Vom Lieferantenstatus zum strategischen Prozessbegleiter

Schritt 1: Am Anfang steht die Analyse

Jede Kundenbeziehung ist anders, jede Kundenbeziehung ist individuell und einzigartig, dies gilt insbesondere im B2B-Bereich. Wer seine Kundenbeziehung optimieren will, muss jede einzelne von ihnen unter die Analyselupe legen. Eine Möglichkeit bietet der VPI – der Vertriebs-Performance-Index (VPI).

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Natürlich gibt es auch andere Analyseinstrumente; der VPI bietet den Vorteil, dass hier die zwei wichtigen Dimensionen der „Kundenbeziehungsebenen“ und der „Vertriebsprozessebenen“ miteinander in Beziehung gesetzt werden. Die Abbildung 1 zeigt die verschiedenen Level der beiden Dimensionen.

Es ist dann die Aufgabe etwa des Vertriebsleiters – oder eines Mitgliedes der Geschäftsleitung –, festzulegen, wo genau sich das Unternehmen verorten lässt.

Abbildung 1: Die Dimensionen des Vertriebs-Performance-Index (VPI). Klicken Sie bitte auf die Graphik, um diese zu vergrößern.

Schritt 2: Kundenwahrnehmung eruieren

Jetzt geht es darum, den Schnittpunkt von „Kundenbeziehungsebene“ und der „Vertriebsprozessebene“ herauszufinden. Bleiben wir beim Vertriebsleiter als „Chefanalyst“: Dieser überprüft – auch mithilfe von Ergebnissen aus Kundenbeziehungen, Erfahrungswerten und Diskussionen mit Management und Verkäufern –, wie die Kunden die Geschäftsbeziehung wahrnehmen: Schätzen sie das Unternehmen und/oder die Vertriebsabteilung als „normalen“ oder gar geduldeten Lieferanten ein, der „rasch ausgetauscht“ werden könnte? Oder als bevorzugten Lieferanten? Hat sich das Unternehmen den Status des Lösungsberaters erarbeitet? Oder wird es gar als strategischer Dienstleister, der für die Kundenorganisation Leistungen erbringt, die Mehrwert schaffen, wahrgenommen?

Das Top-Level ist erreicht, wenn man sich in der Kundenwahrnehmung zu einem zuverlässigen Geschäftspartner entwickelt hat: Der Kunde schenkt Vertrauen, weil es gelungen ist, seine dringlichsten geschäftlichen Herausforderungen zu erkennen und dafür praktikable Lösungen anzubieten. Die Lösungen helfen dem Partnerunternehmen, im Markt eine Spitzenposition zu erobern oder zu stabilisieren.

Schritt 3: Prozessreife feststellen

Nach der Kundenbeziehungsebene untersucht der Vertriebsleiter die Vertriebsprozessreife: Der VPI differenziert vier Level, und zwar von „zufällig“ bis „dynamisch“. Die höchste Stufe ist erreicht, wenn der Vertriebsprozess punktgenau und dynamisch auf den Einkaufsprozess des Kunden abgestimmt ist.

Ein weiterer Blick auf Abbildung 1 zeigt, dass sich ein Unternehmen auf dem Top-Level befindet, wenn es vom Kunden als höchst vertrauenswürdiger Partner wahrgenommen wird und über ausgereifte Vertriebsprozesse verfügt. Das heißt: Es werden Analysen und Methoden genutzt, um Veränderungen bei den Prozesskennzahlen, die kontinuierlich gemessen werden, frühzeitig zu erkennen. Auf jede Veränderung wird rasch und kompetent reagiert.

Schritt 4: Performance optimieren

Die Abbildung 2 zeigt die Ergebnisse von Untersuchungen, bei denen Unternehmen im Jahr 2017 jenen Schnittpunkt von Kundenbeziehungsebene und Vertriebsprozessreife festgelegt haben. Demnach agiert nur etwas mehr als ein Viertel der teilnehmenden Unternehmen auf dem Top-Level (oben rechts, Performance-Stufe 3). Bei ebenfalls knapp einem Viertel liegen erhebliche Potenziale brach (unten links, Performance-Stufe 1).

Um punktgenaue Entwicklungsmaßnahmen festlegen zu können, ist natürlich zum einen der Standort in der Matrix wichtig, zum anderen spielen die jeweiligen Unternehmensziele eine Rolle. Dabei gilt: Unternehmen, die sich auf der Performance-Stufe 1 aufhalten, können sich nur schrittweise in die Richtung eines strategischen Prozessbegleiters und in der Folge zu einem zuverlässigen Partner mit lebendigen Vertriebsprozessen entwickeln.

Das heißt: Ein differenzierter Plan mit Zwischenstufen und Prioritätensetzung ist notwendig.

Abbildung 2: Ergebnisse von Untersuchungen, bei denen Unternehmen jenen Schnittpunkt von Kundenbeziehungsebene und Vertriebsprozessreife festgelegt haben.

Schritt 5: Differenziert agieren

Zielführend ist es, aus den VPI-Ergebnissen differenzierte Schlüsse zu ziehen. Ein kleineres oder mittelständisches Unternehmen beispielsweise, das einen Wettbewerbsvorteil über enge Kundenbeziehungen aufbaut, wird sich darauf fokussieren, Verbesserungen auf der Beziehungsebene zu erzielen. Training und Coaching helfen den Verkäufern, sich als Experten des Business, in dem sich der Kunde behaupten muss, zu etablieren. Wer den Kunden messbar und nachweisbar unterstützt, sich in seinem Marktsegment zu behaupten und dort Marktanteile zu generieren, gehört zu den Unternehmen, mit denen sich die Entscheidungsträger langfristige Beziehungen wünschen.

Schritt 6: Analyse wiederholen

Damit die Weiterentwicklung in Richtung eines zukunftsorientierten Vertriebs mit hoher Kundenbindung stetig voranschreiten kann, empfiehlt es sich, die Analyse regelmäßig zu wiederholen. Denn dann können die punktgenauen Optimierungsmaßnahmen zur Performance-Steigerung kontinuierlich in Gang gesetzt werden.

Begleitend dazu sollten die Entscheider auf Geschäftsführungsebene ein Weiterbildungskonzept erarbeiten und umsetzen. Denn ganz gleich, welche Maßnahmen ergriffen werden müssen: Kompetenzerweiterungen auf Seiten der Mitarbeiter und insbesondere der Verkäufer und Berater sind auf jeden Fall zielführend, um sowohl die Qualität des Vertriebsprozesses als auch die kontinuierliche Arbeit an Kundenbeziehungen zu optimieren.

Schritt 7: Ganzheitliche Betrachtungsweise

Erst der ganzheitliche Blick, der die Vertriebsaufgaben und -herausforderungen in einen Zusammenhang mit den Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie setzt, führt dazu, dass sich Firmen zu Top-Unternehmen entfalten können. Die kundenindividuelle Analyse der Vertriebsprozesse und der Kundenbeziehungsebene erlaubt den Verantwortungsträgern die Festlegung, welche Strategie sie wählen müssen, um den Kunden langfristig zu überzeugen und zu begeistern.

^{Foto/Thumbnail: ©weerapat/Depositphotos.com}