Führung

Wie Sie mit Schnittstellenmanagement Probleme lösen können

Schnittstellenmanagement bedeutet, dass Führungskräfte auf nachhaltige Lösungen von Schnittstellen – Problemen hinwirken. Foto: ©Nomadsoul1/Depositphoto.com

Schnittstellenmanagement sollte eine wichtige Rolle spielen. So heißt es:„Wir müssen die Zusammenarbeit im Unternehmen optimieren!“ – In der Beratungspraxis hört man aber von Unternehmern, Geschäftsführern oder Bereichs- und Abteilungsleitern immer wieder, dass es im Tagesgeschäft der jeweiligen Unternehmen insbesondere bei der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit „klemmt“ und in den Schnittstellen zwischen den Bereichen und Abteilungen eine große Schwachstelle im Unternehmen liegt. Hierbei ist verwunderlich, dass in den betroffenen Unternehmen oftmals die Prozessabläufe umfassend beschrieben und auch eine Vielzahl an Zertifizierungen vorhanden sind, die die Prozessabläufe mit vielen Rauten und kleinen Kästchen umfassend visualisieren. Deshalb stellt sich die Frage: Woran liegt es, dass das Schnittstellenmanagement dennoch nicht optimal funktioniert und die Zusammenarbeit im Unternehmen zur Achillesferse wird?

Schnittstellenmanagement im Alltag

Hier ein kleines Praxisbeispiel: Ein Unternehmer schilderte die in seinem Produktionsunternehmen vorhandenen Schnittstellen – Probleme eingehend und sehr detailliert. Auf gezieltes Nachfrage stellte sich heraus, dass die Schnittstellen – Probleme nicht in allen Bereichen seines Unternehmens vorliegen, sondern ein Bereich des Unternehmens kaum bis gar nicht betroffen ist. Auf die  Frage, weshalb dieser Bereich kaum betroffen ist, kam die prompte Antwort, „dass diesen Bereich Herr Kümmerer (Name geändert) verantwortet, der alles im Griff hat!“

„Ach so, Herr Kümmerer der alles im Griff hat!“, denkt man sich. „Was macht Herr Kümmerer denn anders, dass es in seinem Bereich so viel besser funktioniert?“ Von dem Unternehmer erhielten wir darauf sinngemäß die folgende Antwort: „Herr Kümmerer ist ein sehr verantwortungsbewusster Mitarbeiter, der auftretenden Problemen intensiv nachgeht und dabei versucht, die Ursachen analytisch herauszufinden, auch wenn diese vielleicht gar nicht in seinem Bereich liegen. Er denkt halt auch über den Tellerrand hinaus!“

An Ursachen arbeiten und nicht mit Symptomen kämpfen

Bei näherer Betrachtung von Schnittstellen – Problemen werden die Ursachen oft schnell klar: Im Tagesgeschäft wird von den Führungskräften im Unternehmen aufgrund von Zeitmangel, falscher Priorisierung oder einfach um schnelle „Erfolge“ zu erzielen, sehr häufig ein ad-hoc-Management betrieben, dass die an den Schnittstellen auftretenden Probleme zwar oberflächlich zu lösen vermag, aber leider keine dauerhafte Lösung der zu Grunde liegenden ursächlichen Probleme darstellt. Auch entstehen die Schnittstellen – Probleme oftmals nicht in einem einzelnen Bereich oder einer einzelnen Abteilung, sondern im heterogenen Zusammenspiel von Bereichen oder Abteilungen, so dass mehrere Führungskräfte zur Lösung der Schnittstellen – Probleme zusammenarbeiten müssen.

Wie führungserfahrene Manager wissen, behindern an dieser Stelle häufig subjektive Bereichs- und Abteilungsinteressen oder auch persönliche Egoismen von Führungskräften die notwendige Kooperation zur dauerhaften Lösung der Probleme an den Schnittstellen. Im Klartext: „Viele Führungskräfte gehen nicht dahin, wo es weh tut!“

INFO

Oftmals arbeiten Führungskräfte nur an den Symptomen der auftretenden Probleme, während an die wirklichen Ursachen, deren Abstellung einen deutlich größeren Aufwand mit sich bringen würde, nicht herangegangen wird.

Erfahrungsgemäß ist diese oberflächliche Herangehensweise ein Hauptproblem, weshalb die bereichsübergreifende Zusammenarbeit in vielen Unternehmen nicht richtig funktioniert und stetig an den gleichen Symptomen beim Schnittstellenmanagement gekämpft wird. Dabei wäre die dauerhafte Lösung der Probleme oftmals relativ einfach herzustellen, wenn sich Führungskräfte – insbesondere im Top-Management – die Zeit zur Ursachenanalyse nehmen und eine bereichs- und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit herstellen würden.

Echtes Schnittstellenmanagement versus ad-hoc-Management

Um die Probleme der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit zu lösen, sollte von Führungskräften ein professionelles und bereichsübergreifendes Schnittstellenmanagement aktiv betrieben werden. Diese Aufgabe erfordert allerdings mitunter eine durchaus intensive Beschäftigung mit den vorhandenen Problemen, so dass viele Führungskräfte davor zurück schrecken. Die Hintergründe dieser Vorgehensweise sind auch recht klar: Das aktuell vorhandene Problem „schnell“ aus der Welt zu schaffen ist meistens viel einfacher und mit einem schnelleren – vielleicht sogar für alle sichtbaren – Erfolg verbunden, während die Bekämpfung der wirklichen Ursachen in einem professionellen Schnittstellenmanagement mit deutlich größerem Aufwand verbunden ist und der (nachhaltige) Erfolg sich vielleicht erst später einstellt.

Da nimmt die Führungskraft doch lieber den schnellen Weg, sonnt sich im kurzfristigen Erfolg, um gleich darauf in der nächsten Woche wieder zu glänzen, wenn das Problem in ähnlicher Weise erneut auftritt und die Führungskraft wieder zeigen kann, was sie drauf hat! Diese Vorgehensweise ist ein ad-hoc-Management im Eigeninteresse der Führungskraft, aber leider hilft es einem Unternehmen in seiner Weiterentwicklung recht wenig!

Bereichsübergreifende Zusammenarbeit im Unternehmen optimieren

„An Ursachen arbeiten und nicht mit Symptomen kämpfen!“ Grafik/Quelle: business elf – Managementberatung GmbH.

Um ein professionelles und wirksames Schnittstellenmanagement zu betreiben, ist es erforderlich, dass sich das Top-Management mit der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit im Unternehmen auseinandersetzt und auf die nachhaltige Lösung von Schnittstellen – Problemen hinwirkt. Als Maxime sollte dabei ausgegeben werden, dass nicht die Symptome im Mittelpunkt stehen, sondern die Ursachenanalyse in den Vordergrund gerückt wird. Dabei sollten die Probleme offen angesprochen und diskutiert werden, um die wirklichen Ursachen für auftretende Probleme bei der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit ausfindig zu machen.

Echtes Schnittstellenmanagement zur dauerhaften Verbesserung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit im Unternehmen erfordert Aufwand: Neben der zumeist nicht einfachen Analyse zur Identifikation der wirklichen Ursachen, bedarf es fast immer auch der Einbeziehung von Führungskräften verschiedener Bereiche, Abteilungen und Teams, um die vorliegenden Probleme dauerhaft zu lösen.

Dabei kommen natürlich auch immer wieder die persönlichen Egoismen und subjektiven Wahrnehmungen verschiedener Führungskräfte hinzu, die es im Sinne des großen Ganzen und des gemeinsamen Unternehmenserfolgs zu managen gilt. Sicherlich kein einfaches Unterfangen, aber keinesfalls unmöglich, wie unsere eigenen Erfahrungen immer wieder zeigen!

Fazit:
Mit gutem und erfolgreichem Schnittstellenmanagement sind oft nicht die schnellen Erfolge zu erzielen und die Arbeit ist teilweise schwierig und langwierig. Doch die Praxis zeigt, dass sich der Aufwand lohnt, wenn Sie die Schnittstellen – Probleme dauerhaft in den Griff bekommen und die Kräfte der Zusammenarbeit im Unternehmen gestärkt werden!

Zusammengefasst zeigt sich, dass in Unternehmen kein Weg an geeigneten und verantwortungsbewussten Führungskräften vorbei geht, die im Sinne des oben angeführten Praxisbeispiels auch „über den Tellerrand hinausschauen“ und das große Ganze (den gemeinsamen Erfolg) mit einem professionellen Management der Schnittstellen im Blick haben. Auch wenn die Prozessabläufe im Unternehmen noch so detailliert und intensiv beschrieben werden, stehen diese letztlich erst einmal „nur auf dem Papier“. Das Funktionieren der Prozesse im Tagesgeschäft und das tagtägliche Leben der Abläufe im Unternehmen wird von den Führungskräften maßgeblich beeinflusst, so dass am Ende kein Weg an geeigneten Führungskräften vorbei geht!


Über den Autor Dr. Holger Schmitz

Dr. Holger Schmitz ist Geschäftsführer der business elf - Managementberatung GmbH. Er besitzt weitreichende Management- und Führungserfahrungen durch seine langjährige Tätigkeit als Geschäftsführer großer mittelständischer Unternehmen. Als zertifizierter DISG-Trainer und PSI-Kompetenzberater coacht er heute erfolgreich Unternehmer, Manager und Führungskräfte und berät zahlreiche Unternehmen hinsichtlich ihrer strategischen Ausrichtung.