PersonalWie Sie junge Mitarbeiter richtig führen

Denn sowohl für die Mitarbeiter von heute als auch morgen gilt: Sie sind eigenständige Persönlichkeiten, d.h. es sind auch ihre Einstellungen und Verhaltungsmuster verschieden.

Trotzdem lassen sich, betrachtetet man die Belegschaften insgesamt, zwischen den Einstellungen und Wertehaltungen, die das Verhalten der Mitarbeitergenerationen prägen, Unterschiede konstatieren. So ticken zum Beispiel die zwischen 1980 und 1999 geborenen jungen Frauen und Männer, die zur Generation Y zählen und heute bereits das Gros der Mitarbeiter vieler Unternehmen bilden, tendenziell anders als ihre älteren Kollegen. Sie nutzen zum Beispiel die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie ganz selbstverständlich, weil sie mit ihr aufgewachsen sind – beruflich und privat.

Zudem sind sie sehr leistungsorientiert, selbstbewusst und es gewohnt, selbst zu entscheiden. Deshalb sind sie auch risikofreudiger als ihre älteren Kollegen und gehen neue Aufgaben gemäß der Maxime „Irgendwie wird es schon klappen“ gerne experimentell an. Im Gegenzug erwarten sie von ihren Führungskräften, dass diese mit ihnen auf Augenhöhe kommunizieren und für ihr Feedback offen sind.

Junge Mitarbeiter sind oft flexibler und anspruchsvoller

Die Angehörigen der Generation Y trennen auch weniger scharf als ihre älteren Kollegen zwischen Arbeitszeit und Freizeit. Außerdem haben sie weniger stark das Denken „Acht Stunden sind ein Arbeitstag“ verinnerlicht. Sie passen ihre Arbeitszeit bereitwillig dem Bedarf an und sind, sofern nötig, auch zuhause ansprechbar und einsatzbereit. Zugleich ist ihnen jedoch die Work-Life-Balance wichtig.

Noch stärker ausgeprägt sind diese (Einstellungs- und Verhaltens-)Tendenzen bei der Generation Z – also bei den nach 1995 geborenen Frauen und Männern, die mit den Social Media aufgewachsen sind und in den kommenden Jahren verstärkt in die Unternehmen drängen. Sie legen noch mehr Wert auf eine individuelle Wertschätzung und hohe Flexibilität auf allen Ebenen. Haltungen, die die Wissenschaft der Generation Z zuschreibt, sind:

  • eine ausgeprägte Ungeduld,
  • Karriereschritte werden zügig erwartet,
  • Online, in den sozialen Medien sehr aktiv,
  • frühzeitig bereit, Führungsaufgaben in (Teil-)Projekten und Teams zu übernehmen,
  • selbstbewusst und ehrgeizig.

Führung muss sich ändern

Welche Anforderungen erwachsen hieraus an Führung? Führung wird zunehmend zur Kunst der beratenden Strukturierung gepaart mit einer hohen Trouble Shooting-Kompetenz. Strukturen geben, kommunizieren, informieren und coachen – so lauten künftig die Schlüsselbegriffe für erfolgreiche Führung. „Leading people“, Menschen führen, heißt immer mehr,

  • sich mit ihnen zu beraten,
  • die Ziele und Spielregeln abzustimmen,
  • den (Work-)Flow zu gestalten,
  • den Mitarbeitern ihre Entwicklung fördernde Herausforderungen und Arbeitsumgebungen bieten.

Das erfordert ein verändertes Führungsverhalten. Ein regelmäßiges beratendes Monitoring von Arbeitsständen und -ergebnissen im Dialog mit den Mitarbeitern und Teams wird zur Grundlage für deren zielgerichtete Motivation. Denn die Angehörigen der Generation Z (und teilweise Y) betrachten Führung immer weniger als Instanz, die entscheidet, sondern als Instanz, die dafür sorgt, dass sie selbst (und ihre Kollegen) handlungsfähig sind. Führung wird zunehmend zum Gestalter des Workflows und des psychosozialen Flows, was auch ein aktives Networking erfordert.

Wichtige Maximen für das Führen von Angehörigen der Generation Z und Y sind:

  • Entscheidungs- und Handlungs-/Gestaltungsräume geben,
    bei deren Nutzung beratend zur Verfügung/Seite stehen,
  • Coach sein,
  • dem Können/Potenzial angemessene Herausforderungen bieten,
  • Fehler einkalkulieren und parat stehen, um diese (beziehungsweise deren Folgen) bei Bedarf zu minimieren/beheben,
  • auf dem aktuellen technischen Stand der digitalen Kommunikation sein,
  • sich mit den modernen Kommunikationsmedien (Social Media) befassen,
  • deren Nutzung erlauben/fördern bei gleichzeitiger Formulierung klarer Regeln,
    den regelmäßigen Austausch mit und zwischen den Mitarbeitern über die Ziele und die aktuellen Arbeitsstände organisieren,
  • die Rollen sowie Entscheidungsstrukturen definieren und begründen,
  • Freiräume für Privates bieten,
  • als Führungskraft Feedback geben und aktiv einfordern/nehmen,
  • mit „kritischem“ Feedback souverän umgehen, selbstreflexiv und lernbereit sein.

Die Führungskraft als coachender Leader

Die Führungskraft entwickelt sich zum coachenden Leader, der
seinen Mitarbeitern die Ziele für ihre Arbeit aufzeigt und ihnen deren Sinn vermittelt,

  • die Rahmenbedingungen für ein effektives Arbeiten schafft,
  • seine Mitarbeiter bei ihrer Arbeit unterstützend berät und begleitet,
  • ihre fachliche und persönliche Entwicklung fördert.

Nachfolgend einige Hinweise, wie Sie als Führungskraft Ihre Führungsarbeit organisieren und gestalten sollten, um ihre jungen Mitarbeiter, die der Generation Y oder Z angehören, erfolgreich zu führen.

1. Richten Sie Ihr Handeln nach folgenden Prinzipien aus:

a. Vermittlung von Sinn

  • Bedeutung der Arbeit und Arbeitsergebnisse für den Nutzer und den Ersteller, der die Arbeit erledigt,
  • unternehmerischer Wert der Arbeit,
  • moralischer/ethischer Wert der Arbeit

b. Beteiligung

  • Beteiligung an der Zielfindung
  • den Entscheidungsprozessen,
  • Mitgestaltung der eigenen Arbeit und des Arbeitsumfelds,
  • Erfolgsbeteiligung (materiell/ideell)

c. Gestaltungsfreiraum

  • Möglichkeiten zur Veränderung und Entwicklung,
  • Qualifizierungsangebote,
  • Toleranz gegenüber Fehlern beim Erproben von Verbesserungen und Veränderungen

d. Leistungsorientierung

  • leistungsorientierte Vergütung,
  • Führen mit Zielen,
  • Transparenz der Daten,
  • Anerkennung und Förderung durch die Organisation.

e. Information

  • Transparenz der Unternehmensziele,
  • ganzheitlicher Überblick über das eigene Aufgabengebiet,
  • Information über Abhängigkeiten und Forderungen anderer Bereiche im Unternehmen,
  • Rückkopplung von Arbeitsergebnissen,
  • Feedback als ständige Grundhaltung.

2. Konzentrieren Sie sich darauf, am System zu arbeiten (Überblick statt Detailarbeit)

Delegation und beratende Begleitung lauten hier die Schlüsselbegriffe. Als Führungskraft sollten Sie das Erledigen der Fachaufgaben, nebst der Kompetenz, selbst zu entschieden, wie die Aufgabe zu erfüllen ist, soweit möglich an ihre Mitarbeiter delegieren, denn diese erfahren ein zu starkes „Sich einmischen“ in ihre Aufgaben als entmündigend und frustrierend. Klären Sie mit Ihren Mitarbeitern jedoch die zu erreichenden Ziele und die Kriterien, an denen Sie die Qualität der Arbeit messen.

3. Achten Sie auf Strukturelemente, die die gewünschten Ergebnisse sicherstellen

  • Sorgen Sie für Team- und individuelle Zielsetzungen,
  • sorgen Sie für umfassende Information,
  • sichern Sie Maßstäbe und sorgen Sie für Leistungstransparenz,
  • bauen Sie ein Controlling zum Monitoren der Ergebnisse auf,
  • sorgen Sie dafür, dass die Arbeit möglichst im Team gemacht wird,
  • nutzen Sie digitale Kommunikationstools,
  • installieren Sie ein ausgefeiltes Meeting-Management.

Meetingarten, die ein fester Bestandteil des Führungsalltags sein sollten, sind:

  • Abteilungsmeetings, Bereichsmeetings zum Update und Meinungsaustausch,
  • Wochenmeetings zum Check des Workloads,
  • Jour Fixes zur coachenden Begleitung Einzelner und von Arbeitsgruppen,
  • Zielmeetings zur Zieldefinition und -erreichung,
    Projektmeetings, Arbeitsgruppenmeetings zum Bearbeiten von Fachaufgaben,
  • Ad hoc- und Stand up-Meetings für die schnelle Information und Problemlösung. Entscheidend sind nicht die (Meeting-)Protokolle, sondern dass Sie die Menschen so zusammenbringen, dass sie die gewünschten Ergebnisse erzielen. Betreiben Sie so wenig formale Protokollführung wie möglich. Zuweilen genügt es, schnell die Notizen am Flipchart mit dem Smartphone zu fotografieren und ans Team zu senden.

Die wichtigsten Führungsinstrumente sind:

  • ein klares Zielsystem und Zielvereinbarungen, die flexibel angepasst werden (Quarterly Review),
  • ein organisiertes und teamorientiertes Meetingwesen,
  • Kennzahlen und ein Berichtswesen zum Benchmarken der Arbeitsergebnisse,
  • ein transparentes Informations- und Feedbacksystem (auch als strukturiertes Führungs- und Mitarbeiter-Feedback),
  • eine Leistungsbeurteilung gekoppelt an eine flexible Vergütung und Entwicklungsplanung,
  • eine Fehlerbeseitigungs- und Optimierungsroutine,
    Projektmanagement, organisierte KVP-Prozesse.

4. Führen Sie nach den Prinzipien des Leadership-Coaching

Wenn Ihre Mitarbeiter ihre Aufgaben weitgehend eingeständig und -verantworlich erfüllen sollen, unter Ihrer beobachtenden und unterstützenden Begleitung, dann erfordert dies gewisse Voraussetzungen und Rahmenbedingungen.

Informationsmanagement:

  • Aufgaben- und Ergebnisvereinbarung,
  • Coaching.

Informiert sein und informieren über:

  • externer Markt,
  • interner Markt,
  • eigener Bereich, andere Bereiche,
  • Sinn und Hintergründe.

Führung organisiert die Bereitstellung und Verarbeitung von Informationen (Informationen als schnell und für alle verfügbares Gut)

  • Klare Rollen und Verantwortlichkeiten,
  • Zielsysteme,
  • Zielvereinbarungen und Delegation mit umfassenden Briefings,
  • Kerngeschäftsprozesse,
  • Stellenbeschreibungen,
  • Schlüsselqualifikationen.

Begleitung der Umsetzung

  • Informationsgespräch,
  • Statusgespräch,
  • Beratungsgespräch,
  • Feedbackgespräch,
  • Ergebnisgespräch,
  • Motivationsgespräch,
  • Problemgespräche.

5. Organisieren Sie die (wechselseitige) Information

Klären Sie: Über was wird auf welchem Wege an wen informiert und wie wird rückgekoppelt? Eine zentrale Erwartung an Sie als Führungskraft ist, die Kommunikation zu strukturieren und als guter Networker auch selbst gut informiert zu sein. Ein Informationssystem umfasst folgende drei Elemente:

a. Informieren
b. Rückkopplung (Botschaft, Information ist angekommen und verstanden)
c. Informationsverarbeitung

Strukturieren Sie auch die Informationswege: Was wird

  • im Intranet,
  • über Email,
  • über Meetings,
  • im persönlichen Kontakt,
  • per Telefon,
  • über Social Media wie WhatsApp oder andere Kanäle
    kommuniziert?

Denken Sie auch an einen „Mickey Mouse Kanal“ – also einen Kanal für den Small Talk und für das Chatten miteinander.

Fazit

Es scheint, als verlange die Generation Z (und Y) Führungskräften viel ab. Faktisch sind die meisten geschilderten Prinzipien jedoch nicht neu. „Neu“ ist, dass die Generation Z deren Beachtung selbstbewusst erwartet und aktiv einfordert; außerdem, dass sie aufgrund ihrer eher geringen Bindung an ein Unternehmen recht wechselfreudig ist und sich rasch nach Job-Alternativen umschaut. Als gilt es, sich auf die Erwartungen der jungen und nicht selten heiß umworbenen Mitarbeiter einzustellen – jedoch ohne die eigenen Erwartungen, die zur Zielerreichung nötig sind, aufzugeben.


Machwürth, Sabine_3

Über den Autor Sabine Machwürth

Sabine Machwürth ist geschäftsführende Gesellschafterin der international agierenden Unternehmensberatung Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede (D), für die weltweit 450 Berater, Trainer und Projektmanager tätig sind. www.mticonsultancy.com

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