LeadershipFührung beeinflusst Profitabilität von Unternehmen signifikant

Führung

Die Mehrheit der Befragten schätzt den Anteil der Führungskräfte, die eine wirklich gute Arbeit machen, auf gerade einmal 39 Prozent. Foto: Depositphoto.com

Zu diesem Ergebnis kommt die von der Beratungsgesellschaft Mercer durchgeführte Studie „Lohnt sich Führung?“. Befragt wurden 100 Führungskräfte, HR-Top Manager und erfahrene Experten aus den Bereichen Führungskräfte- oder Organisationsentwicklung in Zentraleuropa.

Der Blick auf die Studienergebnisse zeigt, dass die individuelle Führungsleistung jedoch kritisch gesehen wird. Die Mehrheit der Befragten schätzt den Anteil der Führungskräfte, die eine wirklich gute Arbeit machen, auf gerade einmal 39 Prozent.

Zu den fünf größten Hürden, die von Führungskräften selbst erlebt werden, gehören:

  • schlechte Governance (52 Prozent)
  • Konkurrenz zwischen Führungskräften (41 Prozent)
  • mangelnde Unterstützung durch den eigenen Vorgesetzten (41 Prozent)
  • unrealistische Ziele (37 Prozent) und
  • mangelnde Resilienz der Organisation (33 Prozent).

Laut Studie könnten Unternehmen ihre Profitabilität im Schnitt um 2,4 Prozentpunkte steigern, wenn ein deutlich höherer Anteil ihrer Führungskräfte eine bessere Leistung zeigen könnte.

Organisatorischer Wandel als zentrales Führungsthema

Die Untersuchung zeigt weiterhin eine zunehmende Bedeutung von Veränderungsarbeit und -kompetenz bei Führungskräften. Faktoren wie die technologische Innovation, die Dynamisierung gesellschaftlicher Verhältnisse oder veränderte Kundenerwartungen schlagen sich deutlich in den Unternehmen nieder. So sind fast 90 Prozent der Studienteilnehmer der Auffassung, dass die Veränderungsgeschwindigkeit in Unternehmen über die vergangenen Jahre zugenommen hat – für 46 Prozent sogar „massiv und deutlich sichtbar“. Nur 5 Prozent der befragten Unternehmen haben keine signifikante Reorganisation innerhalb von 24 Monaten durchgeführt.

Folglich gibt es in Sachen „Change“ für die Führungskräfte viel zu tun: In jedem vierten Unternehmen nimmt die Veränderungsaufgabe bis zu 10 Prozent der Gesamtarbeitszeit einer Führungskraft in Anspruch. In 6 Prozent der Unternehmen müssen Führungskräfte sogar 61 bis 80 Prozent ihrer Tätigkeit für Change aufwenden.

Führung sollte kooperativ und kommunikationsstark sein

Laut Studie ist der erwünschte Führungsstil in 36 Prozent der Unternehmen „partizipativ-kooperativ“. Bei 13 Prozent ist der „transformatorische“ Führungsstil gefragt – vor allem in Unternehmen, die in den vergangenen Jahren eine höhere Anzahl von Reorganisationen zu verzeichnen hatten. Weit abgeschlagen rangieren dagegen der „charismatische“ Führungsstil (7 Prozent) und „Shared Leadership“ (4 Prozent). Die Untersuchung zeigt auch: 12 Prozent der Unternehmen haben gar keinen erwünschten Führungsstil definiert.

Bei den Top-5-Eigenschaften, die eine gute Führungskraft in den kommenden Jahren besitzen sollte, wurde der höchste Kompetenzwert auf einer Skala von 1 („irrelevant) bis 5 („sehr wichtig“) für die „Veränderungsbereitschaft“ ermittelt (4,6). Gleichauf liegen die Eigenschaften „Prioritäten setzen“ und „Kommunikationsfähigkeit“ (4,6), gefolgt von „strategischem Denken“ (4,5) und „Veränderungen umsetzen“ (4,4).

Erfolgsgrößen für künftige Führungskräfteentwicklung

Im Durchschnitt nutzen die befragten Unternehmen 10,6 verschiedene Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung. Zu den Top-5 zählen Führungskräftetrainings, Coaching, Mentoring, Führungskräfte-Events und Führungskräftekonferenzen. In Unternehmen mit starker HR-Funktion sind im Gegensatz zu Unternehmen mit durchschnittlicher oder schwacher HR-Funktion oben genannte Maßnahmen Standard (100 Prozent). Zudem sind Potenzialanalysen, 360-Grad-Feedback und Zusammenarbeit mit Universitäten und Business Schools in 83 Prozent der Unternehmen mit starker HR-Funktion vorhanden. Ein weiteres Ergebnis: Je mehr unterschiedliche Maßnahmen angeboten werden, desto leistungsfähiger sind die Führungskräfte.

Als die wesentlichen zukünftigen Erfolgsgrößen für lohnende Führung gelten mehrere Faktoren, darunter eine moderne, mit Organisationsentwicklung verschränkte „On-the-Job“-Führungskräfteentwicklung. Dazu gehören etwa Stretch Assignments, Auslandseinsätze oder Job Rotation.


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