Stabilität gefragt

So funktioniert Führung im digitalen Zeitalter

Führung im digitalen Zeitalter muss sich verändern und den neuen Umständen anpassen. Foto: ©Rangizzz/Depositphotos.com

Aktuell verändert sich in den Unternehmen aufgrund der sogenannten digitalen Transformation sehr viel, doch eines verändert sich nicht: der Mensch Mitarbeiter und seinen Wunsch nach stabiler Führung. Er möchte weiterhin Halt und Orientierung – und zwar umso mehr, je instabiler sowie von Veränderung geprägter das Umfeld der Unternehmen ist.

Doch wer oder was kann dem Mensch Mitarbeiter dieses Gefühl vermitteln, wenn im Unternehmen alles permanent auf dem Prüfstand steht? Letztlich können dies nur die Führungskräfte sein. Deshalb ist die These nicht gewagt: Im digitalen Zeitalter wird Führung immer wichtiger – gerade weil es im Unternehmenskontext sonst nichts mehr gibt, worauf man als Mitarbeiter bauen und vertrauen kann.

Führung muss und wird sich verändern

Zugleich muss sich Führung radikal verändern. Denn im digitalen Zeitalter werden die für den Unternehmenserfolg relevanten Leistungen weitgehend von bereichs- und oft unternehmensübergreifenden Teams erbracht. Deshalb haben die Führungskräfte weniger Zugriff auf ihre Mitarbeiter. Sie müssen zunehmend auf deren Loyalität und Kompetenz vertrauen – auch weil sie aufgrund der Komplexität der Aufgaben und neuen Herausforderungen immer seltener einen Wissens- und Erfahrungsvorsprung vor ihren Mitarbeitern haben. Deshalb können sie ihnen seltener sagen „Tue dies und tue das, dann haben wir Erfolg“. Sie müssen vielmehr mit ihnen kleine Versuchsballons starten und dann im Prozess ermitteln, was zielführend ist.

Führungskräfte werden Beziehungsmanager

Wie ist in einem solchen Umfeld erfolgreiche Führung möglich? Der einzige Lösungsweg ist: Die Führungskräfte müssen sich als Beziehungsmanager verstehen; außerdem als emotionale Leader, deren Aufgabe es ist, ihre Mitarbeiter zu inspirieren, so dass diese sich freiwillig für das Erreichen der gemeinsamen Ziele engagieren.

Das haben viele Führungskräfte in der Vergangenheit schon getan, jedoch meist nur bezogen auf die ihnen unmittelbar unterstellten Mitarbeiter. In den High-Performance-Unternehmen der Zukunft sind ihre Bereiche jedoch eng mit den anderen Bereichen verwoben – außerdem mit der Umwelt. Auch weil die meisten Unternehmen heute viel externe Dienstleister beschäftigen, die für sie wichtige Teilaufgaben erledigen. Und diese verfügen oft über Kompetenzen, ohne die ihre Auftraggeber nicht marktfähig wären. Daher gilt es auch, diese Dienstleister zu integrieren und zu führen.

Die Führungskräfte müssen folglich ein immer komplexeres Netzwerk führen – auch weil die Belegschaften und Beziehungsnetzwerke in den Unternehmen stets heterogener werden: „digital natives“ müssen mit „digital immigrants“ kooperieren, Europäer mit Chinesen, festangestellte Mitarbeiter mit Freelancern, reiche Erben, die primär Erfüllung im Job suchen, mit jungen Familienvätern, die Karriere machen möchten, damit sie ihre Eigenheim-Kredite schnell abbezahlen können. Und all diese Individuen soll die arme Führungskraft führen und inspirieren – und zwar in einem Umfeld, das von permanenter Veränderung geprägt ist und in dem letztlich niemand weiß, was die Zukunft bringt.

Führungskräfte brauchen neue Kompetenzen

Das setzt teils neue Fähigkeiten vor. Das Fähigkeitenbündel, über das eine erfolgreiche Führungskraft künftig verfügen muss, hat das IFIDZ in einer mit dem F.A.Z.-Institut durchgeführten Studie mit dem Begriff „Alpha Intelligence“ belegt, da es aus seiner Warte die Alpha-Tiere der Zukunft auszeichnet – d.h. die Personen in den Unternehmen, denen andere Menschen aufgrund ihrer Persönlichkeit und Kompetenz gerne folgen.

Drei Kompetenzbereiche lassen sich hierbei unterscheiden. Der Erste ist die sogenannte Persönlichkeitsintelligenz. Er umfasst primär die Ebene des eigenen Selbstverständnisses. Dieses ist bei einer alpha-intelligenten Persönlichkeit dadurch geprägt, dass sie keinen Allmachts-Phantasien huldigt, sondern sich als Lernender versteht. Sie hinterfragt daher ihr Verhalten und dessen Wirkung und entwickelt sich als Person weiter. Eng verknüpft damit sind solche Eigenschaften wie Neugier und Bereitschaft zur Veränderung sowie der Mut, die hierfür nötigen Schritte zu ergreifen.

Der zweite Kompetenzbereich ist die Beziehungsintelligenz. Er umfasst die Fähigkeiten, die zum Auf- und Ausbau tragfähiger Beziehungen erforderlich sind. Von zentraler Bedeutung ist hierbei die Empathie – d.h. das Einfühlungsvermögen in andere Personen und Konstellationen.

Ziel: Ein emotionaler Leader werden

Der dritte Kompetenzbereich ist die Digitalintelligenz. Ein zentrales Element hiervon ist der Zukunftsblick. Hierzu zählt neben einer Vision, wohin der gemeinsame Weg führen soll, die Bereitschaft, die aus dem technischen Fortschritt sich ergebenden Chancen aktiv zu nutzen. Das setzt neben einem interdisziplinären Denken eine gewisse Digitalkompetenz voraus, weil die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie meist der zentrale Veränderungstreiber ist. Diese Kompetenz zeigt sich primär darin, dass die betreffende Person sich – alleine oder mit Expertenunterstützung – ein fundiertes Urteil darüber bilden kann, welche Chancen und Risiken sich aus dem technischen Fortschritt ergeben und somit entscheidungs- und handlungsfähig ist.

Führungskräfte, die über die genannten Fähigkeiten verfügen, können sich zu den emotionalen Leadern entwickeln, nach denen sich Menschen in einem von Instabilität und Veränderung geprägten Umfeld sehnen. Sie können sozusagen Persönlichkeitsmarken werden, denen ihre Mitarbeiter und Netzwerkpartner aufgrund ihres Auftretens und Verhaltens vertrauen.


Barbara Liebermeister

Über den Autor Barbara Liebermeister

Barbara Liebermeister ist Expertin für Business Relationship Management. Sie ist Autorin des im FAZ-Verlag erschienenen Buchs „Effizientes Networking: Wie Sie aus einem Kontakt eine werthaltige Geschäftsbeziehung entwickeln“. www.barbara-liebermeister.de

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