LeadershipMitarbeitermotivation: Vom Low-Performer zum High-Performer

Eine sehr wichtige Facette in fast allen Industriebetrieben ist und bleibt der Faktor Mensch bzw. Faktor Mitarbeiter. Die Mitarbeiter sorgen mit ihrer jeweiligen Arbeitsleistung dafür, dass ein bestimmter Betriebszweck erfüllt wird und somit ein gutes Unternehmensgesamtziel erreicht werden kann.

Business break

Mitarbeitermotivation sollte für Führunskräfte eine wichtige Rolle spielen. Fehlt diese, kann es zu katastrophalen Konsequenzen kommen. Insolvenz nicht ausgeschlossen! Foto:Depositphoto.com

Jedoch haben zahlreiche Unternehmen das Problem, dass die Mitarbeitermotivation sehr gering ist. Dies ist ein großes Problem, denn mehrt sich ein solches Verhalten in einer Unternehmung, kostet das zum einen indirekt sehr viel Geld. Zum anderen kann eine zu geringe Mitarbeitermotivation bis hin zur nicht mehr vorhandenen Existenzfähigkeit des Unternehmens führen.

Warnzeichen und spürbare Indikatoren gibt es hierfür jedoch bereits in frühen Anfängen von Low-Performance. Versierte Führungspersönlichkeiten, sollten sich also rechtzeitig mit Problem, Ursache und Lösungen beschäftigen und für eine nachhaltige Mitarbeitermotivation sorgen.

Low- Performance: Definition, Begegnungen, Massnahmen

Betrachten wir die praxisbekannte Definition von Low-Performern:

Ist die Leistung von Mitarbeitern konstant unter den Erwartungen und Durchschnittsleistungswerten, spricht man allgemein von Low-Performern bzw. auch Minderleistern.

Natürlich ist es normal, dass das Leistungsniveau in einer mittleren bis großen Firma immer etwas unterschiedlich ist und nie konstant nur High-Performer in einem Team vorhanden sein können. Dennoch muss und sollte klar sein, dass von jedem Mitarbeiter erwartet werden kann, aktiv mitzuarbeiten und nicht vor der Arbeit „zu fliehen“.

Hinweis

Ausklammern sollte man selbstverständlich in dieser Betrachtung Mitarbeiter, die krankheitsbedingte Probleme haben und daher temporär leistungsschwächer sind.

Betrachten wir die Begegnungen mit Low-Performern in Unternehmen: Naturgemäß sind die meisten Vorgesetzten nicht froh über „Low-Performer“ im eigenen Team bzw. im eigenen Verantwortungsbereich. Die Antwort liegt dahingehend auf der Hand, denn Vorgesetzte werden in der Industrie nach Abteilungsleistung, Gesamt-Performance, Prozessoptimierungsquote, zahlenbasierten Erfolgen und nach zahlreichen weiteren Kennzeichen beurteilt. Da ist selbstredend jeder Minderleister grundsätzlich ein Störfaktor, der nicht ignoriert werden kann.

Manche Vorgesetzte versuchen somit folgende Maßnahmen:

  • Versetzung oder Kündigung des Minderleisters (Problemverschiebung)
  • Toleranz und Ignoranz des Minderleisters (Problemvertagung)
  • Druckaufbau beim Minderleister (Problem des Mobbings)

Leider sind diese Maßnahmen nicht anzuraten, denn es ist regelrecht kontraproduktiv für das Betriebsklima und kann dazu führen, dass noch mehr Minderleister in den eigenen Reihen herangezogen werden.

Problem solution concept - solving it using brain

Bei der Problemlösung sollte immer der Dialog und die richtige Grundeinstellung zu Menschen, zum Leben und zum beruflichen Miteinander im Fokus stehen. Foto: Depositphoto.com

Eine gute Maßnahme ist immer der Dialog und die richtige Grundeinstellung zu Menschen, zum Leben und zum beruflichen Miteinander. In diesem Kontext ist davon auszugehen, dass ein jeder Mensch Stärken hat. Es sollte im Fokus der Betrachtung stehen, dass weder eine Verschiebung von Problemen, weder die Verlagerung des Problems auf eine andere Abteilung, noch ein Druckaufbau der zielführende Schritt für die Behebung von Low-Performance ist.

Folgende Gedankensätze sollten vor einem Austauschgespräch mit Low-Performern verinnerlicht werden:

  • Wir gehen nicht von Vorsatz des Low-Performers aus.
  • Wir haben ein grundsätzlich positives Menschenbild.
  • Wir wissen, dass leistungsschwache Menschen nicht zwingend
  • leistungsunwillig sein müssen.
  • Wir sind an einer Lösung interessiert, die beidseitig akzeptabel ist und anerkannt wird.
  • Wir können Menschen motivieren und fördern.
  • Wir fördern auch die Stärken von Leistungsschwachen.
  • Wir integrieren alle Teammitglieder im Team.
  • Wir wirken positiv auf alle Teammitglieder, da die Gruppendynamik damit erhöht wird.
  • Wir sind fair, offen, transparent und konsequent, dies ist zum Wohl aller Teammitglieder der richtige Weg.

Folgende Eckdaten sind zu kennen, wenn man die Auswirkung von Low-Performern auf Vorgesetzte, Führungsmitarbeiter und generell auf das jeweilige Unternehmen bewerten möchte:

  • Maßnahmen gegen Low-Performance sind eine gute Investition für das gesamte Team.
  • Indem wir keinen Mitarbeiter vorschnell ausschließen, stärken wir das gesamte Vertrauen und die Betriebsloyalität.
  • Kurze Phasen von einzelnen temporären Low-Performern sind zu erkennen, zu besprechen, zu tolerieren und als Team zu beseitigen.
  • Mitarbeiter sollten nach ihren Stärken eingesetzt werden, dies ist Aufgabe der Führung bzw. Unternehmensleitung.
  • Mangelnde Förderung der Mitarbeiter kann die Ursache für steigende Low-Performance sein.
  • Eine Kündigung und Versetzung der einzelnen Mitarbeiter kann bei unfairen Handlungsweisen schnell zu Rechtsstreitigkeiten führen, dies ist zu bedenken und zu vermeiden.
  • Eine Unternehmenskultur der Angst ist zu vermeiden. Daher muss es transparent sein, dass niemand vorschnell aufgegeben wird und Loyalität und Gruppendynamik beidseitig als wichtig erachtet werden.
  • Demotivierte Menschen wollen i.d.R. verstanden, gehört und gezielt motiviert werden.

Low-Performer erkennen und Arbeitsverhältnisse bewerten

Wie erkennt man Low-Performer und wie begegnet man diesen im laufenden Arbeitsverhältnis?

Allgemein formuliert lässt sich hierzu sagen, dass, wenn ein Arbeitnehmer seine definierte Arbeit stetig schlecht ausführt und das Leistungsniveau konstant deutlich zu niedrig ist, er als Low-Performer zu bewerten ist.

Häufige Indikatoren zur schnellen Erkennung von Low-Performern:

  • Die Fehlzeiten sind sehr hoch und dies über lange Zeit.
  • Beschwerden häufen sich über diese Person.
  • Das Arbeitsverhalten zeigt sich sehr wenig kooperativ, keine Hilfsbereitschaft etc.
  • Auch nach gründlicher Einweisung stetige und gleiche Fehlerstrukturen
  • Unmotiviertes Verhalten, welches sich auf die Arbeitsqualität niederschlägt
  • Aufforderungen von Vorgesetzten wird nicht Folge geleistet.

Doch welche Ursachen kann dieses Verhalten haben:

  • Ernsthafte Gesundheitsprobleme (psychisch, körperlich)
  • Mangelnde Kompetenz des Mitarbeiters
  • Stetige Überforderung durch Leistungsdruck
  • Persönliche Disharmonie zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter
  • … und zahlreiche weitere Gründe für eine fehlende Mitarbeitermotivation

Doch allgemein betrachtet sollte man zwischen Mitarbeitern unterscheiden, die nicht wollen und denen, die nicht können!

Betrachtet man die aus Low-Performance entstehende schlechte Leistung, so kann diese in zwei primäre Bereiche eingruppiert werden:

  1. Qualitative Schlecht- und Minderleister (z.B. stetige schlechte Ausführungsqualität)
  2. Quantitative Schlecht- und Minderleister (z.B. stetige Untermengenleistungen)

Natürlich muss man einen solchen Fall klar durchleuchten und auch rechtliche Bestimmungen einhalten. Ebenso ist es notwendig, dass Arbeitgeber im Vorfeld bzw. zu Beginn einer Zusammenarbeit sehr klar formulieren, welche Tätigkeitsanforderungen gewünscht werden und wie man sich eine gegenseitig faire und fruchtbare Zusammenarbeit vorstellt, damit ein beidseitiges Arbeitsverhältnis positiv wachsen kann.

Betrachtung von neuen Arbeitsverhältnissen

Um sicherzustellen, dass auch die Erwartungen an einen potenziellen Kandidaten richtig eingeschätzt werden und an den potenziellen Mitarbeiter richtig vermittelt werden, bietet es sich an, eine ausführliche Stellenbeschreibung zu erstellen, die man beidseitig bespricht und unterzeichnet.

Im besten Fall erstellt man als Unternehmen vor einer Stellenausschreibung ein passgenaues ausführliches Anforderungsprofil, welches in den laufenden Gesprächen mit einer Checkliste abgeglichen wird. Hierbei kann es Punkte geben, die man zwingend erwartet und andere Punkte geben, die nur eine „nette“ Randerscheinung wären: sog. Muss- und Kann-Anforderungen für einen Bewerber.

Denken wir nach vorne und betrachten wir den ersten Arbeitstag unseres Wunschkandidaten in unserem Unternehmen, so stellt sich die Frage, was bis dahin von einem guten Arbeitgeber vorbereitet sein sollte, damit ein guter und agiler Start auch glücken kann.

Folgende beispielhafte Punkte sollten mindestens erfüllt sein:

  1. Arbeitsplatz ist vorbereitet.
  2. Nötige Hilfsmittel und /oder Werkzeuge liegen bereit.
  3. EDV-Anbindung ist gewährleistet (Hardware, Zugangsdaten, Telefon etc.).
  4. Kurze Vorstellungsrunde im Unternehmen mit persönlicher Begrüßung
  5. Überreichung einer Verhaltensliste für das Unternehmen
  6. Überreichung von Telefon- und Kontaktlisten
  7. Organigramm, Organisationshinweise etc.
  8. Fachlicher Einarbeitungsplan mit Stationen und Zeitplanungen
  9. Ggf. Integration in Arbeitsgruppen für die soziale Integration
  10. Zuordnung von einem sog. Hauptansprechpartner, Paten o.ä.
  11. Ggf. Übersicht über regionale Einkaufs- und Parkmöglichkeiten, Bahnlinien etc.

Was sollte man zum Thema Mitarbeiterbeurteilung zwingend wissen:

  • Die Mitarbeitergespräche und Einzelbewertungen sollten regelmäßig stattfinden.
  • Die Bewertung soll fair, offen und allseitig faktisch nachvollziehbar sein.
  • Ein Kriterienkatalog sollte bekannt sein.
  • Eine feste Anforderung an das Leistungsbild sollte jedem Mitarbeiter bekannt sein.
  • Ein Mitarbeitergespräch sollte im Nachgang ein schriftliches Protokoll beinhalten.
  • Ein wichtiges Mitarbeitergespräch kann ggf. die Zustimmung vom Betriebsrat erforderlich machen, dies sollte im Vorfeld detailliert geklärt werden.
  • Eine Mitarbeiterbewertung sollte faktisch korrekt und nicht persönlich sein.

Betrachtung und Ursache von Leistungsabfällen und Schwächen in der generellen Arbeitsqualität eines Mitarbeiters:

  • Aufgabe entspricht nicht den direkten Fähigkeiten.
  • Die Position und Verantwortung entspricht nicht den direkten Fähigkeiten.
  • Mangelnde Führungskompetenz vom Vorgesetzten
  • Kollegiale Probleme und mangelnde Teamintegration bis hin zu Mobbing
  • Betriebliche Umstrukturierungen und dadurch stiller Protest
  • Persönliche Wünsche bleiben unbeachtet, dadurch Protest des Mitarbeiters.
  • Suchtkrankheiten beim Mitarbeiter
  • Allgemeine Krankheiten beim Mitarbeiter
  • Schwere private Schicksalsschläge
  • Unfaire Behandlung und mangelnde konstruktive Kritik im Unternehmen
  • Über das Alter veränderte Werte und Leistungsreserven des Mitarbeiters
  • Schlechtes Selbstbild und fehlendes Selbstvertrauen durch Erlebnisse

Allgemein betrachtet kann man von folgenden primären Hauptsektoren der Betrachtung von Ursachen ausgehen, diese sind Umweltaspekte, Verhaltensaspekte und Aspekte im Bereich des Wissens sowie der individuellen Fähigkeiten. Zusätzlich sollte man hierbei auch noch den Faktor des individuellen Selbstbildes und der eigenen Glaubenssätze und Wertekultur betrachten.

Maßnahmenplan zur objektiven Beurteilung und Meinungsbildung:

  • Fördermaßnahmen einleiten (intern)
  • Weiterbildungsmaßnahmen planen und einleiten (extern)
  • Aufgaben anpassen
  • Rollenzuweisungen ändern und Team damit neu strukturieren
  • Persönliche und fachliche Unterstützung vom unmittelbaren Vorgesetzten

Wie Mitarbeitermotivation bei Low-Performern funktioniert

Ist nun leider die Situation vorhanden, in der festgestellt wurde, dass Low-Performance ein ernsthaftes Problem in einem Team oder in einer Abteilung ist, müssen gezielte Gegenbewegungen der Mitarbeitermotivation eingeleitet werden.

Davon ausgehend, dass ein Großteil aller Low-Performer auf einem „hausgemachtem“ Problem basieren, ist es nicht sonderlich leicht, durch extrinsische Reize eine hohe Mitarbeitermotivation zu erzeugen.

Mitarbeitermotivation durch Zielvereinbarung

Als Strategie für die gezielte Mitarbeitermotivation kann eine konkrete Zielvereinbarung angedacht werden. Nur wenn diese beidseitig fair und offen ausgearbeitet und besprochen wird, kann diese auch nachhaltig effektiv greifen und dafür sorgen, dass beide Seiten genau wissen, welche Ziele erwartet werden und wie man diese in Zukunft messen wird.

Beispielhafte wünschenswerte Zielpunkte in einer Zielvereinbarung:

  • Die Ziele sind gemäß der Unternehmensstrategie formuliert.
  • Ziele sind mit dem Mitarbeiter gemeinsam entwickelt und ausgehandelt.
  • Realistische Zielsetzung, jedoch auch nicht zu flach formuliert (Ansporn).
  • Die Ziele sind messbarer Natur und somit final belegbar.
  • Prämien und Aufschläge können mit der Zielerreichung verankert werden.

Generelle Richtlinien für Mitarbeitergespräche:

  • Problempunkt offen, klar und fair benennen
  • Kritisieren nur konstruktiv, nicht auf persönlicher Ebene
  • Auf wesentliche Kritikpunkte fokussieren
  • Wir lassen auch unserem Gegenüber seinen Standpunkt klären und räumen beidseitig Redezeit im Gespräch ein
  • Erst bewerten, sobald beide Seiten den Standpunkt verdeutlicht haben
  • Kurze und bündige Besprechung der Ursachen für die Unstimmigkeiten
  • Wir sind lösungsorientiert und möchten eine beidseitige Lösung finden.
  • Jedes Gespräch sollte mit einem Grundmaß an positivem Fazit abgeschlossen werden und vertagen ggf. einige Teilpunkte, welche nicht sofort geklärt werden konnten.
  • Wir bedanken uns beidseitig für das Gespräch und sehen positiv nach vorne.

Motivierende beispielhafte Faktoren für Mitarbeiter:

  • Anerkennung erhöhen
  • Bezahlung aufstocken
  • Führungsstil optimieren
  • Neugestaltung von Arbeitssektoren
  • Kommunikationsverbesserung auf allen Ebenen
  • Arbeitsinhalt verlagern und verändern
  • Arbeitszeitenoptimierungen
  • Unternehmenskultur verändern und aktiv leben
  • Aufstiegsmöglichkeiten für bewährte Kollegen schaffen

Natürlich könnte man in diesem Beitrag auch intensiv auf die Faktoren Abmahnungen und Entlassungen eingehen, jedoch ist dies im Grunde auch das schlechteste Mittel und nicht unbedingt zielführend. Falls dies gar nicht zu vermeiden ist, sollten alle rechtlichen Bestimmungen im Vorfeld geprüft werden und dennoch ein beidseitig fairer Stil vorherrschen. Dies ist auch für den Umgang mit dem verbleibenden Bestandspersonal anzuraten.

Tipp

Nutzen Sie bitte die Möglichkeiten einer wirtschaftlich sinnvollen und dennoch menschlich erstrebenswerten Führungskultur in Ihrem jeweiligen Unternehmen. Natürlich wird es auch in Ihrer Berufspraxis Ausnahmefälle geben, bei denen man die Verwandlung vom Low-Performer zum High-Performer nicht oder nur extrem schwer erreichen können wird, doch sollte man aus eigenem Interesse einer bestmöglichen Führungskultur davon ausgehen, dass dies nur der absolute Ausnahmefall sein kann.


Christian Flick

Über den Autor Christian Flick

Christian Flick (MBA) aus Melle verfügt über langjährige Berufserfahrung im Industrieeinkauf bei renommierten Unternehmen. Von der Motivation angetrieben, die betriebswirtschaftlichen Potenziale für diverse Sektoren zu durchleuchten, entstanden seine zahlreichen praxisnahen Fachbücher. Sein Amazon-Autorenprofil finden Sie unter: www.christian-flick.de und seine ehrenamtliche „betriebswirtschaftliche Initiative“ unter: www.youneo.de

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