Digitale Transformation

Wie sich Finanzabteilung durch Digitalisierung verändern werden

Damit Finanzabteilungen auch in Zukunft eine wichtige Rolle im Unternehmen einnehmen, müssen sie sich auf den Wandel einstellen. Foto: ©Melpomene/Depositphotos.com

Wer über agile Transformation nachdenkt, fragt sich vielleicht erstmal, was das bedeutet? Gemäß der Definition der bekannten Expertin S.Hofert, ist Agilität „die Fähigkeit von Teams und Organisationen, in einem unsicheren, sich verändernden und dynamischen Umfeld, flexibel, anpassungsfähig und schnell zu agieren.“

Dieser Beschreibung folgend, bedeutet agile Transformation die schrittweise Umwandlung bestehender Prozesse und kultureller Gewohnheiten. Sucht man Praxisfälle dazu, landet man gleich bei der IT – ausgelöst durch das agile Manifest, mit dem Scrum die Wasserfall-Methode in der Softwareentwicklung ablöst. Aber was ist mit dem restlichen Unternehmen? Können und sollten administrative Bereiche agil arbeiten?

Der Druck auf diesen Abteilungen war in den vergangenen Jahren massiv. Die Profitabilitätserwartungen der Aktionäre steigen, neue Regulierungen müssen kontinuierlich umgesetzt werden, immer größerer Wettbewerbsdruck und schneller technologischer Wandel zeigt seine Wirkung. Die Schlussfolgerung für viele Manager sind Kostensenkungsmaßnahmen und Prozessoptimierungen. Durch solche Maßnahmen stärken CFOs ihren Einfluss – und den der gesamten Finanzabteilung im Unternehmen.

Digitalisierungswelle rollt auf die Controlling-Küste zu

Dass die Digitalisierung auch Finanzabteilungen radikal verändert, liegt auf der Hand. Laut einer Studie von KPMG und dem Fraunhofer Institut gehen 96 Prozent der befragten Finanzentscheider davon aus, dass sich künftig ein Großteil der klassischen Aufgaben des Finanzbereichs vollautomatisiert erledigen lassen wird. Die Folge: In Zukunft wird weniger Personal im Finance benötigt – dafür aber mit umfangreichen Qualifikationen.

Dies wirkt sich auf Buchhaltung und Controlling aus. Für die Buchhaltung bedeutet die Digitalisierung: Elektronische Workflows statt Papierdokumente beschleunigen den Ablauf enorm und verändern den Arbeitsprozess vollständig. Früher registrierte die Buchhaltung Rechnungen im Rechnungseingangsbuch, leitete sie dann zum Eingangsrechnungsprüfer weiter und schickte sie danach zur verbuchenden Kraft. Diese verbuchte sie und wies die Zahlung an. Anschließend legte sie die Rechnung im Ordner ab. Heute läuft dieser ganze Prozess automatisch. Dadurch übernehmen Buchhalter mehr denn je eine Kontrollfunktion und unterliegen dabei extrem hohen Geschwindigkeiten.

Die Auswirkung der Digitalisierung auf das Controlling ist enorm: Der Einsatz neuer Software standardisiert und automatisiert transaktionsnahe Controlling-Prozesse. Nur fehlerfreie Roh- und Stammdaten gewährleisten Konsistenz und Kompatibilität. Natürlich ist dazu unumgänglich, dass das Controlling wirklich alle Unternehmensdaten hütet. Konsequentes, auf hohe Qualität gerichtetes Datenmanagement wird hier zwingend, damit das Controlling seine Existenz sichert. Das reicht aber noch nicht aus.

Die Finanzabteilung darf heute nicht mehr nur Backoffice sein, sondern muss als Kernstück des Unternehmens in der modernen Wirtschaft auftreten. Nur wer alle Unternehmensdaten in Echtzeit verarbeiten kann, weiß, ob und wann er auf Marktveränderungen reagieren sollte – oder in welchen Bereichen er agiler werden muss. Das betrifft nicht nur technische oder personelle Daten, sondern eben auch finanzielle. Und die Zeit rennt.

Wer braucht noch CFOs?

Führungskräfte in Finanzabteilungen sollten nicht länger warten, sich den Veränderungen zu stellen: Laut einer Umfrage der Unternehmensberatung Horvath & Partners wird den Finanzabteilungen in Digitalisierungsfragen nämlich nur noch eine Außenseiterrolle zugeschrieben. Das Finance Magazin schreibt dazu: „Hauptverantwortliche der Digitalisierung nach Meinung der Befragten der CEO (37 Prozent) und der CIO (33 Prozent) sind. Mit weitem Abstand folgen der Chief Marketing Officer (8 Prozent) und der Chief Strategy Officer (4 Prozent) – hier war vom CFO keine Spur.“

Um ihr Rollenverständnis neu zu definieren, ist es erforderlich, dass Führungskräfte und Angestellte in Finanzabteilungen alte Denkmuster durchbrechen und neue Wege erschließen. Denn: Einige Aufgaben fallen weg, andere kommen hinzu. Der Data Scientist bekommen eine stärkere Bedeutung, der Controller avanciert im Idealfall (endlich) zum „Trusted Advisor“ für das Management. Wer diese Chance ergreift, ist in Zukunft stärker in strategischen Aufgaben eingebunden und nimmt aktiv an der Mitgestaltung des Unternehmens teil. Für die Umgestaltung gibt es Unterstützung von externen Beratern.

Die Schwachpunkte der klassischen Finanzabteilung zu lösen ist einfach

Die klassische Finanzabteilung zeigt in der sich schnell verändernden Arbeitswelt erhebliche Schwächen auf: Finanzabteilungen wirken oftmals starr und unflexibel. Das macht sie aus agiler Sichtweise ineffizient. Warum? Aufgaben und Abläufe sind vielfach bis ins kleinste Detail festgelegt. Beispielsweise bei der regelmäßig zu erstellenden Budgetierung und Liquiditätsplanung. Das klingt auch erst einmal vernünftig, macht die Abteilung aber undynamisch: Ändern sich Anforderungen oder Rahmenbedingungen, sind festgelegte Abläufe wertlos, bis man sie anpasst. Das ist zeit- und kraftraubend. Viele Unternehmen führen diese Prozedur 4-mal im Jahr durch.

Ein Blick in die Controllingabteilung vieler Unternehmen zeigt: Die strategischen Elemente des Controllings und die serviceorientierte Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen sind zugunsten rein zahlengetriebener, shareholder-orientierter Fokussierung weitgehend verloren gegangen. Das hat Konsequenzen: Roland Bergers Operations-Effizienz-Radar 2017 zufolge führt in jedem zweiten befragten Unternehmen das Controlling nur eigene Digitalisierungsprojekte durch. In Projekte anderer Unternehmensbereiche ist es dagegen nur selten eingebunden. Hier verpasst das Controlling seine Chance, einen Wertbeitrag zu stiften.

Ärmel hoch!

Was ist zu tun? Ist Agilität das geeignete Mittel für Finanzabteilungen? Wenn agile Transformation die schrittweise Umwandlung bestehender Prozesse und kultureller Gewohnheiten bedeutet, dann besteht wohl kein Zweifel mehr daran, dass Unternehmen dringend diese agile Transformation im Finanzbereich brauchen. In diesem Sinne: Ärmel hoch, Qualitätskriterien definieren und mit agilen Methoden und Denkweisen angehen. Nur so bleibt dieser Bereich auch weiterhin wichtig bei der Ressourcenverteilung, bei strategischen Entscheidungsprozessen und für die interne Leistungsoptimierung.

Der Weg Richtung agiles Finance ist indiviuell

Wie könnte das konkret aussehen? Ein „Schema F“ gibt es nicht. Sogar große Beratungen wie Deloitte kommen nach einer gründlichen Analyse der Strukturveränderungen für Finanzabteilungen nur zu einem sehr verallgemeinerten Schluss: Jedes Unternehmen muss sich mit seinen eigenen Investitions- und Finanzierungsfragen auseinandersetzen und dementsprechend Schritt für Schritt die eigene agile Transformation planen. Vielleicht liegt es tatsächlich am Mangel an Praxisbeispielen, warum viele Unternehmen nicht genau wissen, wie ihr Fahrplan Richtung digitale und agile Finanzabteilung aussieht?

Wie könnte ein grobes Muster für Agilität im Finance aussehen? Um agile Methoden in die Finanzabteilung zu integrieren, könnten man beispielsweise als erstes die unterschiedlichen Aufgaben in der Abteilung unterteilen in:

  • aktive Aufgaben
  • reaktive Aufgaben

Unter aktive Aufgaben fallen beispielsweise finanzwirtschaftliche Analysen (das heißt das Sammeln und Auswerten von Daten) und Planung ( das bedeutet das Festlegen von Zielen und Entwickeln von Strategien). Reaktive Aufgaben sind unter anderem Steuerung und Controlling.

Anschließend ernennt man ein Team (oder nur ein Mitarbeiter) für die aktiven Aufgaben und ein Team (oder ein Mitarbeiter) für die reaktiven Aufgaben. Die Teams definieren und gliedern die Aufgaben in kleine, kurze Teilaufgaben. Zielfestlegungen und Strategieentwicklung werden möglichst kurzfristig angelegt. So kann die Abteilung flexibler auf Abweichungen reagieren. Auf einer Arena sind die Teilaufgaben und Verantwortliche gelistet.

Im Team herrscht eine hohe Selbstverantwortung. Das Team schätzt selbst ein, wie lange es für eine Teilaufgabe (oder Sprint) benötigt. Jeder, der eine Aufgabe gelöst hat, nimmt sich die daran anknüpfende Aufgabe vor oder hilft einem Kollegen, seine Teilaufgabe zu lösen. Moderne Software unterstützt gleichzeitig die Prozesse extrem zu vereinfachen und radikal zu beschleunigen – und typische Schwachpunkte zu bereinigen.

Beyond Budgeting

In der Controlling Theorie gibt es schon lange den Ansatz des „Beyond Budgeting“. Das ist eine grundsätzliche Abkehr von der traditionellen Herangehensweise in Plan und Budgetierungsgrößen. Die Basis bilden dabei zwölf Management und Perfomance Measurement Prinzipien, die sich an die Marktbedürfnisse ausrichten. Feste Planvorgaben wie fixierte Budgetgrößen fallen weg, an dessen Stelle treten relative Ziele. Beyond Budgeting dezentralisiert die Verantwortung zugunsten von Flexibilität, Kreativität und Leistungsansporn im Unternehmen. Erfolgreiche angewandt, ändert Beyond Budgeting daher nicht nur den Budgetierungsprozess, sondern fordert und fördert auch eine Änderung der Unternehmenskultur. Ein möglicher Schritt Richtung Agilität.

Zentraler Erfolgsfaktor Mindset…

Ob diese Vorgehensweisen erfolgreich sind oder nicht, hängt letztlich vom Mindset der Mitarbeiter und insbesondere der Führungskräfte ab. Laut Studien der Stanford-Professorin Carol Dweck, folgen die meisten Menschen einer statischen Denk- und Handlungslogik. Sie glauben und denken nicht daran, sich und ihr Denken und damit auch ihr Handeln fundamental verändern zu können. Die größte Herausforderung für Agilität im Finanzbereich ist daher: Alte Denkmuster aufbrechen. Es ist wichtig, aus Buchhaltern, Controllern und Co serviceorientierte Businesspartner zu machen, die über den Zahlentellerrand sehen, aktiv und neugierig mit anderen Abteilungen reden und Lösungen finden, die das Unternehmen voranbringt.

…und natürlich: Mitarbeiter

Ob komplexe Backoffice-Prozesse, Datenanalysen oder strategisches Controlling: Am Ende entscheidet immer noch der Mensch im Controller-Cockpit. Die agile Finanzabteilung ist wahrscheinlich kleiner und heterogener: Business Analysten, Controller, Data Scientists sitzen gemeinsam im Department – und sind somit handlungsfähiger. Die Finanzabteilung wird zunehmend zum “Trusted Advisor” für die Manager, und gibt neben Analysen auch Handlungsempfehlungen für die Zukunft des Unternehmens ab. Wer seine Finanzabteilung auf agil umstellt, benötigt aber weiterhin die Mitarbeiter auf seiner Seite.

Hier funktioniert auch kein schneller Wurf. Wichtiger ist, Schritt für Schritt die Delegationsstufen (Authority Board) für die Mitarbeiterentwicklung zu gehen:

  • Stufe 1: Anordnen, lenken, dirigieren
  • Stufe 2: Anordnen, lenken, dirigieren unter Einbeziehung der Mitarbeiter
  • Stufe 3: Unterstützen, Beraten mit MA/Team aber FK trifft Entscheidung
  • Stufe 4: Moderieren der Entscheidung, Konsens von MA/Team und FK
  • Stufe 5: Unterstützen und Beraten aber MA/Team trifft Entscheidung,
  • Stufe 6: MA/Team entscheidet und informiert FK,
  • Stufe 7: Entscheidungen liegen vollständig bei MA/Team, FK kontrolliert Ergebnisse, gibt Feedback.

Doch wie geht man mit Mitarbeitern um, die die neuen Kompetenzen nicht mitbringen? Sollte man sie einfach gegen jüngeres Technik-affineres Personal austauschen? Das kommt darauf an: Mitarbeiter die sich auf den Kulturwandel einlassen, Veränderungen akzeptieren und neugierig die neuen Unternehmenswerte annehmen, sollten unbedingt entwickelt und weitergebildet werden. “Mitarbeiter-Empowerment” nennt man die Unterstützung und Förderung der Mitarbeiter. Wer seiner Unternehmenskultur nicht schaden möchte, sollte sich nur von solchen Mitarbeitern trennen, die sich dem Wandel intensiv verweigern und die Werte des Unternehmens nicht teilen.

Fazit

Die digitale Transformation lässt sich nicht mehr aufhalten. Zusätzlich zur Arbeitserleichterung, die die Digitalisierung mit sich bringt, entstehen auch neue Servicemöglichkeiten. Dass in diesem neuen, digitalisierten Umfeld die alten Methoden und Haltungen zu schwerfällig und langsam sind, liegt auf der Hand. Wenn Finanzabteilungen weiterhin eine wichtige Rolle im Unternehmen einnehmen wollen, müssen sie sich auf den Wandel einstellen. Tun sie das nicht, verlieren sie im schlimmsten Falle ihre Schlüsselrolle im Unternehmen. Denn: Die Digitalisierung mischt die Karten neu und stellt die Platzordnung um. Wer einen Platz in der vorderen Reihe ergattern möchte, muss dem Management seine Wichtigkeit beweisen. Mit einer agilen Arbeitsmethode in der Finanzabteilung kann diese Transformation gelingen – aber dafür muss sich das Mindset bei allen Beteiligten verändern. Manche CFOs sind bald überflüssig, andere haben das Heft in der Hand.


Über den Autor Jutta Binias

Jutta Binias ist Beraterin, Teamgestalterin, Coach und Interim Managerin. Auf den deutschen Mittelstand fokussiert, befasst sie sich mit Unternehmensstrategie, agiler Organisationsentwicklung, sowie moderner Führungskräfteentwicklung. Jutta Binias hat jahrzehntelange Erfahrung in der internationalen Geschäftsführung von Tochtergesellschaften in DAX-Konzernen, der Beratung und als Interim-Managerin. www.unternehmensberatung-binias.de

2Kommentare

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  1. 1 Lina | 30. Oktober 2017

    Interessanter Artikel!

  2. 2 Richard Graf | 6. November 2017

    Liebe Frau Binias,
    Ihr Beitrag bringt die Chancen, aber auch die notwendigen Veränderungen, die die Digitalisierung mit sich bringt, auf den Punkt.
    Der Definition von Frau Hofert würde ich den Kern der Agilität vorausstellen: Der Glaube an einen perfekten Plan wird ersetzt durch schnelles Feedback auf die Wirkung von Entscheidungen und Handlungen. Eine zwanghafte finale Zielerreichung wird aufgegeben und durch ein diszipliniertes agiles Vorgehen abgelöst.
    — Controlling benötigt selbst einen Wandel —
    Es wird auf Dauer nicht reichen, sich auf den Wandel einzustellen. Controlling selbst braucht einen agilen Change. Agile Methoden führen zwangsläufig zu einem Dilemma im Controlling. Die Soll-Größen für das Controlling entfallen und der Ressourcen-Einsatz ist nicht mehr ohne weiteres zuzuordnen. Agile Vorhaben sind mit den bisherigen klassischen Controlling-Methoden nicht mehr zu leisten und müssen aus den agilen Methoden heraus neu entwickelt werden.
    Die klassischen Aufgaben können jedoch mit einem eigenen agilen Wandel gemeistert werden:
    – Die interne Leistungsoptimierung wird durch das einfache und klare Vorgehen der agilen Methoden erlaubt. Dafür müssen jedoch die neue Metriken für das Controlling agiler Vorhaben geschaffen werden.
    – Die Ressourcenverteilung kann anhand der in den agilen Methoden enthaltenen Visionen und Ziele auf Basis agiler Kennzahlen erfolgen. Dafür sind jedoch neue Priorisierungsmodelle nötig, die den agilen Vorhaben und der Unternehmensstrategie gleichermaßen gerecht werden.
    – Strategische Entscheidungsprozesse erfordern einen disruptiven Change und eine neue Führungskultur, um die tradierten Fachbereiche und die agilen Bereiche zusammenzubringen. Der strategische Entscheidungs- und Ausrichtungsprozess selbst muss mit agilen Werkzeugen gestaltet werden.
    Ja, Ärmel hoch, die Finanzabteilungen müssen ihre Mitarbeiter in den agilen Methoden befähigen, damit diese den eigenen Change für Agilität selbst organisieren.
    Ein agiler Mindset entsteht als Ergebnis, wenn der Change gelingt. Alte Denkmuster lösen sich auf, wenn agile Entscheidungsprozesse zu einer Erfolgsschleife führen, die Mitarbeiter selbst erleben.
    Die Künstliche Intelligenz wird viele Controlling-Aufgaben übernehmen. CFOs sollten die Chancen der agilen Methoden erkennen und gerade deshalb das Heft in die Hand nehmen.