Unternehmensführung

Hybrides Projektmanagement: Chancen und Herausforderungen

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Beim hybriden Projektmanagement übernimmt der Projektleiter die Gesamtverantwortung. Foto: ©garagestock/Depositphotos.com

Doch der hybride Projektleiter und sein Team haben einige Herausforderungen beim hybriden Projektmanagement zu bewältigen. Eine genaue Analyse.

Traditionelles Projektmanagement – plangetrieben effektiv

Der traditionelle Projektleiter richtet sich nach dem Wasserfallmodell, in dem er aufeinanderfolgende Projektphasen nacheinander abarbeitet. Sobald sein Auftraggeber den Projektauftrag bestätigt hat, beginnt der Projektleiter und sein Team Budget, Meilensteine und Projektinhalt zu planen. Zusätzlich werden Anforderungen an die Produkt- und Service Qualität sowie Strategien für ein effektives Stakeholder Management ausgearbeitet.

Mit anderen Worten: Das traditionelle Projektmanagement ist plangetrieben. Gleich zu Beginn der Projektarbeit wird das gesamte Projekt detailliert vorbereitet. Was in die Planungsphase nicht geplant wurde, gehört nicht zum Projekt. Spätere Anforderungen werden zwar akzeptiert und mit Hilfe eines formalen Änderungsprozesses organisiert, doch Änderungen sind lästig. Sie bringen den sorgfältig erstellten Plan durcheinander.

Der Projektleiter nutzt einen Arbeitsstrukturplan, in dem er alle Tätigkeiten sortiert und hierarchisch strukturiert. So ist er in der Lage, jedes Arbeitspaket zeitlich und finanziell zu kalkulieren. Funktionale und nicht-funktionale Anforderungen lässt er in Lastenheften spezifizieren. Sobald die Planungsphase abgeschlossen ist, startet er die Ausführungsphase, in der er den Plan umsetzt. Parallel zur Ausführungsphase kontrolliert und steuert der Projektleiter die Arbeiten, wobei er Ist-Werte mit Plan-Werte abgleicht. Stellt er Veränderungen fest, steuert er zurück zum geplanten Kurs. Mit der Abschlussphase beendet der Projektleiter sein Projekt. Wichtige Dokumente und Entscheidungen werden archiviert. Ein Lessons Learned mit allen Beteiligten wertet Erfolge und Misserfolge während der Projektarbeit aus. Diesen Erfahrungsschatz dokumentiert der Projektleiter für zukünftige Vorhaben.

Im traditionellen Projektmanagement arbeiten Projektleiter, Auftraggeber und Sponsoren sowie interne Stakeholder, wie zum Beispiel Betriebsrat, Einkauf oder Marketing, zusammen. Externe Stakeholder wie Lieferanten oder staatliche Behörden gehören zum erweiterten Projektteam.

Projektmanagement-Standards

In komplexen Projekten unterstützt ein Project Management Office (PMO) den Projektleiter bei der Auswahl der richtigen Prozesse und Methoden. Der Standard „A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)“ vom Project Management Institute® ist weltweit verbreitet. Daneben haben sich Standards vom International Project Management Association® (IPMA) und PRINCE2® (Projects in Controlled Environments) etabliert.

Wenn die frühzeitige Fixierung des Projektinhalts sowie Planungssicherheit unerlässlich sind, ist das Wasserfallmodell im Projektmanagement gut geeignet.

Agiles Projektmanagement – innovativ und kundengetrieben

Das agile Projektmanagement verfolgt weniger den langfristigen Plan. Vielmehr konzentrieren die Projektmitarbeiter ihre Kräfte auf kurze Iterationen (Sprints), die in der Regel vier bis acht Wochen dauern. In diesen Sprints realisiert das Entwickler Team Kundenanforderungen in Form von User Stories, die der Product Owner in einem Product Backlog zusammengetragen oder selbst verfasst sowie und nach Wichtigkeit sortiert hat. Das Team arbeitet das Backlog der Reihe nach ab. Dabei realisieren sie so viele User Stories, wie sie während der Sprintplanung als machbar eingeschätzt haben. Sollten sich Anforderungen vor oder nach dem Sprint ändern, passt der Product Owner diese in das Backlog ein. Das Team richtet sich in der Sprintplanung danach aus. Während des Sprints überwacht der Scrum Master die Arbeiten, jedoch weniger als Antreiber sondern mehr als Unterstützer. So können sich die Experten voll und ganz auf die Realisierung der Anforderungen konzentrieren.

Im Gegensatz zum traditionellen Projektarbeiter kennen Product Owner, Scrum Master und Team das optimale Produkt zu Beginn des Projektes noch nicht. Zwar liefern sie mit jedem Sprint sofort nutzbare Funktionen an den Kunden aus, doch reagieren sie flexible auf Veränderungen. Wenn der Kunde es wünscht, ändern sie die Reihenfolge der Auslieferungen oder streichen Anforderungen ganz. Ein zu Beginn in allen Einzelheiten fixierter Plan ist für sie bedeutungslos.

Agile Methoden: Scrum, Kanban & Co.

Die agilen Akteure folgen oft dem weit verbreiteten Scrum-Prozess, der im Scrum-Guide detailliert beschrieben ist. Das Project Management Institute hat seit September 2017 ihren „Agile Practice Guide“ in dem PMBOK®, Sixth Edition, integriert. Etablierte Praktiken im agilen Umfeld sind User Stories, Kanban Boards, Daily Scrum Meetings und die Retrospektive.

Wenn die Anforderungslage zum Projektanfang unscharf erscheint, weil der Kunde nicht genau weiß, was er haben möchte, ist das agile Vorgehensmodell zu empfehlen.

Hybrides Projektmanagement – das Beste aus beiden Welten

Neue Produkte, innovative Technologien und zukunftsorientierte Geschäftsmodelle üben starken Einfluss auf die Projektarbeit aus. Doch ein Schwarz oder Weiß, Links oder Rechts, Richtig oder Falsch gestaltet sich hier schwierig.

Der professionelle Projektleiter ist geschickt, er passt sich den jeweiligen Umständen an. Er probiert neue Verfahren aus oder kombiniert Bewährtes miteinander. Wenn das traditionelle mit dem agilen Verfahrensmodell fusioniert, muss eine Person für das reibungslose Miteinander sorgen. Während der traditionelle Projektleiter das Projekt in einem Arbeitsstrukturplan zerlegt, um die Einzelbestandteile sorgfältig zu planen, priorisiert der Product Owner alle Anforderungen und Tätigkeiten im Product Backlog und lässt sie der Reihe nach abzuarbeiten.

Im hybriden Verfahrensmodell übernimmt der Projektleiter die Gesamtverantwortung. Der Scrum Master überwacht die Abarbeitung des Backlogs. Ein übergreifender Zeitplan sorgt für Planungssicherheit. Ein zentrales Anforderungsmanagement beinhaltet alle funktionale und nicht-funktionalen Anforderungen. Die Anforderungen, von denen erwartet wird, dass sie sich nicht mehr ändern werden, realisiert das Team im Rahmen des Wasserfall Modells. Diejenigen Anforderungen, die der Kunde zunächst nur schemenhaft skizzieren kann, sind für die agile Vorgehensweise geeignet.

Der hybride Projektleiter und sein Team müssen sich neuen Herausforderungen stellen. Dazu zählen unter anderem:

  • Starke Kundenorientierung: Projektarbeiter und Kunden rücken dichter zusammen, um sich auf allen Arbeitsebenen und in kurzen Intervallen auszutauschen. Das erfordert Vertrauen auf beiden Seiten und transparente Kommunikation.
  • Methodik: Philosophie, Prinzipien und Methodik der traditionellen und agilen Arbeitswelt müssen alle Beteiligten verinnerlicht haben. Wie sollen sie sonst das Beste aus beiden Welten auswählen? Neben dem Arbeitsstrukturplan kommen Meilensteinpläne mit Vorgänger- und Nachfolgerbeziehungen zum Einsatz. Entscheider tagen in Lenkungsausschüssen. Parallel helfen Kanban-Boards oder Daily Scrum Meetings, das Projektziel zu erreichen.
  • Berichtswesen: Arbeitsfortschritte werden in Burndown-Chart visualisiert und in den Statusreport des übergeordneten Berichtswesens integriert.

Drei Tipps für Projektverantwortliche im hybriden Projektmanagement:

  1. Wählen Sie das hybride Modell nur dann aus, wenn es Ihnen Vorteile verspricht. Machen Sie nicht jeden Trend mit.
  2. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter gut ausgebildet sind, das heißt, diese müssen sich in der traditionellen als auch agilen Welt sehr gut zurechtfinden.
  3. Koordinieren Sie das Projekt zentral und legen Sie Regeln für die Zusammenarbeit fest. Informieren Sie Ihren Kunden, warum Sie die hybride Verfahrensweise gewählt haben.

Über den Autor Werner Plewa

Werner Plewa ist Geschäftsführer von KAYENTA Training und Beratung, ein Trainingsinstitut spezialisiert auf die Qualifizierung und Zertifizierung von Fach- und Führungskräften im Projektmanagement. Er ist Berater und Experte auf dem Gebiet der berufliche Weiterbildung mit Schwerpunkt Projektmanagement.

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