Unternehmensführung

Innovationsmanagement: Wie Menschen denken, deren Ideen die Welt verändern

In den vergangenen fünf Jahren sind in Deutschland, Österreich und der Schweiz eine Vielzahl von Innovationsabteilungen, Ideenkongressen und Trendagenturen entstanden. Obwohl keine Statistiken dazu existieren, würde ich wetten, dass dieses spontane Wachstum von eigenen Abteilungen in Unternehmen, deren Aufgabe einzig und allein das Innovationsmanagement bzw. die Innovation ist, bislang einmalig ist. Warum? Weil die Unternehmen das Thema Innovationsmanagement endlich als maßgeblichen Faktor für Wachstum und Marktpositionierung verstanden haben? Das könnte sein, doch wahrscheinlich scheint mir eher, dass die Unternehmen das Gefühl hatten, nicht genügend Innovationen zu produzieren und in unserer hektischen Welt der immer schneller drehenden Trends den Anschluss zu verpassen. Angst war schon immer ein stärkeres Argument als Hoffnung.

Aber hat dieses rasante Wachstum der Innovationsabteilungen, Events und Agenturen auch mehr Innovation gebracht? Ja und nein. Es hatte zur Folge, dass wir nahezu unschlagbar sind, wenn es um Produkt- und Prozessinnovationen geht. Unsere Unternehmen liegen im weltweiten Effizienzwettbewerb vorne. Sie haben Innovation planbar gemacht und unternehmensinterne Prozesse erfunden und perfektioniert, mit denen Innovationen entstehen sollen. Wir analysieren Megatrends, entwickeln Produktverbesserungen und bringen sie, wenn es gut geht, auch noch auf den Markt. Also: Wo ist der Haken dran?

Lassen Sie uns erst auf die Folgen schauen. Wir wollten Differenzierung zu den Konkurrenten und stellen fest, dass effizientere Analysen, Prozesse und Produkte zu immer weniger Differenzierung führen. Jeder glaubt an die gleichen Megatrends, jeder nutzt ähnliche Prozesse und jeder kommt zu den gleichen Ideen. Wir gehen unter im Meer der Gleichheit!

Untaugliche Managementmethoden wirken im Innovationsmanagement kontraproduktiv

Excel- und Powerpoint CEOs, die mit Tabellen statt mit Ideen führen, werden es schwer haben, ihr Unternehmen für die Anforderungen fit zu machen. Sie werden mit dieser Art der Führung keine Antwort auf das Grundanliegen von Innovationprozessen finden. Sie werden dem Big Bang nicht begegnen. Die tatsächliche Differenzierung und das Absetzen vom Wettbewerb, also das Ziel oder der Big Bang des Innovationsmanagements, liegt einzig und allein in der Entdeckung neuer Märkte oder Marktsegmente, auf dem der Entdecker eine Zeit lang der einzige Anbieter ist.

Hierfür hilft kein noch so effizienter oder kreativer Innovationsprozess weiter. Denn plötzlich reden wir über eine zweite Art der Innovation: die strategische, zerstörerische Innovation. Sie bringt neue Geschäftsmodelle, neue Märkte, Branchen- und Technologieüberschreitungen, neue Partner und Netzwerke. Doch wie macht sie das?

Durch Grenzverletzung! Ganz bewusst stört sie funktionierende Geschäftsmodelle, verteilte Märkte, etablierte Branchen und Netzwerke. Es ist nur diese strategische, diskontinuierliche Innovation, die neue Geschäftsmodelle schafft. Sie übertritt Grenzen, bricht mit bekannten Regeln und schafft neue Märkte. „Rulebreaking“ nennen wir diese erste Phase der Marktentstehung. Darauf folgen das „Rulemaking“ und das „Ruletaking“.

Rulebreaking als Innovationsstrategie

Die bedeutendsten Innovationen unserer Zeit wurden durch Grenzverletzter und Störer hervorgerufen, durch Personen oder Unternehmen, die bewusst Regeln missachten. Sie verstoßen gegen unsere Kompromiss-Gesellschaft, sie heben sich heraus aus dem Meer der Gleichheit. Erfolgreiche Beispiele bis hin in die heutige Zeit reichen von der Politik (Wahlkampf von Barack Obama) über die Wirtschaft (Bionade) bis zu den Medien (Google). Ihre Kunst: Sie alle haben Veränderungen bestehender Geschäftsmodelle vorhergesehen. Doch Vorsicht vor übertriebener Euphorie. Visionäre und Propheten sind einsam. Sie werden nur populär, wenn der Schmerz der drohenden Untergangs bereits spürbar ist oder wirklich eintritt. Wenn die Warnungen des Visionärs Erfolg haben und der Leidensdruck verhindert wird, bleibt er unpopulär und unbelohnt.

Ich habe in den vergangenen zwei Jahren einige der interessantesten Innovatoren im heutigen Deutschland beobachtet. Zuerst aus der Ferne, später habe ich persönlich mit ihnen über ihr Leben und ihre Innovationen diskutiert. Um es vorweg zu nehmen: Ich habe faszinierende Menschen getroffen: Einen Finanzmanager der die Bank die Zukunft entdeckt! Einen Reeder der den Kreuzschifffahrtsmarkt neu erfindet! Einen Immobilienmakler der gegen die ganze Branche aufsteht und viele andere mehr.[asa]3902729090[/asa]

So unterschiedlich ihre Geschichten und Charaktere auch sein mögen, sie alle kennen ein Erfolgsgeheimnis: Die Kunst des Regelbruchs! Sie suchen nach Regeln, die sie bewusst oder unbewusst aber immer mit Leidenschaft verletzen! Diese Menschen sind Rulebreaker. Durch ihre Regelbrüche, haben sie neue Märkte entdeckt, ganze Branchen an den Rand des Abgrunds gebracht, Millionen verdient und mit eigenen Händen unsere Welt verändert. Der Preis dafür: Ein Leben als Balanceakt, Rückschläge, drohender Bankrott, Morddrohungen und ein Leben lang das rastlose Gefühl, noch nicht am Ziel zu sein.

Rulebreaker brechen bewusst herkömmliche Regeln, um neue Märkte zu entwerfen und zu besetzen. Sie sind Besonders, weil sie die Ersten sind. Und sie sind immer in Gefahr, auf das falsche Pferd gesetzt zu haben. Wie werden Unternehmen zu Rulebreakern? Wie müssen die Unternehmenskultur und -struktur aussehen, um disruptive Innovationen zu fördern? Wie hoch muss der Leidensdruck sein, um herkömmliche Wege zu verlassen?

Rulebreaking – Rulemaking – Ruletaking

Und dann kommt das größte Problem der Rulebreaker: Was kommt danach? Ein Regelbruch ist ein singuläres Ereignis, mit großen Auswirkungen zwar, aber dennoch einmalig. Im Idealfall sind Rulebreaker danach für eine begrenzte Zeit konkurrenzlos auf ihrem neuen Markt. Doch sie können sicher sein: Sobald der Markt funktioniert, kommen die Großen. Dann kommen die Konzerne, die Kraft Ihrer Ressourcenmacht die Regeln im neu entstandenen Markt bestimmen. Dann sind sie die Rulemaker. Mit ihnen beginnt die zweite Phase der Entstehung eines neuen Marktes.

Rulemaker befinden sich immer in der Gefahr, zu früh oder zu spät zu kommen. Sie sind abhängig von Konjunkturzyklen und Wirtschaftslagen, denn wenn sie sich entschließen, ihre gigantischen Apparate für einen neuen Trend in Bewegung zu setzen, investieren sie automatisch Geldmittel, die die Vorstellungskraft der meisten Rulebreaker weit übersteigen. Diese Rulebreaker wiederum reagieren höchst verschieden auf das Auftauchen von Rulemakern. Die einen versuchen, sich höchstbietend zu verkaufen, andere versuchen selbst zum Rulemaker zu werden und die Regeln des neuen Marktes zu bestimmen.

Hunderte StartUps der Web2.0-Ära gingen den Weg, sich um hohe Summen zu verkaufen. Am bekanntesten sind die MySpace-Übernahme durch die News Corp des Medienmoguls Rupert Murdoch und die Übernahme von studiVZ durch den Holtzbrinck-Konzern. Die Regeln des neuen Marktes zu dirigieren hat etwa XING erfolgreich betrieben. Trotz wiederholter Übernahmegerüchte durch große Medienhäuser blieb die Social Community lange Zeit eigenständig und kaufte ihrerseits kontinuierlich nachwachsende kleinere Communities auf.

Doch alle erfolgreichen Rulebreaker sorgen nicht nur für das Auftauchen von Rulemakern, sondern sie kreieren automatisch auch ihre Nachahmer. Wenn die Regeln in neu entstandenen Märkten gemacht sind, dann tritt die Marktentwicklung in die dritte Phase ein. Jetzt sprießen MeToo-Anbieter aus dem Boden. Zu Facebook kam studiVZ, zu RyanAir kam EasyJet, zu McDonalds kam Burger King. Es sind die Ruletaker, die sich ihre Position im neuen Markt erkämpfen, indem Sie schneller oder billiger sein wollen. In den meisten Fällen können dagegen weder Rulebreaker noch Rulemaker etwas tun, denn meist lassen sich neue Märkte nicht gut schützen. Spätestens beim Eintritt der Ruletaker ist es für Rulebreaker an der Zeit, eine neue Regel zu verletzen.

Das Rulebreaking-Manifest im Innovationsmanagement

Als Trendforscher und Innovationsberater interessiert mich besonders, was andere von den besten Innovatoren lernen können? Ob jeder von uns zum Rulebreaker werden kann? Die Antwort ist: Ja! Die Geschichten der Rulebreaker sind eine Anleitung zum Besser-Machen, zum Grenz-Überschreiten und zum Welt-Verändern!

Aus meinen Gesprächen mit den Rulebreakern Deutschlands entsteht nach und nach das „Rulebreaker-Manifest“. Es sind jene zehn Regeln des Regelbruchs, die den erfolgreichen Marktentdeckungs-Strategien gemein sind. Dieses Manifest ist kein abschließendes Regelwerk. Es ist vielmehr eine Diskussionsplattform für Menschen, die vor Lebensfreude und Lust auf Veränderung sprühen. Denn die wichtigste Entdeckung meiner Reise durch die Rulebreaker-Landschaft ist: Diese Menschen haben einen unerschütterlichen Willen zur Veränderung. Sie streben nicht vordergründig nach Geld und Ruhm. Sondern sie haben eine Vision, wie sie die Welt ein kleines Stück besser machen können.

Insofern ist das Rulebreaker-Manifest und die Strategieempfehlungen, die ich Ihnen am 11. November in meiner Keynote auf dem Querdenker-Kongress in München vorstellen werde, eine Einladung zur Diskussion. Sie sind herzliche eingeladen. Ich freue mich auf Sie!

Die 10 Thesen des Rulebreaker-Manifests

  1. Keine Firma wird über längere Zeit Marktführer bleiben.
  2. Wenn ich mein eigenes Geschäftsmodell nicht angreife, wird dies jemand anderes tun.
  3. Wenn jemand anderes mein Geschäftsmodell angreift, dann wird dies radikaler und schädlicher sein, als wenn ich es selbst angreife.
  4. Fortschritt von Geschäftsmodellen entsteht durch kreative Zerstörung und bisher unbekannter Re-Kombination von Geschäfts-Elementen.
  5. Die meisten Regeln, die gebrochen werden müssen, sind mentale Regeln. Sie existieren nur durch meine Wahrnehmung und Kognition.
  6. Die nicht-kodifizierten Regeln, die unausgesprochenen Regeln und die Tabus gehören zu den stärksten Regeln. Sie müssen zuerst gebrochen werden.
  7. Digitalisierung und Internet-Technologie werden langfristig jedes Geschäft verändern.
  8. Die Digitalisierung der Gesellschaft beseitigt Informations-Asymmetrien. Ich versuche, mein Geschäft ohne Informations-Asymmetrien zu modellieren, da sie sowieso verschwinden werden.
  9. Ich werde einen Markt immer aus der Nutzen-Perspektive definieren.
  10. Wenn die Rulemaker nervös werden, bin ich auf dem richtigen Weg. Wenn ich Widerstand von den Rulemakern bekomme, bin ich bald am Ziel. Wenn die Rulemaker gegen mich vor Gericht ziehen, habe ich fast gewonnen.

Weblinks zum Thema

Literaturtipps


Sven Gabor Janszky

Über den Autor Sven Gabor Janszky

Sven Gabor Janszky ist Redner, Buchautor, Zukunftstrainer und Leiter des 2b AHEAD ThinkTanks. www.trendforscher.eu

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