Unternehmensführung

Ist die Balanced Scorecard nur eine Modeerscheinung?

Wir haben diesbezügliche Erfahrungen mit Konzepten und Theorien wie Outsourcing, Change Management, Lean Management oder Business Reengineering gemacht, die entweder wild wuchern oder von denen man heute nicht mehr viel hört.

Was ist die Balanced Scorecard ?

Die Balanced Scorecard (kurz BSC) ist ein Instrument, mit dem eine Unternehmensstrategie in ein Kennzahlensystem übersetzt wird. „Erfunden“ wurde das Managementinstrument bzw. Konzept von den beiden Harvard-Professoren Kaplan und Norton, die 1997 das gleichnamige Buch schrieben.

Die Balanced Scorecard ist also erst oder schon 13 Jahre alt. Kaplan und Norton begründen die neue Sichtweise eines Betriebes damit, dass bisher stets finanzwirtschaftlich orientiert geführt wurde. So wie auch kein Kapitän sich nur einem Instrument anvertrauen würde, behaupten sie, dass neben der Finanzsicht eben auch Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter und Prozesse gleichwertig für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens seien. Ausschlaggebend sei dabei die Ausgewogenheit der Zielerreichungen der verschiedenen Gruppierungen.

Neue Kennzahlen braucht das Land

Das ist nicht neu, denn Kennzahlen sind uns im Alltagsgeschäft vertraut. Neu ist, dass neben den bekannten Kennzahlen aus dem Bereich Finanzen wie Umsatz, Kosten, Gewinn oder Shareholder Value Kennzahlen aus den Bereichen Kunde, Lieferant, Mitarbeiter oder Arbeitsprozesse einfließen. Die Balanced Scorecard verhilft damit zu der Erkenntnis, dass auch diese Faktoren wichtig für den Unternehmenserfolg sind.

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Das war bisher sicher auch schon bekannt, aber die BSC fordert Kennzahlensysteme, die diese Faktoren auch messbar machen. Dies sind zum Beispiel Faktoren wie

  • Kunden-, Lieferanten- und Mitarbeiterzufriedenheit,
  • Qualifizierung und Kompetenz von Mitarbeitern,
  • Kundenrentabilität, -verlust oder -neugewinnungsrate.
  • Aber Zahlen kommen auch aus dem Bereich der
  • Prozessvorgänge wie Durchlaufzeiten, Lieferzeiten,
  • Serviceverfügbarkeit
  • Innovationskraft und
  • Reklamationshäufigkeit oder Reklamationshandling.

Worauf es bei der Umsetzung der Balanced Scorecard ankommt

Für die in der Liste genannten Faktoren müssen Kennzahlen definiert und verglichen werden. Definiert bedeutet hierbei entwickelt, nicht angeordnet von der Vorstandsetage. Dabei hängt die Umsetzbarkeit der Balanced Scorecard entscheidend von der Implementierung ab. Wie bei jedem Projekt müssen die Mitarbeiter an der Entwicklung beteiligt sein, deren Tätigkeit sich später in den Zahlen widerspiegelt. Grundlage für die Kennzahl ist die Messung des Ist- Zustandes. Bei dieser Messen müssen zur Definition und Ermittlung schon manchmal einige größere Hürden überwunden werden. Dabei sollte man darauf achten, dass nur die Zahlen ermittelt werden, die man wirklich braucht. Besser mit wenigen Kennzahlen beginnen, die bei Bedarf später ausgebaut werden können.

Ansätze zur Unternehmensentwicklung

Die Kunst besteht nun darin, die Zahlen der verschiedenen Bereiche ins richtige Verhältnis zu setzen. So kann eine Qualifizierung der Mitarbeiter zu einem schnelleren homogeneren Workflow, zu kürzeren Lieferzeiten, schnellerem Lagerumschlag und zu schnellerer Rechnungslegung führen. Auch kann eine Steigerung der Kundenzufriedenheit bei stagnierenden Umsätzen strategische Empfehlungen für zukünftige Marketingaktivitäten geben. Gibt man hierzu die Daten der wettbewerbsorientierten Benchmark-Analysen, so sieht man deutlich, wo Ansatzpunkte für die Unternehmensentwicklung sind.

Langfristige Perspektive der Balanced Scorecard

Wichtig sind für die Einführung einer Balanced Scorecard im Unternehmen 2 Dinge: Zum einen muss die Geschäftsleitung hinter diesem Konzept stehen, zum anderen ist die BSC ein Konzept, dass durch ein Projekt eingeführt wird. Projekte sind irgendwann abgeschlossen, aber Konzepte gehören zu einer Unternehmensphilosophie, die gelebt werden müssen. Dies bedeutet, dass nach Projektbeendigung die BSC kontrolliert, ggf. korrigiert und weiterentwickelt werden muss. Das Team muss am Ball bleiben. Nur so ist ein langfristiger Erfolg gewährleistet. Hier sehen wir sicher das Hauptproblem, warum Konzepte wie Outsourcing, Change Management, Lean Management oder Business Reengineeriung heute wild und unkontrolliert wuchern oder in der Versenkung verschwunden sind.


Helmut König

Über den Autor Helmut König

Helmut König ist mit seiner Unternehmensberatung Koenigskonzept konzentriert auf Vertriebs- und Organisationskonzepte. Seine Spezialität ist die Verzahnung dieser beiden Bereiche. Zu den Schwerpunkten werden zusätzlich entsprechende Seminare und Vorträge entwickelt und durchgeführt. Helmut König gibt regelmäßig Fachartikel zu Managementthemen heraus. www.königskonzept.de

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