UnternehmensführungWie Sie betriebliche Verbesserungen im Mittelstand realisieren können

Digitale Errungenschaften erobern, nach ihrem rasanten Einzug in den Konsumentensektor, sukzessive die Industrie. In diesem Kontext ist es ratsam, sämtliche betrieblichen Abläufe im Unternehmen einer kritischen Prüfung zu unterziehen, Prozesse und Methoden zu reflektieren und die „Augen offen zu halten“, wo Optimierungspotential besteht.

Dieser Beitrag richtet sich sowohl an Firmeninhaber als auch an Mitarbeiter, die aufgrund ihres Verantwortungsbereiches und Engagements im Selbstantrieb konkrete Impulse für betriebliche Verbesserungen und Ideen für das betriebliche Vorschlagswesen suchen. Des Weiteren sind bestehende KVP-Teams eine wichtige Zielgruppe.

Was ist ein „Betriebliches Vorschlagswesen (BVW)“

Die strategische Ausrichtung eines Unternehmens wird von der Unternehmensleitung sowie der Führungsebene bestimmt und verantwortet. Hier werden die essentiellen „Stellschrauben“ bedient, um den Unternehmenserfolg zu maximieren. Allerdings gibt es nicht nur auf diesem übergreifenden Level Optimierungspotential in einem Unternehmen, auch kleine und mittlere Verbesserungen im organisatorischen Ablauf, Ersparnisse bei einzelnen Kostenpunkten und produktivitätssteigernde Methodenänderungen können in Summe effektive Maßnahmen in diesem Kontext darstellen, die einen positiven Einfluss auf die Entwicklung der Firma nehmen und einen hohen Nutzen stiften können. Wer kennt die Prozesse und Arbeitsschritte im Detail besser als die planenden und ausführenden Mitarbeiter in Produktion und Verwaltung? Diese können aus dem beruflichen Alltag heraus am besten beurteilen, wo es „hakt“, welche Abläufe etwa umständlich sind, wo zu viel Energie und Material verbraucht wird und wie sich möglicherweise Kosten einsparen lassen.

Diese Potentiale gilt es im Rahmen eines Ideenmanagements für das Unternehmen zu nutzen. Dazu setzen Firmen aus Industrie, Handel und auch Handwerk auf ein internes „Betriebliches Vorschlagswesen“ (BVW). Es handelt sich bei diesem Programm um ein Anreizsystem, das die im besten Fall vorhandene intrinsische (= von innen kommende) Motivation der Mitarbeiter durch monetäre Beteiligung in Gestalt von Prämien zusätzlich extrinsisch (= aus äußeren Einflüssen stammend) aktiviert.

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Das Betriebliche Vorschlagswesen spielt insbesondere im Mittelstand noch eine relativ geringe Rolle. Foto: Depositphoto.com

Dieses Prinzip besitzt zwar eine lange Tradition in der deutschen produzierenden Industrie, allerdings wird es in vielen Unternehmen, insbesondere im Mittelstand, noch nicht eingesetzt, womit Potentiale ungenutzt bleiben. Oder aber ein formell seit langer Zeit eingeführtes BVW fristet ein „Schattendasein“ in Unternehmen, denn es wird etwa nicht von der Firmenleitung gefördert oder besitzt lediglich eine Alibifunktion für die Außendarstellung.

Das Instrument Betriebliches Vorschlagswesen kann, sofern ernstzunehmend eingesetzt, buchstäblich „das Beste aus den Mitarbeitern holen“, in Form von innovativen Ideen. Doch profitiert ein Unternehmen nicht nur von den Vorschlägen und deren unmittelbarer positiver Auswirkung. Der Mitarbeiter, dessen Vorschlag vom Unternehmen angenommen und auch umgesetzt wird, erhält eine deutliche Motivationssteigerung, wird er doch von seinem Arbeitgeber ernstgenommen und erfährt eine überdurchschnittliche Wertschätzung. Auch dies wirkt sich auf eine Unternehmung aus, denn eine motivierte und anerkannte Belegschaft wird zu mehr und besserer Leistung fähig sein.

Somit stellt das Betriebliches Vorschlagswesen eine aktive Mitwirkungsmöglichkeit für jeden einzelnen Arbeitnehmer dar, zumal ein Vorschlagswesen grundsätzlich hierarchiefrei ist und Vorschläge nicht auf den engeren Tätigkeitsbereich eines Mitarbeiters beschränkt sind. Dieser übernimmt Verantwortung und nimmt sich als wichtigen Teil des Unternehmens wahr. Die Identifikation mit dem Arbeitgeber, das Zusammengehörigkeitsgefühl und in Folge die Bindung an das Unternehmen werden gesteigert. Voraussetzung dafür ist eine offene und kreativitätssteigernde Unternehmenskultur.

Vorstellbare und häufige Ziele von Verbesserungsvorschlägen lauten:

  • Direkte Kosteneinsparungen
  • Steigerung der Qualität von Produkten und Prozessen
  • Vermeidung von Fehlern
  • Vermeidung unnötiger Prozesse und Arbeitsschritte
  • Verbesserung von Produktionsmethoden
  • Allgemeine Produktivitätssteigerungen
  • Steigerung der Energieeffizienz
  • Ökologische Ziele / Umweltschutz
  • Arbeitssicherheit
  • Mehr Struktur und Ordnung
  • Bessere Kontrolle durch methodisches Projektmanagement
  • Steigerung der Mitarbeitermotivation
  • Verbesserung von Teamarbeit und Gruppendynamik
  • Steigerung der Innovationsfähigkeit
  • Reputationssteigerung

Hinweis

Nicht in jedem Fall ist wie vorstehend genannt eine konkrete Ersparnis für ein Unternehmen zu berechnen. Hat ein Vorschlag den Einsatz anderer Methoden zum Inhalt, der keine Investitionskosten mit sich bringt und nur mittelfristige, nicht direkt in Zusammenhang zu bringende Kosteneinsparungen oder Mehrumsätze, so ist ein fiktiver Prämienwert anzusetzen, der objektiv anhand des Nutzens für das Unternehmen zu bewerten ist.

Was sind „KontinuierlicheVerbesserungsprozesse (KVP)“

Seinen Ursprung haben die „Kontinuierlichen Verbesserungsprozesse“ (KVP) in Japan. Dort wurde insbesondere in der japanischen Automobilindustrie der Begriff „Kaizen“ geprägt, der mit „Wandel zum Besseren“ übersetzbar ist. Der Grundgedanke ist, dass all zu viel Routine in betrieblichen Prozessen schädlich sein kann, denn Routine kann zu einem Tunnelblick führen, der optimierungswürdige bis fehlerhafte Abläufe aus der Wahrnehmung der Mitarbeiter fallen lässt. Routine kann zu Nachlässigkeit führen, auf erzielten Erfolgen wird „sich ausgeruht“.

Es handelt sich somit bei KVP um ein stetiges systematisches und geplantes Hinterfragen der vorliegenden Abläufe, mit dem Ziel der laufenden Optimierung. Dabei stellt es keine einzelne Methode oder eine Methodensammlung dar, sondern einen generellen Paradigmenwechsel in der Denkweise eines Unternehmens. Die Erwartungshaltung des Kunden ist in diesem Zusammenhang der virtuelle Antreiber aller Überlegungen und Maßnahmen, denn dieser entscheidet über gewünschte Produkt- und Servicequalität und auch den akzeptierten Preis.

Im Fokus stehen dabei Verbesserungen in den folgenden Kernbereichen eines primär produzierenden Unternehmens:

  • Verbesserung der Produktqualität
  • Verbesserung der Prozessqualität
  • Verbesserung der Servicequalität
  • Kosteneinsparungen
  • Vermeidung von unnötigem Material- und Energieverbrauch
  • Verbesserung der betrieblichen Zusammenarbeit
  • Motivationssteigerung
  • In Folge stetige Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
  • In Folge Erhöhung des monetären Unternehmenserfolgs

Wie zu sehen ist, greift KVP in viele wesentliche Unternehmensfaktoren ein, gleich welchen Umfangs und welcher Auswirkung. Dementsprechend sollte KVP, sofern es mit der nötigen Ernsthaftigkeit der Managementebene betrachtet wird, ein fester Teil der Unternehmenskultur sein, zumal es einen wesentlichen Faktor für den Unternehmenserfolg darstellen kann.

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Im Übrigen sind starre Kosteneinsparungen, Mitarbeiterentlassungen ohne Berücksichtigung des tatsächlichen Ressourcenbedarfs und etwa Einführung von unbezahlter Mehrarbeit ausdrücklich keine KVP-orientierten Maßnahmen, denn diese führen nicht zu einer ganzheitlichen Optimierung eines Zustands, sondern stellen i.d.R. nur eine temporäre Behandlung der unmittelbaren Auswirkungen eines Problems dar, und keine nachhaltige Behebung der Ursachen.

Damit sich KVP in einem Unternehmen als ein hochwirksames Instrument entwickeln kann, ist ein gewisser Reifegrad im Unternehmen erforderlich. Als minimale Basis sollten Verantwortlichkeiten eindeutig geregelt und eine grundsätzlich vorhandene intrinsische Motivation innerhalb der Belegschaft spürbar sein. Des Weiteren müsste ausreichend Kompetenz und Fachwissen unter den Beschäftigten vorhanden sein.

Im Gegensatz zum Betrieblichen Vorschlagswesen (BVW) endet ein KVP-Prozess nicht nach Einführung und erfolgreicher Anwendung der Verbesserung, sondern ist seinerseits immer wieder zu reflektieren und bei Bedarf aktualisierten technologischen Standards und methodischen Neuerungen anzupassen.

Auch bei KVP-Projekten kommt es wie so oft auf die richtige Teamzusammenstellung an. Foto: Depositphoto.com

Auch bei KVP-Projekten kommt es wie so oft auf die richtige Teamzusammenstellung an. Foto: Depositphoto.com

In einer weiteren Abgrenzung zum BVW lässt sich feststellen, dass KVP-Projekte nicht allein der freien Kreativität aller Mitarbeiter überlassen werden, sondern definierten fachlich relevanten Teams zur gezielten Aufgabe gemacht werden. Dabei finden strukturierte Prozesse statt, die möglichst viele vorliegende Probleme identifizieren lassen und damit offenlegen.

Man könnte in diesem Zusammenhang sagen, dass man sich beim BVW voll und ganz auf die kreative Innovationsfreude der Mitarbeiter verlässt, jedoch beim KVP „nichts dem Zufall überlässt“ und sich allerdings dennoch die Kreativität der Mitarbeiter im Rahmen der Lösungssuche zunutze macht.

Übergreifend betrachtet, laufen KVP-Projekte i.d.R. auf Grundlage des Plan-Do-Check-Act Prinzips (Abkürzung PDCA) nach William Edwards Deming ab. Dieser Prozess ist iterativ bzw. wiederholend vorzunehmen und damit in einer Endlosschleife.

Ein weiteres strategisches Werkzeug in der Problemidentifizierung innerhalb von KVP ist die Analyse des kausalen Zusammenhangs nach Ishikawa. Hier werden Ursache und Wirkung eines Problems ins Verhältnis gesetzt, aus folgenden perspektivischen Betrachtungen der fünf „M-Faktoren“:

  • Mensch: z.B. Ausbildung, individuelle Fachkompetenz, Verantwortung
  • Maschine: z.B. Alter, Zustand, Wartungsintervalle, Leistungsfähigkeit
  • Milieu: Umgebungseinflüsse wie z.B. Zulieferer, Marktverfügbarkeit, Unternehmenskultur
  • Material: z.B. Volumen, Abmessungen, Beschaffenheit, Gewicht, Dichte
  • Methode: z.B Organisationsstruktur, Prozessabläufe, Projektmanagement, Produktionsverfahren

Betriebliche Verbesserungen im eigenen Unternehmen realisieren

1.Betriebliches Vorschlagswesen (BVW)

Um ein erfolgreiches BVW im Unternehmen einzuführen und zu etablieren, sind sowohl formelle als auch vermarktende Schritte notwendig.

Im Kern ist elementar, dass die Rahmenbedingungen für die Prämienvergabe eindeutig formuliert sind und auch auf unvoreingenommener gerechter Basis bestehen. Willkür und denkbare persönliche Bevorzugung muss von vornherein ausgeschlossen werden. Das Beurteilungs-Gremium ist heterogen und abteilungsübergreifend zusammenzustellen. Bestehende disziplinarische Hierarchien müssen zwingend bei der Bewertung von Vorschlägen ausgeblendet werden. Die objektive Behandlung von Vorschlägen steht an erster Stelle.

Für die Praxis sind folgende zu regelnde Eckdaten im BVW zu beachten:

  • Zusammensetzung des BVW-Gremiums
  • Stellvertreterregeln
  • Formulare / Einreichungswege (siehe folgendes Kapitel „Formular BVW“)
  • Beurteilungsintervalle (z.B. monatlich oder quartalsweise)
  • Berechnungsregeln der Prämien (siehe folgendes Kapitel „Formular BVW“)
  • Auszahlung der Prämien
  • Deckelung von Prämien
  • Ersatzprämien für abgelehnte Vorschläge
  • Beurteilungsregularien als Leitfaden für das Gremium (siehe folgendes Kapitel „Formular BVW“)

Kritisch sind Situationen zu betrachten, in denen Mitarbeiter in ihrem eigenen Zuständigkeitsfeld Vorschläge einreichen. Hier könnte das Unternehmen Vorschläge ablehnen mit Hinweis darauf, dass diese Optimierungen zur vertraglich vereinbarten Tätigkeit des Arbeitnehmers zählen. Als Beispiel: Ein angestellter Prozessspezialist in der Produktion reicht einen Vorschlag ein, wie ein Fertigungsprozess optimiert werden kann. Dieser Mitarbeiter wird es schwer haben, eine Prämie zu erhalten, obgleich sein Vorschlag tatsächlich umgesetzt wird.

Nach Möglichkeit sollte es auch für diese sicherlich zu erwartenden Fälle eine vorab definierte Regelung geben, die für Transparenz sorgt. Diese könnte z.B. so aussehen, dass Vorschläge innerhalb des definierten Tätigkeitsprofils der Mitarbeiter nicht prämienfähig sind. Voraussetzung dafür ist, dass für jeden Mitarbeiter im Unternehmen nicht nur ein grob gefasster Arbeitsvertrag besteht, sondern auch eine genaue und stetig aktualisierte Stellenbeschreibung, die in Streitfällen in diesem Zusammenhang zum ausschlaggebenden Merkmal herangezogen werden kann.

Sind nun die Regularien und Rahmenbedingungen im Unternehmen festgelegt, geht es an die aktive Vermarktung. Das Betriebliche Vorschlagswesen muss gelebt und in der gesamten Belegschaft als authentisches Anreizsystem wahrgenommen werden. Da genügt es nicht, einen textlichen Aushang am Schwarzen Brett und im Intranet vorzunehmen.

An dieser Stelle ist zu empfehlen, die Einführung des BVW als Werkzeug der unternehmerischen Verbesserungsprozesse gegenüber der Belegschaft geradezu zu zelebrieren, damit das Programm die nötige Aufmerksamkeit erhält. Dies könnte z.B. im Rahmen einer gemeinsamen festlichen Veranstaltung geschehen (Betriebsfest). Und es könnte Gewinnspiele geben nach dem Muster „Die ersten 10 eingereichten Verbesserungsvorschläge belohnen wir extra mit einem 50 EUR Tankgutschein“ o.ä.

Tipp

Wichtig ist in diesem Kontext, dass das Betriebliche Vorschlagswesen nicht nur eine Alibifunktion im Unternehmen besitzt. Mitarbeiter merken es im Kollektiv schnell, wenn auffällig häufig Ablehnungen grundsätzlich kreativer und sinnvoller Vorschläge erfolgen. Das Resultat wäre, dass sukzessive immer weniger Vorschläge eingehen werden und das Programm einen sog. „leisen Tod stirbt“, was nicht im Sinne des Unternehmens sein kann.

Hier ist die Rückendeckung von ganz oben seitens der Unternehmensleitung elementar. Wenn ein Unternehmen sagt: „Ja, wir möchten die Mitarbeiter dazu animieren, durch Vorschläge Kosten für das Unternehmen einzusparen, Prozesse effizienter zu gestalten und die Qualität zu erhöhen“, dann muss es auch der ausgesprochenen Verpflichtung in der Praxis nachkommen, diese Vorschläge angemessen zu honorieren. Geiz an der falschen Stelle kann mögliche zukünftige Verbesserungen eindeutig verhindern. BVW funktioniert nur dann, wenn sich das Unternehmen für innovative Ideen der Mitarbeiter öffnet und diese Kultur glaubwürdig fördert.

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Die Erwartungshaltung für das Niveau der Vorschläge sollte klar kommuniziert werden. Foto: Depositphoto.com

Nicht nur das Unternehmen hat in diesem Rahmen eine Verpflichtung zu einer ordentlichen und hochqualitativen Abwicklung im BVW. Auch die Mitarbeiter, die Vorschläge einreichen, sind in die Pflicht zu nehmen. Die Erwartungshaltung für das Niveau der Vorschläge sollte deutlich kommuniziert werden. Es werden umfangreich ausgearbeitete und nachvollziehbare Vorschläge mit einem tatsächlichen Nutzen gefordert. Allzu banale und unqualifizierte Vorschläge binden unnötig Zeit des prüfenden BVW-Gremiums.

Somit haben beide Parteien gemeinsam, das Unternehmen und auch die Belegschaft, den Erfolg des Betrieblichen Vorschlagswesens in der eigenen Hand. Dieser bemisst sich nicht nur in der Summe der eingesparten Kosten bedingt durch die Einführung der Vorschläge oder in einer messbaren Qualitätssteigerung, sondern an dieser Stelle auch in einem hohen Realisierungsgrad der eingereichten Vorschläge. Das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft (DIB) veröffentlicht jedes Jahr die Ergebnisse einer aktualisierten Studie zum Thema Ideenmanagement/BVW („DIB-Report“). In den letzten zehn Jahren lag dieser Wert demnach regelmäßig deutschlandweit zwischen 60% und 70%, was einen unternehmensintern zu erreichenden Benchmark darstellen sollte.

2. Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP)

Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) ist ein Teil der Kontinuierlichen Verbesserungsprozesse (KVP) im Unternehmen, sorgt es doch im Idealfall für ständig neue innovative Impulse auf konkreter Basis, die wiederum in Summe Verbesserungsprozesse abbilden. Auch können ursprüngliche reine Verbesserungsvorschläge KVP-Projekte initiieren, die langfristig bis stetig installiert werden.

Das generelle Wesen von KVP ist die Beständigkeit des Programms. Hier gibt es nicht einzelne Vorschläge, über die per übergreifender Beurteilung entschieden wird. Diese Prozesse sind im Einzelnen spezifischer und auf permanente bzw. regelmäßige Reflektion der routinierten Abläufe ausgelegt.

Dementsprechend wird in der Praxis auch nicht wie beim BVW ein unternehmensweites Gremium mit Mitgliedern vieler Fachbereiche definiert, sondern es werden KVP-Teams mit fachlich qualifiziertem Personal in spezifischen Bereichen gebildet, die sich ausschließlich mit Optimierungen in einem ihrer Haupttätigkeit nahen Segment beschäftigen. Dies kann z.B. ein KVP-Team für die Lackierstraße sein, das sowohl aus planenden als auch aus ausführenden Mitarbeitern in dieser Abteilung besteht. Allerdings kann es ebenfalls sinnvoll sein, ein gemischtes KVP-Team mit Mitarbeitern aus zwei aufeinander folgenden Produktionsbereichen zu bilden, die insbesondere die Prozesse an der Schnittstelle dieser Einheiten durchleuchten sollen.

Im Gegensatz zum BVW ist es hier keine freiwillige Leistung, Verbesserungspotentiale zu finden, sondern ein verpflichtender Part im Rahmen des Beschäftigungsverhältnisses dieser Personen. In der Folge finden in der Praxis regelmäßige Treffen der KVP-Teams statt, um über kürzlich aufgetretene Probleme, Lösungsvorschläge, freie Verbesserungsmöglichkeiten und Resultate erfolgter Änderungen zu beraten.

Sollte ein KVP-Team mehr als drei Mitglieder umfassen, ist es sinnvoll, einen geschulten Moderator einzusetzen, der die Teamsitzungen  thematisch leitet, jedoch an dieser Stelle keine Führungskompetenz besitzt.

Wie bereits beschrieben steht bei KVP die Qualitätsverbesserung für Produkte, Prozesse und die Dienstleistung im Vordergrund. Kosteneinsparungen sind sekundär zu sehen. Die Mitglieder der KVP-Teams begeben sich bewusst auf die Suche nach Optimierungsmöglichkeiten und hinterfragen stetig den Status Quo.

Durch die Team-Komponente und Anwendung von Kreativitätstechniken können mit Hilfe der Gruppendynamik bessere konstruktive Lösungen gefunden werden, als wenn ein einzelner Fachverantwortlicher zuständig für laufende Verbesserungen wäre.

Ein weiterer Ratschlag für die KVP-Praxis ist, den strukturierten Problemlösungsprozess aktiv anzuwenden. Der kausale Zusammenhang von Ursache und Wirkung von Problemen steht im Vordergrund. Des Weiteren ist besonders die Erfolgskontrolle nach Anwendung einer Änderung hier obligatorisch. KVP-Teams müssen nicht zwingend frei heraus mögliche Optimierungspotentiale finden, sondern können sich bei ihrer Arbeit auf viele wertvolle Quellen stützen, die Anhaltspunkte für Fehlerquellen und nicht ideale Prozesse liefern, z.B. bei KVP-Teams in der Produktion:

  • Reports über Fehlproduktionen (qualitativ mangelhafte Chargen etc.)
  • Statistiken aus der unternehmensinternen Warenausgangskontrolle
  • Mündliche Aussagen z.B. von Maschinenbedienern
  • Konkrete Reklamationen von Kunden
  • Statistiken aus ggf. eingesetzten Quality Gates
  • Ergebnisse von Qualitätsaudits

Für eine Entscheidung über die aktive Anwendung von KVP-Empfehlungen der Teams ist i.d.R. der fachlich zuständige Abteilungsleiter oder je nach Auswirkung von Änderungen die Geschäftsleitung einzubeziehen. Mit der Umsetzung werden wiederum die KVP-Teams beauftragt, welche nach Erfolgskontrolle die Dokumentation und das Reporting an die Entscheidungsebene zur Aufgabe haben.

Sollte man sich als Unternehmen die Einführung von KVP nicht selbst zutrauen, so gibt es die Möglichkeit, erfahrende KVP-Coaches zu beauftragen, die die Einführung planen und strukturieren, erste ausgewählte Mitarbeiter für einen späteren Multiplikatoreffekt schulen und dem Einführungsprozess für einen gewissen Zeitraum beratend zur Seite stehen. Sehr gute Grundinformationen finden Sie hierzu unter www.kvp.me.

Fazit

Abschließend ist festzuhalten, dass natürlich auch bei KVP die Akzeptanz aller Beteiligten der größte Erfolgsfaktor ist. Zwar gibt es nicht wie beim BVW ein entgeltliches Anreizsystem, allerdings sollte das Unternehmen seinen Mitarbeitern und insbesondere den KVP-Teams die hohe Priorität und direkte Einflussnahme auf den Unternehmenserfolg kommunizieren, um die Teameffekte und die Motivation so hoch wie nur möglich zu gestalten.

 


Christian Flick

Über den Autor Christian Flick

Christian Flick (MBA) aus Melle verfügt über langjährige Berufserfahrung im Industrieeinkauf bei renommierten Unternehmen. Von der Motivation angetrieben, die betriebswirtschaftlichen Potenziale für diverse Sektoren zu durchleuchten, entstanden seine zahlreichen praxisnahen Fachbücher. Sein Amazon-Autorenprofil finden Sie unter: www.christian-flick.de und seine ehrenamtliche „betriebswirtschaftliche Initiative“ unter: www.youneo.de

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