Marketing & Vertrieb

Die Grundregeln der Marktführerschaft

Die Marktführerschaft ist nicht automatisch gleichzusetzen mit dem Anstreben der absoluten Weltmarktführung. Marktführung ist bezogen auf sehr fein segmentierte Märkte. Die Medien bedienen sich dieses Modells, wenn Sie zum Beispiel die Anteile von Sendungen bei Käuferschichten ermitteln, die nach Alter und Einkommen aufgeteilt werden. Ob Sie nun ein Anlagenbau- oder ein Engineering-Unternehmen, ein Hotel oder ein Dentallabor leiten, die Mechanismen und Gesetzmäßigkeiten, die es beim Weg zum Marktführer zu beachten gilt, sind dieselben.

Doch aufgepasst: Es ist ähnlich wie beim Marathon! Theoretisch kann jeder laufen, wenn er ein paar Grundregeln beherzigt und die Physis es zulässt. In der Praxis schaffen es aber nur wenige und von diesen gehört nur ein Bruchteil zum vorderen Drittel, das unter drei Stunden benötigt. Die Entschlossenheit und Konsequenz im Verfolgen des Zieles ist eine der großen Gemeinsamkeiten marktführender Unternehmen und erfolgreicher Marathonläufer.

1. Regel: Biss und Besessenheit

Wenn wir die Erfolgsgeschichten von Marktführern besser verstehen wollen, sollten wir uns nicht nur ihre Vorgehensweise ansehen, denn diese ist bei allen sehr ähnlich, sondern die Situationen, in denen die entscheidenden Weichen gestellt werden. Häufig ergeben sich diese Wendepunkte aus schweren Unternehmenskrisen, nach finanziellen Engagements, wenn Unternehmen viel Geld in Patente oder Lizenzen stecken oder auch nach Zukäufen – kurzum, wenn viel auf dem Spiel steht. Die existenzielle Sorge zu scheitern, ist daher ein ganz wesentlicher Antrieb für die darauf aufbauenden Strategien und Verhaltensweisen.

Beispiele für Krisenwendepunkte:

  • Das Verfahren zur Herstellung von Bionade entstand vor dem Hintergrund des drohenden Konkurses der Brauerei.
  • Ähnlich Jochen Zeitz, der mit 30 Jahren als Vorstandsvorsitzender 1993 erfolgreich die Neuausrichtung des krisengeschüttelten Sportartikelherstellers Puma einleitete und verfolgte.

Vorsicht vor dem Kopieren!

Die Empfehlung, es anderen nachzumachen, ist sehr genau abzuwägen, da meist nicht bekannt ist, mit welchem Antrieb und welcher inneren Besessenheit die Vorbilder agiert haben. Und vor welchem Hintergrund sie die eine oder andere Entscheidung trafen.

Was können wir von Oliver Kahn lernen?

Oliver Kahn wollte bereits mit 18 Jahren weltbester Torhüter werden. Dafür hat er viel getan und hart trainiert. Vermutlich verfügt er über Reaktionen, die ein paar Hundertstel schneller sind als die des Durchschnitts. Aber erklärt das auch seinen ungeheuren Biss? Diesen unbeirrbaren Glauben an den Erfolg und diesen Antrieb, mit dem er sich und seine Mitspieler bis zur letzten Sekunde forderte?

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Übertragen auf das Beispiel eines Unternehmens ist es dieser Biss, diese fast schon fanatische Besessenheit, die in der Umsetzung einer Marktführungsstrategie über das Ausmaß des Erfolges entscheidet.

2. Regel: Marktsegmentierung

Fundamental wichtig für die Besetzung von Märkten ist es, diese zuvor zu kennen und zu definieren. Je schwieriger die Marktsituation und je besetzter ein Markt ist, umso nützlicher ist es, sich den Markt aufzuteilen. Ihn in möglichst viele kleine, in sich homogene Märkte zu trennen und diese Schritt für Schritt zu besetzen. Im Lauf der Zeit ergibt sich aus diesen vielen kleinen Märkten dann ein großer.

Beispiel:

Bionade beschränkte sich anfangs auf Kurkliniken und Fitnessclubs. Dann nahm es ein regionaler Getränkehändler in sein Sortiment auf und danach eine norddeutsche Drogeriekette. Und nach und nach wurden und werden auf diese Weise die Teilmärkte durchdrungen.

So bilden Sie qualitative und quantitative Marktsegmente

Das Agieren mit der Marktsegmentierung ist vergleichbar einer Landkarte. Sie dient zur Orientierung, erleichtert die Prioritätenbildung in der Vorgehensweise und zeigt das Verhältnis der „weiße Flecken“ zu den „bunten Flecken“.

Nehmen wir an, Sie sind ein ausländischer Verpackungshersteller und wollen in Deutschland, einem gesättigten Markt, eine führende Rolle einnehmen. Ihre Qualität ist wettbewerbsfähig, Ihre Servicefähigkeit ist überdurchschnittlich, Ihr Preis liegt strukturell allerdings um 5% über dem der Wettbewerber.

Was tun?

Sie identifizieren zunächst die für Sie optimale Auftragsgröße. Dabei handelt es sich in der Regel um kleinere Auflagen, Prototypen für Messen oder Marktstudien. Alle Aufträge besitzen einen gewissen Schnellschuss-Charakter. Sie wissen, dass ihre potenziellen Kunden bereits von den Wettbewerbern bedient werden. Daher konzentrieren Sie sich darauf, vorerst nur als Zweit- oder Drittlieferant zum Zuge zu kommen. Im Vertrauen darauf, dass Sie auf Grund Ihrer exzellenten Leistungen später mehr Aufträge bekommen werden.

Diese Kunden segmentieren Sie nun qualitativ:

  1. Derzeit nicht wechselbereit.
  2. Vollständig wechselbereit, weil unzufrieden.
  3. In Teilen wechselbereit, weil unzufrieden.
  4. Vollständig wechselbereit, weil aufgeschlossen und interessiert.
  5. In Teilen wechselbereit, weil aufgeschlossen und interessiert.

Sie konzentrieren sich zunächst nur auf 3. und 5., da 2. und 4. das Risiko beinhalten, zu hohe Preiszugeständnisse machen zu müssen.

Als nächstes segmentieren Sie den Markt quantitativ:

  1. Nach Regionen: Nord-Süd
  2. Nach Branchen und Teilbranchen:
  3. Food: Lebensmittel trocken, Lebensmittel flüssig, Sportriegel, Nahrungsbegleitung, Süßspeisen etc:
  4. Non-Food: Pharma, Kosmetik, Maschinenbau, Garten etc.
  5. Nach Firmengrößen: in jeder Teilbranche werden zu jeder Region die 10 größten Unternehmen mit Ansprechpartner identifiziert.

Daraus resultieren nun zwischen 400 und 600 Zielunternehmen, die nach und nach zügig kontaktiert und qualitativ segmentiert werden. Dabei werden sich Branchen herauskristallisieren, die relativ schwer und solche die leichter zu knacken sind.

Die Arbeitshypothese für das Verkaufsteam im obigen Fall lautet:

Wir sind nach 12 Monaten

  1. der führende Zweit-Lieferant bei Unternehmen, die mit ihren Stamm-Lieferanten zufrieden sind.
  2. Wir sind in mindestens 50% aller Branchen mindestens mit einem Kunden im Geschäft.
  3. Wir sind bei einem Drittel aller Branchen mit mindestens einem Drittel der Top-Ten im Geschäft.

Aus den vielen weißen Flecken leiten sich dann die weiterführenden Aktivitäten für das Folgejahr ab. Das Beispiel zeigt, wie es gelingt, binnen 12 Monaten von einem Nobody zu einem Marktführer in einem klar umrissenen Marktsegment zu werden, ohne dabei dem etablierten Wettbewerb zu sehr auf die Füße zu treten.

Neben der Systematik in der Vorgehensweise gibt es einen weiteren großen Pluspunkt: jeder Neukunde ist gleichzeitig eine Referenz für den nächsten. Vielen neuen Kunden erleichtert es die Entscheidung für eine neue Partnerschaft, wenn sie feststellen, dass sich bereits andere aus der Branche auch schon so entschieden haben. Mit keiner anderen Vertriebspolitik können Sie so schnell Vertrauen und Empfehlungsmarketing aufbauen.

3. Regel: Revier abstecken

Mit welchem unschlagbaren Nutzen und mit welchem Verkaufsargument wollen Sie die Reise beginnen? Wenn Sie nicht in der glücklichen Lage sind, ein neues einzigartiges oder objektiv besseres Produkt zu haben als ihre Mitbewerber, geht nun das intensive Nachdenken los:

  • Was können Ihre Wettbewerber?
  • Wo sind die Wettbewerber besser?
  • In welchen Situationen nützt das dem Kunden?
  • In welchen Situationen hat Ihr Produkt/ Ihre Dienstleistung den größeren Nutzen?
  • Was kann man mit Ihrem Unternehmen / mit ihrem Produkt zusätzlich erreichen?
  • In welchen Fällen ist es für wen die bessere Wahl?
  • Was sind das für Typen von Unternehmen, zu denen Ihr Produkt/ Ihre Lösung besser passt?

Versuchen Sie die beiden Situationen – die des Wettbewerbs und Ihre – sehr griffig zu beschreiben. Weisen Sie Ihrem Wettbewerb ein Revier zu. Legen Sie die Kriterien fest, wann es Sinn macht, ihn zu beauftragen und beschreiben Sie analog Ihr Revier. Je größer Sie dabei glaubhaft Ihr eigenes Revier umzäunen können, umso weniger bleibt für Ihren Wettbewerber übrig. Dieses Revierthema lässt sich meist nicht aus dem Ärmel schütteln. Es ist ein längerer Prozess, bis die Frage geklärt ist.

Wenn Sie die Antworten gefunden haben, sind Sie in der Lage, Ihr Produkt erfolgreich zu verkaufen: Denn jetzt können die potenziellen Neukunden den Unterschied erkennen und für sich entscheiden, ob sie für diese Problemlösung zukünftig die neue Alternative einsetzen wollen. Je schwerer Sie sich in der Unterscheidung von Ihren Mitbewerbern tun, umso stärker sollten Sie auf die Karte setzen, als Zweit- oder Drittlieferant zum Zuge zu kommen. Um den Etablierten nicht zuviel wegzunehmen. Da sich Güte immer durchsetzt, ist es somit auch eine Frage der Zeit, bis Sie fast zwangsläufig mehr verkaufen, sofern Sie auch wirklich anhaltend besser sind.

Die beiden Punkte „Marktsegmentierung“ und „Revier abstecken“ sollten Sie möglichst gemeinsam betrachten, da sie sich gegenseitig beeinflussen. Wenn Sie ein besonders flexibles, serviceorientiertes Unternehmen sind, werden Sie Ihren Markt qualitativ danach segmentieren, ob Ihre potenziellen Neukunden gerade auch diese Eigenschaft schätzen. Es kann auch sein, dass Sie im Rahmen der Segmentierung feststellen, dass der Ausbau einer anderen Eigenschaft sehr hilfreich wäre und dann sollten Sie wiederum das stärker in den Vordergrund stellen.

4. Regel: Die Kompetenz aktiv kommunizieren

Wer in seinem Markt über die zuvor beschriebene Vorgehensweise eine führende Rolle aufbauen konnte, sollte seine vorhandene Kompetenz aktiv zeigen. Das kann sich in neuen, innovativen Lösungen für die Probleme der Kunden widerspiegeln. Die Kunden wollen häufig aber auch in neues Wissen und aktuelle Entwicklungen eingebunden werden. Hier können Sie auf vielerlei Weise einen Wissensdialog aufbauen. Mit Vorträgen, Workshops, Betriebstagen oder Symposien können Sie Ihre neue Marktstellung festigen und ausbauen.

Neben dem Aufbau der Kompetenz-Schiene werden dann Zusatzprodukte und Dienstleistungen rund um ihre ursprüngliche Kernkompetenz zunehmen. Das Unternehmen wird sich zum Systemanbieter entwickeln. Dabei wird es sowohl die horizontalen als auch die vertikalen Prozesse immer weiter als Teil seines Portfolios aufbauen. Auf diese Weise sichern Sie nicht nur die Stellung im Markt und eine enge Bindung zu Ihren Kunden, als kompetenter Marktführer verdienen Sie auch mehr als durchschnittliche Unternehmen. Spätestens hier schließt sich der Kreis und es wird deutlich, warum es nicht nur sinnvoll, sondern auch betriebswirtschaftlich und unternehmerisch notwendig ist, eine marktführende Stellung aufzubauen.

Fazit

Eine Rolle als Marktführer einzunehmen, ist allen wettbewerbsfähigen Unternehmen möglich. Da sie zu betriebswirtschaftlich höheren Gewinnen führt als andere Alternativen, sollte sie in der Positionierung und Marktbearbeitung von Unternehmen zwingend angestrebt werden. Die richtige Kombination von Segmentierung und Reviermarkierung erleichtert und ermöglicht eine effizientere Zielerreichung. Doch auf dem Weg dorthin ist der Biss in der Umsetzung der entscheidende Erfolgsfaktor. Wurde der Status „Marktführung“ erreicht, gilt es die aufgebaute Kompetenz aktiv nach außen zu tragen.


Christian Kalkbrenner

Über den Autor Christian Kalkbrenner

Christian Kalkbrenner, Dipl.-Kfm. (univ.), ist Inhaber der KALKBRENNER Unternehmensberatung. Er ist Strategieberater aus Überzeugung und zeigt Unternehmen den Weg an die Spitze. Für seine Kunden entwirft und begleitet er seit Jahren skalierende Geschäftsmodelle, um deren Umsätze zu vervielfachen und den Unternehmenswert zu steigern.  

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