Karriere

Zeitmanagement – Das Online-Seminar

Tipps zur Steigerung der Effektivität

Der Schlüssel zur Effektivität liegt unabänderlich in der Hebelwirkung. Die Hebelwirkung bezeichnet eine im Verhältnis zur Maßnahme bzw. Ursache starke Wirkung.

Welche Elemente Ihres derzeitigen Jobs haben große Hebelwirkung? Welche Maßnahmen können Sie ergreifen, die jetzt ein wenig Mühe machen, aber Ihre Arbeitsergebnisse langfristig enorm verbessern? Beziehen Sie dabei Ihr Arbeitsumfeld, Ihnen unterstellte Mitarbeiter usw. in Ihre Überlegungen mit ein. Im folgenden werden wir Ihnen einige Maßnahmen vorstellen für die es sich lohnt Zeit zu investieren.

Mehr Effektivität durch Ausbildung

Sie haben erste Führungsaufgaben übernommen. Bilden Sie Ihre Mitarbeiter aus, damit sie produktiver sein können, und bilden Sie sich selbst weiter. Wir können mangelnde Qualifikation als einen Zeitfresser betrachten, der aus unerklärlichen Gründen nicht auf unserer ersten Liste erscheint. Zum Beispiel haben viele Manager auf Ihrem Schreibtisch den modernsten Laptop stehen, dessen Gebrauch sie nie richtig gelernt haben.

Mehr Effektivität durch Planung

Aktivisten stürzen sich mit Vorliebe kopfüber in die Arbeit und müssen sich einfach die Finger schmutzig machen. Würden sie nur einen Moment innehalten und planen, könnten sie viel Zeit und Kraft sparen. Geplant werden muss vieles im Berufsalltag: Wochen, Tage, Besprechungen und Telefongespräche zum Beispiel – mehr darüber später.

Planen ist jedoch nicht unter allen Umständen eine Tätigkeit mit hoher Hebelwirkung. Es gibt nämlich Menschen, für die Planen ganz einfach das Höchste ist. Sie können den ganzen Tag damit zubringen, die Prioritäten immer wieder neu zu setzen – auch eine Möglichkeit, der Arbeit aus dem Weg zu gehen. Der Autor Peter Drucker hat für solche Leute folgenden Spruch parat: Planung nützt überhaupt nichts, wenn sie nicht irgendwann in Arbeit ausartet. Unter diesem Vorbehalt setzen wir Planung auf die Liste der Maßnahmen mit hoher Hebelwirkung. Wenn Sie dieses Instrument richtig nutzen, werden Sie bald nicht mehr das Gefühl haben, alles alleine machen zu müssen.

Mehr Effektivität durch die Entwicklung von Systemen

Dabei kann es sich um komplexe computergestützte Systeme handeln, die sehr viele Menschen einbeziehen, oder um einfache persönliche Systeme wie die Organisation des Schreibtischs oder Ihres Terminkalenders. Sie alle sind jedoch darauf ausgelegt, Routineaufgaben künftig mit weniger Aufwand und besseren Ergebnissen abzuwickeln.

Mehr Effektivität durch den Aufbau von Beziehungen

Dies können Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Kollegen und Untergebenen sein. Ihr Aufbau und ihre Pflege sind eine weitere Maßnahme mit hoher Hebelwirkung, denn das Thema Kommunikation spielt bei jeder Karriereplanung eine entscheidende Rolle.

Mehr Effektivität durch Delegation

Auch das Delegieren gehört auf die Liste, obwohl Sie vermutlich nicht Delegieren antworten würden, wenn man Sie nach einem langen, harten Tag fragt, was Sie getan haben. Und die Anzahl der Tätigkeiten, die sie delegieren, nimmt sicherlich mit jeder Stufe auf der Karriereleiter zu. Wir müssen das Delegieren zunächst in seine Bestandteile aufspalten. Es umfasst die Festsetzung und Vereinbarung von Zielen, das Einschwören der Mitarbeiter auf diese Ziele und unter Umständen ein gewisses Training.

Mehr Effektivität durch Priorisierung

Die französische Kavallerie soll im 19. Jahrhundert folgendes Motto gehabt haben: Im Zweifelsfalle galoppieren! Ich werde das Gefühl nicht los, dass dies im 20. Jahrhundert viele Manager zu ihrer Devise gemacht haben. Immer hektisch, immer betriebsam, den ganzen Tag lang. Aber was haben sie erreicht, wenn der Tag vorbei ist? Es macht keine Mühe, beständig betriebsam zu sein, das ist keine Kunst. Doch dafür werden Sie nicht bezahlt. Sie werden dafür bezahlt, effektiv zu sein, und effektiv sein heißt, die richtigen Dinge in der richtigen Reihenfolge tun. Es spielt keine Rolle, wie hart Sie arbeiten, wenn Sie nicht das Richtige tun.
Der moderne amerikanische Philosoph Ziggy Ziggler hat diese Erkenntnis gut zusammengefasst:

Die Hauptsache ist, die Hauptsache immer die Hauptsache sein zu lassen.

Sehen Sie sich die Liste Ihrer Maßnahmen mit hoher Hebelwirkung an. Fragen Sie sich: Wozu bin ich hier? Schreiben Sie Ihre wichtigsten Ziele und die Aufgaben mit hoher Hebelwirkung auf eine Karte, die Sie so auf Ihren Schreibtisch platzieren, dass sie immer im Blickfeld ist und Ihnen sagt: Dafür bin ich da. Natürlich haben Sie auch viele andere Aufgaben, aber setzen Sie hier an, und Sie können langfristig etwas ändern. Wenn Sie dieses Prinzip schon am Anfang Ihrer Karriere verinnerlichen, wird aus Ihnen kein Feuerlöscher werden!

Tipps zur Beseitigung von Störfaktoren

Dringende Angelegenheiten und Krisen als Störfaktor

Auch Sie müssen erkennen, dass Ihre Arbeit nie ganz vollbracht ist. Als Manager kann man nie auf dem allerletzten Stand sein. Das Gewissen erinnert an Kontrollen, die vielleicht noch notwendig gewesen wären, die Gedanken suggerieren Möglichkeiten, die man hätte ausbauen können.

Wenn Sie am Ende der Woche zwei Stapel anlegen – einen mit all den Dingen, die Sie in der Woche erledigten, einen mit den unerledigten Sachen -, in welchem Stapel finden Sie dann die Maßnahmen mit hoher Hebelwirkung? Nur zu oft warten sie auf Erledigung in der nächsten Woche – weil sie scheinbar nicht so dringend waren. Wir werden von dringenden Angelegenheiten tyrannisiert. Wir erledigen das, was dringend ist, sofort und übergehen, was wichtig ist. Wir lassen uns die Prioritäten von Terminen diktieren.

Werden Dinge nur erledigt, wenn sie drängen, dann lebt man unter Dauerstress und befindet sich in permanenter Krise. Achten Sie durch ein effektives Zeitmanagement darauf, dass Sie erst gar nicht in einen solchen Teufelskreis geraten!

Maßnahmen mit hoher Hebelwirkung beziehen sich in der Regel auf längere Zeiträume, Maßnahmen mit kurzem Hebel auf kürzere. Das klassische Beispiel für eine Maßnahme mit langem Hebel sind Brandschutzvorkehrungen, das klassische Beispiel für eine Maßnahme mit kurzem Hebel ist ein Feuerwehreinsatz. Auf Ihren Berufsalltag übertragen: Der Liefertermin für einen wichtigen Kunden ist plötzlich gefährdet; Sie müssen den Schaden begrenzen, den Kunden vertrösten, die Situation entschärfen … -aber Sie werden keine Zeit haben, sich mit den Ursachen für diese Panne zu beschäftigen.

Damit sind wir zum Kern des Problems vorgedrungen. Wenn das Haus brennt, weiß man, was zu tun ist. Das Löschen von Bränden ist aber eine Maßnahme mit geringer Hebelwirkung. Sind Sie ständig mit Löscharbeiten beschäftigt, dann sind Sie nicht effektiv. Die eigentliche Aufgabe, die Maßnahme mit hoher Hebelwirkung, besteht aber darin, Brände zu verhindern.

Krisen und Paniksituationen wird es immer wieder geben, doch wir raten Ihnen, bei jeder Krise Folgendes zu tun:

  • Beseitigen Sie zunächst das unmittelbare Problem, d. h., löschen Sie den Brand.
  • Richten Sie folgende Frage an die eigene Adresse: Wie kann ich sicherstellen, dass es nicht mehr zu einer Krise dieser Art kommen wird? Oder, wenn Sie darauf absolut keinen Einfluss haben: Wie kann ich sicherstellen, dass eine Krise dieser Art nicht so verheerend ist? Der Weg dahin ist vielleicht lang und steinig, aber nur so schützen Sie sich davor, immer nur den Feuerlöscher zu spielen.

Aktionismus als Störfaktor

Seien Sie ehrlich – auch Sie haben nichts gegen eine kleinere Krise: Leute gehen hektisch aus und ein, der Adrenalinspiegel steigt, Sie müssen handeln, die Zeit vergeht im Flug. Das macht Spaß und gibt Ihnen das Gefühl, wichtig zu sein. Um jedoch längerfristig Pläne zu machen und Entscheidungen vorzubereiten, müssten Sie womöglich die Bürotür schließen und nachdenken – und das kann langweilig sein.

Es ist also sehr verlockend, Feuerwehr zu spielen, wenn sich auch nur der kleinste Anlass dazu bietet, und so verschieben Sie die wirkungsvollere Aufgabe der Brandverhütung immer wieder auf morgen. Aber das beständige Aufschieben rächt sich spätestens, wenn die nächste Krise naht.

In manchen Unternehmen gilt die Fähigkeit der Krisenbewältigung als wesentliche Voraussetzung für die nächste Karrierestufe. Nur wer sich in solchen Situationen bewährt – und das auch demonstrativ zur Schau stellt – darf aufsteigen. Stellen Sie sich folgende Szene vor: Der neue Abteilungsleiter, der sich nur mit Feuerlöschen einen Namen gemacht hat, stürzt eines Morgens ins Büro und stellt fest, dass es nirgendwo brennt. Was tut unser Feuerwehrmann in diesem Fall? Richtig, er legt Feuer. Los Leute, wir wollen hier ein wenig Action. Da sind noch nicht genügend Bälle in der Luft.

Solche Menschen arbeiten am besten in krisenhafter Atmosphäre – und sie finden immer Wege, die Krise weitergehen zu lassen. Sie gehören zur Spezies der heroischen Manager, die ständig in den Kampf ziehen. Manchmal werden sie nach ihrem eigenen Adrenalin süchtig und können ohne knappe Termine überhaupt nichts mehr zuwege bringen. Mit der Zeit haben sie dann nichts lieber als Termine und Druck, Aufgaben ohne knappe Termine werden erst gar nicht erledigt.

Diese Menschen lernen durch Berufserfahrung. Sie haben weder Zeit noch Kraft für andere Formen des Lernens oder der Entwicklung. Sie lesen keine Bücher, sie nehmen keine anderen Informationen mehr auf. Jeder kann bedauert werden, der so einen Chef hat – und wir können Ihnen nur raten, sich selbst niemals in einen solchen Chef zu verwandeln!

Routine als Störfaktor

Es wird wohl nie einen Finanzchef geben, der nicht eine Viertelstunde am Tag damit zubringt, Zahlen zu addieren und Summen zu überprüfen. Nehmen wir an, eine Finanzverantwortliche hat in einer Direktionssitzung die schlechteren Argumente und wird von jemandem in milder Form abgekanzelt, sodass sie ziemlich niederschlagen abzieht. Sie wird an ihren Schreibtisch zurückgehen, irgendwelche Papiere und einen Taschenrechner hervorholen und eine Viertelstunde lang Zahlen prüfen. Das kann sie gut. Das regeneriert ihr Selbstbewusstsein und ihr Ego. Das stärkt sie für den Rest des Tages. Und das ist verschwendete Zeit.

Wir haben alle unsere Hobbies und beruflichen Rückzugsgebiete. Was machen Sie um halb drei am Nachmittag, wenn Sie sich ein wenig gedrückt fühlen und nicht gerade von einer Krise in Atem gehalten werden? Haben Sie’s auf die Liste Ihrer Zeitfresser gesetzt?

Viele Manager beschließen dann, mal eben die Runde zu machen. Sie nennen das Management By Wandering Around und meinen, es sei eine Maßnahme mit hoher Hebelwirkung – Ziel: die Motivation der Mitarbeiter. Im Grunde aber machen sie dabei nur eine Pause und halten alle anderen von der Arbeit ab.

Wir alle brauchen hin und wieder eine Pause und vielleicht auch eine gemütliche Ecke, in die wir uns zurückziehen können, wenn wir uns ein wenig angeschlagen fühlen.

Wichtig ist jedoch, dass wir uns im Klaren darüber sind, was wir tun, und dies zeitlich auf ein vernünftiges Maß beschränken. In ihrer schlimmsten Ausprägung begegnen wir der Routinefalle, wenn Führungskräfte sich mit Aufgaben beschäftigten, für die sie vor ihrer Beförderung zuständig waren. Diese Aufgaben beherrschen sie, darin sind sie gut. Manager, die so etwas tun, richten doppelten Schaden an: Sie versagen bei ihren aktuellen Aufgaben und frustrieren ihre Nachfolger.

Sofortige Belohnung als Störfaktor

Viele unter uns brauchen unbedingt sofort eine Belohnung. Leicht entsteht die Illusion von Leistung, wenn wir Punkte auf einer Liste abhaken. Wer bei Arbeitsbeginn zwanzig Aufgaben vor sich hat, freut sich, wenn er bei der Kaffeepause zehn abhaken kann. Das funktioniert aber nur dann so gut, wenn man sich immer erst an die kleinen Aufgaben macht – und dieser Weg führt zur Stagnation. Maßnahmen mit hoher Hebelwirkung sind meist langwieriger und bleiben dementsprechend für den nächsten Tag liegen.

Für manche Menschen wird das Abhaken zu einer Sucht, sodass sie ständig mit einer Liste herumlaufen. Kann man einen Blick darauf werfen, liest man oft Dinge wie Zum Mittagessen gehen. Auf solchen Listen kann man noch mehr solcher Punkte abhaken und sich so vormachen, entsprechend schneller voranzukommen.

Quantität erzielt man immer leichter als Qualität. Seien Sie also aufmerksam, und gewöhnen Sie sich an, nur wirklich wichtige Dinge auf Ihre persönliche Liste für ein effektives Zeitmanagement zu setzen!

Unterbrechungen als Störfaktor

Wir möchten Ihnen nicht raten, alle Unterbrechungen zu unterbinden, weil Ihre Funktion ja zum großen Teil darin besteht, Kollegen und anderen Geschäftspartnern zur Verfügung zu stehen. Vor noch nicht allzu langer Zeit waren Manager Männer, die sich hinter verschlossenen Türen versteckten, vor denen Sekretärinnen Wache hielten und niemanden ohne Termin durch ließen: Zu solchen Verhältnissen sollten wir keine Sekunde zurückkehren. Heute sind wir jedoch zu weit in die andere Richtung gegangen. Das Management der offenen Türen ist zu einem Symbol für flache Hierarchien geworden: Die Tür muss jederzeit offen stehen. Wie oft sind die Probleme, die durch Ihre offene Tür hereinspazieren, Angelegenheiten mit großer Hebelwirkung?

Es gibt in jedem Beruf Tätigkeiten, die äußerste Konzentration erfordern. Wenn man Manager fragt, wie Sie solche Tätigkeiten bewältigen, erhalte man meist Antworten folgender Art:

  • Ich verstecke mich im Schulungsraum, da ist kein Telefon.
  • Ich komme früh ins Büro, wenn noch niemand da ist.
  • Ich bleibe länger.
  • Ich nehme die Sache mit nach Hause.

Der allgemeine Konsens scheint dahin zu gehen, dass man zwischen neun und fünf im Büro nicht arbeiten kann. Aber das kann nicht richtig sein.

Jeder Manager braucht eine Schranke, um sich vor Unterbrechungen zu schützen. Im Idealfall ist diese Schranke teilweise durchlässig, sodass sie eine wirkliche Krise nicht am Durchkommen hindert, aber Bagatellen aussperrt. Versuchen Sie, eine solche Schranke so früh wie möglich zu installieren – je eher die anderen sich daran gewöhnt haben, umso eher können Sie in Ruhe arbeiten.

Am besten ist eine eigene Sekretärin. Haben Sie keine, dann können Sie die Tür schließen und Ihr Telefon auf einen anderen Anschluss umstellen. Bei Besprechungen und Vorstellungsgesprächen ist dies zulässig, und es muss auch erlaubt sein, wenn Sie an eine Aufgabe gehen, die höchste Konzentration verlangt. Schließen Sie die Tür, müssen Sie auch das Telefon sperren. Wenn Sie keine Sekretärin haben, dann treffen Sie eine Vereinbarung mit einem Kollegen: Nehmen Sie heute eine halbe Stunde die Anrufe für mich entgegen, dann mache ich’s ein andermal für Sie. Ist nichts davon möglich, dann besteht die Lösung vielleicht darin, dass Sie zu Hause arbeiten – nicht um neun Uhr abends, sondern indem Sie früher heim- oder später zur Arbeit gehen.

Wenn in London in den letzten Jahren die U-Bahn durch Streik lahm gelegt war, brauchten manche Pendler drei bis vier Stunden zu ihrem Arbeitsplatz. Einige clevere Arbeitgeber wiesen ihre Leute an, nicht ins Büro zu kommen, sondern zu Hause zu bleiben:
Nehmen Sie Arbeit mit nach Hause und erledigen Sie alles, was geht, von dort aus. Dabei stellten sie fest, dass viele Mitarbeiter daheim erheblich mehr leisteten als im Büro. Für manche Berufe – und Menschen – wäre es sicher sinnvoll, die Arbeit so umzustrukturieren, dass sie sich ein oder zwei Tage zu Hause verrichten ließe.

Gleichgültig, nach welcher Strategie Sie vorgehen, um sich vor Unterbrechungen zu schützen, haben wir einige Tipps für Sie, wie es noch besser klappen kann:

Vermeiden Sie den Missbrauch Ihrer Strategie

Ein Kollege im Büro nebenan schließt stets die Tür, sodass sie keine Schranke mehr darstellt: Ist bei ihm Licht an, geh ich rein. Sie brauchen unbedingt eine Strategie zum eigenen Schutz. Setzen Sie diese mit Bedacht ein, werden die anderen sie eher akzeptieren.

Verhalten Sie sich fair und verbindlich

Wenn ich Sie erreichen möchte und Ihre Grenzen sind dicht, dann würde ich gerne vom Gesprächspartner am anderen Ende der Leitung erfahren, wann Sie wieder verfügbar sind. Ich möchte auch in der Gewissheit eine Nachricht hinterlassen können, dass Sie diese erhalten und prompt darauf reagieren. Manche Leute, mit denen ich zu tun habe, sind darin sehr zuverlässig, und ich respektiere es, wenn sie ungestört sein wollen. Bei anderen weiß die Sekretärin nie, wo sie gerade sind oder wann sie zurückkommen. Hinterlasse ich eine Nachricht, verschwindet diese in einem schwarzen Loch. Unter solchen Umständen hämmere ich so lange an die Tür, bis ich die Barriere durchbreche. Die meisten Kollegen, die sich über Unterbrechungen beschweren, haben sich diese selbst zu verdanken. Sie sind anderen gegenüber unfair.

Ergreifen Sie Präventivmaßnahmen

Machen Sie kurz vor dem Beginn einer Arbeit, die hohe Konzentration erfordert, einen Rundgang und erfassen Sie Probleme, die sich anbahnen. Dadurch erhalten Sie oft freiere Bahn.

Führen Sie Regeln ein

In manchen Positionen ist es möglich, eine festgelegte Zeit für konzentrationsintensive Aufgaben zu reservieren. Sie könnten Ihre Kollegen vielleicht dazu erziehen, Sie von zehn bis zwölf in Ruhe zu lassen. Manche missverstehen jedoch diesen Ansatz: Wenn Sie mich sehen wollen, kommen Sie zwischen neun und zehn vorbei. Den Rest des Tages habe ich zu tun. Das sind die Zeitmanagement-Egoisten, die ihre Zeit auf Kosten aller anderen schützen. So etwas ist unfair. Wir müssen anderen zur Verfügung stehen, aber wir müssen auch die Möglichkeit haben, die Schotten dicht zu machen und uns zu konzentrieren.

Quelle: Martin Scott – Zeitgewinn durch Selbstmanagement, ISBN: 3593366819


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