligt werden, um die notwendige Vielfalt zu erreichen.

5. Middle-up-down-Management einführen

Mittelmanager spielen eine Schlüsselrolle für die Wissensschaffung im Unternehmen. In ihrer Position an der Schnittstelle vertikaler und horizontaler Informationsströme verfügen sie über sehr viel Wissen und eignen sich daher hervorragend als Teamleiter. Dies ist zwar eine andere Auffassung als die derzeit im Westen vorherrschende, ändert aber nichts an deren Bedeutung.

6. Auf eine Hypertextorganisation umstellen

Ein Unternehmen muss das Wissen für den späteren Gebrauch durch andere auch neu klassifizieren und in andere Kontexte einbinden können. Konventionelle Organisationsstrukturen besitzen jedoch nicht genügend Flexibilität, um all diese Aufgaben zu erfüllen. Manager mit Entweder- oder-Mentalität dazu zu bewegen, Hierarchie und Arbeitsgruppe nicht länger als einander ausschließende, sondern als komplementäre Strukturen zu begreifen, ist eine enorme Herausforderung.

7. Ein Wissensnetz mit der Außenwelt einrichten

Auch hier geht es nicht einfach um die Verarbeitung objektiver Informationen beispielweise über Kunden oder Konkurrenten. Das implizite Wissen dieser externen Interessengruppen muss mobilisert werden, beispielsweise bei der Erschließung der Kunden-Denkmuster, die manchmal implizit, manchmal explizit ausgedrückt werden.

Quelle: Hermann Simon – Das große Handbuch der Strategiekonzepte, ISBN 3593364107


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