Unternehmensführung

Strategien für den preiswerten Einkauf von Messen, Betriebsfeiern und anderen Veranstaltungen

Der Einkauf und die Durchführung von Veranstaltungen gehört meist nicht zum Kerngeschäft der Unternehmen. Deshalb haben die meisten Unternehmen keine eigene Fachabteilung für Veranstaltungsmanagement mit dem entsprechenden Know-how.

Ein weiterer Kostentreiber ist: Oft existieren in den Betrieben mehrere Bedarfsträger wie Marketing, Vertrieb und Unternehmenskommunikation und diese kaufen die veranstaltungsrelevanten Dienstleistungen unabhängig voneinander ein. Der Einkauf ist also nicht koordiniert. Zudem erfolgt keine systematische und zentrale Kostenkontrolle. Entsprechend hoch sind oft die mit den Veranstaltungen verbundenen Kosten. Deshalb stellt sich gerade in der aktuellen Wirtschaftssituation manch Unternehmen zum Beispiel die Frage: Sollen wir künftig unsere Betriebsfeier streichen? Oder: Können wir auf ein, zwei Messeauftritte, Händlertage oder Kundenveranstaltungen verzichten? Ein solcher Verzicht ist aber oft schwierig – auch weil die Veranstaltungen häufig ein Teil der Firmentradition sind. Deshalb geht von ihrer Streichung eine negative Signalwirkung aus – nach innen und außen.

Sinnvoller ist deshalb zumeist, bevor zum Rotstift gegriffen wird, den Einkauf der Veranstaltungen zu systematisieren und zu professionalisieren und sich zu fragen: Wie können wir die Veranstaltungen trotz fehlender Fachabteilung und begrenztem Fachwissen preiswerter einkaufen – bei gleich bleibender oder sogar besserer Qualität? Sich mit dieser Frage zu befassen, lohnt sich, da im Einkauf von Events oft noch beachtliche Einsparpotenziale ruhen.

Beantworten Sie zunächst die fünf W-Fragen

Bei deren Realisierung stehen Unternehmen häufig vor der Problematik, dass sie beim Einkauf von Veranstaltungen die „5 Ws“ des Einkaufs (WER kauft WAS von WEM zu WELCHEM Preis in WELCHER Menge?) nicht beantworten können. Ohne diese Faktenbasis kann man aber weder Transparenz über das Einkaufsvolumen erreichen, noch solide Ansatzpunkte für Optimierungsmaßnahmen identifizieren.

Ein Sichten der Rechnungen und Kostenvoranschläge der bisherigen Veranstaltungen gibt meist Aufschluss über die gesuchten Fakten. Bewährt hat es sich, die Ausgaben in einem „Beschaffungsgruppen-Baum“ abzubilden und für den Einkauf der Veranstaltungen ein „Gewerkeraster“ (zum Beispiel für Technik, Kreativ-Dienstleistungen, Catering) mit konkreten Volumenangaben zu erstellen. Dies ist zuweilen nicht einfach. Denn häufig sind die Einzelleistungen aus den Rechnungen nicht ersichtlich. Pauschale Rechnungspositionen dominieren und Preis- und Mengenangaben sind nicht per se aufgeschlüsselt. Das erschwert das Zuordnen der Ausgaben zu den einzelnen Gewerken. Dennoch ist eine Zuordnung der Leistungen zu den „Ästen“ des Beschaffungsgruppen-Baums sowie den Gewerken zwingend erforderlich, um Strategien zur Kostensenkung zu identifizieren. Sonst gleicht der Optimierungsversuch einem Blindflug. Hat sich das Unternehmen einen Überblick über die fünf W’s verschafft, kann es fünf Einkaufsstrategien ansetzen, um seine Kosten beim Einkauf von Veranstaltungen zu reduzieren.

1. Strategie: Restrukturierung der Lieferantenbeziehung

Der wichtigste Ansatz zur Reduktion der Kosten beim Einkauf von Veranstaltungen ist das Aufbrechen der Wertschöpfungskette. Das entspricht leider nicht der gängigen Praxis. Die Arbeit fast aller Eventagenturen orientiert sich am Prinzip „Alles aus einer Hand“ („Full Service“). Man kann bei ihnen komplette Veranstaltungen von der Planung über Technik, Veranstaltungspersonal und Catering bis hin zum Setbau einkaufen. Dieser Full-Service führt dazu, dass das einkaufende Unternehmen recht viel Geld für Agenturleistungen bezahlt. Ziel der Restrukturierung der Lieferantenbeziehung ist es, nicht mehr alle Gewerke beim „Generalunternehmer“ Eventagentur einzukaufen, sondern die Gewerke getrennt zu beschaffen.

Viele Unternehmen scheuen diesen Schritt vor allem aus zwei Gründen:

  1. Veranstaltungsagenturen versuchen gezielt, Unsicherheit zu schüren. Sie behaupten, dass ein reibungsloser Ablauf der Veranstaltung nicht garantiert werden könne, wenn nicht die durch die Agentur vorgeschlagenen Subunternehmer beauftragt würden.
  2. In den Unternehmen ist häufig nicht das benötigte Fachwissen für die erfolgskritischen Gewerke Setbau und Technik vorhanden.

Mit einer Spezifikationsoptimierung können diese Probleme schnell überwunden werden.

2. Strategie: Spezifikationsoptimierung

Die Spezifikationsoptimierung beinhaltet ein akribisches Überprüfen und Überarbeiten des Veranstaltungsbedarfs. Viele Unternehmen kaufen wie beschrieben Veranstaltungen komplett über Eventagenturen ein. In diesem Falle wird der Einkaufsbedarf von den Agenturen spezifiziert. Die Agenturen selbst wiederum lassen in der Regel den technischen Bedarf von ihren Sublieferanten, in diesem Fall den Techniklieferanten, spezifizieren. Diese spezifizieren bevorzugt die Produkte, „die sie auf Lager haben“ und ihnen den höchsten Gewinn versprechen. Dieses Vorgehen entspricht nicht unbedingt dem Kundenbedarf.

Durch das fallweise Hinzuziehen von Experten, zum Beispiel unabhängigen Veranstaltungsmeistern, die den Bedarf des Unternehmens exakt spezifizieren, lässt sich das Problem leicht und kostengünstig lösen. Damit ist das Unternehmen nicht mehr auf die Spezifikationsleistung der Agenturen und ihrer Sublieferanten angewiesen. Das erleichtert die Kostenkontrolle. Außerdem kann das Unternehmen dann fallweise Gewerkelieferanten ohne Hinzuziehung einer Agentur direkt beauftragen. Aus Folge hiervon fallen die Handling Fees der Agenturen weg, und das Unternehmen streicht die Kick-backs (Volumenrabatte), die sonst die Veranstaltungsagenturen verbuchen, selbst ein.

3. Strategie: Volumenkonzentration

Häufig haben Unternehmen mehrere Agenturen und Gewerkelieferanten für dasselbe Produkt beziehungsweise dieselbe Dienstleistung. Durch eine Bündelung des Volumens, zum Beispiel durch den Aufbau eines unternehmensweiten Lieferantenpools, können sie signifikante Kostenvorteile für Events realisieren. Denn hierdurch reduziert sich die Zahl der Lieferanten und der Bedarf wird fokussiert. Beides erhöht die Verhandlungsmacht des einkaufenden Unternehmens und erleichtert die Vereinbarung von Volumenrabatten.

4. Strategie: Preis-Benchmarking

Der Aufbau eines unternehmensweiten Agenturen-/Lieferantenpools sollte durch eine möglichst breit angelegte Ausschreibung erfolgen, um sicher zu stellen, dass das bestmögliche Preis-Leistungsverhältnis erzielt wird. Wichtig ist es im Vorfeld, Preisindikatoren für repräsentative Veranstaltungen zu identifizieren, damit eine fundierte und kostenorientierte Auswahl der Lieferanten erfolgen kann. Danach sollte das Unternehmen konkrete Veranstaltungen innerhalb des Lieferantenpools ausschreiben. Das fördert den Wettbewerb im Pool und das Unternehmen erreicht weitere Kosteneinsparungen.

Neben dem externen Preis-Benchmarking kann eine interne Überprüfung der Preise den Weg zu Einsparungen ebnen. Oft kaufen mehrere Abteilungen eines Unternehmens die gleichen oder ähnliche Veranstaltungsdienstleistungen ein – zu unterschiedlichen Preisen. Als Beispiele können hier die Tagessätze von Projektleitern, Projektassistenten und Technikern genannt werden. Mit konsequenten internen Preisvergleichen können Unternehmen Ungereimtheiten vermeiden und schnelle Erfolge, so genannte „Quick Wins“, realisieren.

5. Strategie: Optimierung der Gesamtbeschaffungskette

Wenn Unternehmen aufgrund fehlender Mitarbeiterkapazitäten nicht die Koordination der getrennt einzukaufenden Gewerke sicherstellen können, besteht die Möglichkeit, diese Koordinationsleistung durch eine Agentur durchführen zu lassen. Die „Koordinations-Agentur“ agiert dann als Treuhänder für das einkaufende Unternehmen. Sie betreut das Erstellen der Spezifikationen durch externe Experten und die Ausschreibung der Gewerke im Lieferanten-Pool. Dabei sollte die „Koordinations-Agentur“ nicht zugleich Lieferant einzelner Gewerke sein, um Interessenkonflikte zu vermeiden. Durch ein solches Optimieren der Gesamtbeschaffungskette können Unternehmen in der Regel deutlich bessere Preise erzielen, als wenn die Sublieferanten von einer Full-Service-Veranstaltungsagentur beauftragt werden.

Fazit: Verbessern Sie die Kosten-Nutzen-Relation

In der aktuellen Wirtschaftssituation kann es sich kein Unternehmen erlauben, Geld zum Fenster hinaus zu werfen – schon gar nicht für Veranstaltungen, die nicht zum Kerngeschäft zählen. Zugleich können die Unternehmen diese Veranstaltungen aber oft nicht ersatzlos streichen, weil sie zum Beispiel für die Mitarbeiter- und Kundenbindung oder wie Messeauftritte für das Anbahnen von Neukundenkontakten wichtig sind. Also lautet die Herausforderung: die Kosten-Nutzen-Relation verbessern. Dies ist beim Einkauf von Veranstaltungen meist problemlos möglich. Denn dieser Prozess ist in der Regel noch nicht so systematisiert und durchrationalisiert wie die meisten anderen Prozesse in den Unternehmen – entsprechend groß sind die Einsparpotenziale, die hier noch ruhen. Nutzen Sie diese.


Dr. Bernhard H. Höveler

Über den Autor Dr. Bernhard H. Höveler

Dr. Bernhard Höveler ist geschäftsführender Gesellschafter der HÖVELER HOLZMANN CONSULTING GmbH, Düsseldorf. Diese auf das Einkaufsmanagement spezialisierte Unternehmensberatung unterstützt Unternehmen beim Identifizieren und Realisieren von Einsparpotentialen im Einkauf und beim Schaffen von Strukturen und Abläufen, die ein professionelles Beschaffungsmanagement ermöglichen.

1Kommentare

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  1. 1 Günter Göhler | 5. Februar 2010

    Eine effiziente und effektive Einkaufsoptimierung bedarf einer entsprechenden Beratung wie Hr. Dr. Höveler beschreibt. Als die erste deutschprachigen Internetplattform unterstützen wir Unternehmen als „Koordinations-Agentur“. Unsere Aufgabe besteht darin den Markt auf alle für Veranstalter wichtige Event-Gewerke zu überprüfen und eine rasche so eine rasche und effektive Abwicklung der Event-Ausschreibung zu gewehrleisten. Dabei ist uns ganz wichtig, dass die Verrechnung der Event-Leistungsträger direkt mit den Veranstaltern passiert.
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