Unternehmensführung

Führungskraft als Führungspersönlichkeit

Geschafft – lange arbeitete der Betriebswirt darauf hin: Nun ist er mit 31 Jahren endlich Leiter der Abteilung Kundenbetreuung. Entsprechend schwungvoll geht er an Werk. Kurz entschlossen organisiert die frisch gebackene Führungskraft einige Arbeitsabläufe in der Abteilung um. Und die gewohnten Besprechungen am Montagmorgen, die alle Mitarbeiter als Zeitverschwendung empfinden? Die streicht der neue „Chef“ kurzerhand – auch um mehr Zeit für das Entwickeln eines Kundenmanagementsystems zu haben, mit dem er bei der Firmenleitung punkten möchte.

Die Mitarbeiter lassen sich anfangs vom Elan ihres neuen Vorgesetzten inspirieren. Doch nach circa drei, vier Wochen fällt ihre Leistung spürbar ab. Grund: Der neue Leiter der Abteilung Kundenbetreuung versäumte es, wie viele Fachkräfte aus denen Führungskräfte werden, seine Mitarbeiter mit ins Boot zu holen. Er informierte sie weder über seine Arbeit, noch nutzte er ihre Erfahrung. Deshalb fragten sich die Mitarbeiter irgendwann: Was treibt der eigentlich den ganzen Tag?

Führungskraft soll Gespräch mit den Mitarbeitern suchen

Die junge Führungskraft erläuterte ihren Mitarbeitern auch nicht, wie sie sich die Zusammenarbeit vorstellt. Und sie verständigte sich mit ihnen auch nicht auf Ziele, die es gemeinsam zu erreichen gilt. Deswegen legten sich die Mitarbeiter zwar anfangs ins Zeug, um dem Neuen zu zeigen: Ich bin fit. Doch dann registrierten sie: Unser neuer Chef interessiert sich eigentlich nicht für uns – er ist weitgehend mit sich selbst beschäftigt. Folglich schalteten sie ein, zwei Gänge runter. Das heißt: Ihr anfänglicher Elan erlahmte.

Wie hätte die junge Führungskraft dies vermeiden können? Eine neue Führungskraft sollte in der Startphase, bevor sie beginnt, Dinge umzukrempeln, stets zunächst das Gespräch mit ihren Mitarbeitern suchen. In den Ge-sprächen sollte sie ermitteln: Wie war die Arbeit in dem Bereich bisher strukturiert? Von welchen Maximen ließen sich die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit leiten? Und: Welche Wünsche und Vorstellungen haben sie bezüglich der Zusammenarbeit? Danach sollte sie ihren Mitarbeitern vermitteln, inwieweit ihre Erwartungen realistisch sind. Des- weiteren: Welche (übergeordneten) Ziele es bei der Zusammenarbeit zu erreichen gilt und welche Rolle sie hierbei spielen. Außerdem sollte die Führungskraft mit jedem Mitarbeiter im Vier-Augen-Gespräch klären: Wo stehst du? Wo willst du hin? Und: Was brauchst du dafür? Erst wenn die Führungskraft diese Informationen hat, sollte sie beginnen, Abläufe und Zuständigkeiten neu zu definieren – und zwar so, dass die Mitarbeiter ihren Beitrag zum Erreichen der übergeordneten Ziele leisten können.

Die Führungskraft sollte den Fokus auf die Führungsaufgaben legen

Eines muss der Führungskraft stets bewusst sein: Ihre Leistung wird an der Leistung ihres Teams gemessen. Deswegen ist ihr beruflicher Erfolg, so paradox dies klingt, weitgehend abhängig von den Personen, die ihnen untergeben sind.

Das ist vielen jungen Führungskräften nicht ausreichend klar. Deshalb begehen sie – wie der frischgebackene Leiter der Abteilung Kundenbetreuung – den Fehler, dass sie die meiste Energie auf Fachaufgaben verwenden. Solche Aufgaben sollten Führungskräfte aber nur erledigen, wenn dies, außer ihnen, niemand tun kann – sonst fehlt ihnen die erforderliche Zeit für ihre Führungs- und Steue-rungsaufgaben. Hierzu zählen unter anderem alle Ge-spräche, die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern führen müssen, damit diese ihren Beitrag zum Erreichen der Bereichs- und Unternehmensziele leisten (können). Die hierfür benötigte Zeit wird oft unterschätzt.

Generell gilt: (Zumindest mittlere und obere) Führungskräfte werden nicht für das Erfüllen von Fachaufgaben bezahlt. Ihre zentrale Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass jeder Mitarbeiter seinen Beitrag zum Erreichen der Bereichs- und Unternehmensziele leistet. Doch wie lässt sich die hierfür nötige Leistung bei den Mitarbeitern erzeugen? Das wissen viele junge Führungskräfte nicht.

Die Führungskraft soll die Erwartungen klar formulieren

Unabdingbar hierfür ist, dass die Führungskraft mit ihren Mitarbeitern regelmäßig über ihre Erwartungen an sie sprechen. Vor diesen Gesprächen sollten sich die Füh-rungskraft überlegen: Wie kann ich dem Mitarbeiter die Ziele, die er bei seiner Arbeit erreichen soll, so vermitteln, dass er deren Wichtigkeit erkennt? Des Weiteren: Wie motiviere ich ihn dazu, dass er die für das Erreichen der Ziele nötigen Dinge tut? Dabei sollten Führungskräfte jedoch folgende Regel beherzigen: „Diskutieren Sie mit Mitarbeitern nie über die Ziele, die es zu erreichen gilt. Reden Sie mit ihnen nur über den Weg, wie sie diese Ziele erreichen möchten.“

Zuweilen ist es nötig, Mitarbeitern Arbeitsanweisungen zu geben – zum Beispiel bei extremem Zeitdruck. Denn wenn ein Schiff sinkt, kann der Kapitän nicht mit der Mannschaft darüber diskutieren, ob und wie die Rettungsboote ins Wasser gelassen werden. Er muss ihr knappe und präzise Anweisungen erteilen. Intelligente Mitarbeiter akzeptieren das. Eine Führungskraft muss ihr Führungsverhalten stets der jeweiligen Situation anpassen – und dem Gegenüber. Wenn ein Mitarbeiter eigeninitiativ nicht die erforderliche Leistung bringt, dann muss er eben an der „kurzen Leine“ geführt werden – das heißt weitgehend mittels Anweisungen.

Das „Ziele vereinbaren“ und/oder „Anweisungen geben“ – dies ist jedoch nur der erste Schritt im Führungsprozess. Denn wenn der Mitarbeiter das Ziel kennt, muss er auch seine Aufgaben erfüllen. Dieses Umsetzen sowie Erreichen von Teilzielen sollte die Führungskraft kontrollieren. Sonst kann sie irgendwann nur noch registrieren: Das Kind ist in den Brunnen gefallen, das heißt: Die Ziele wurden nicht erreicht. Ein Gegensteuern ist dann nicht mehr möglich.

Die Führungskraft soll das Vorgehen und Verhalten der Mitarbeiter steuern

Kontrollieren und Steuern lautet deswegen der zweite Schritt im Führungsprozess. Die Kontrolle kann sich je nach Mitarbeiter und Bedeutung der Aufgabe, auf das Erreichen bestimmter Teilziele oder das Durchführen der hierfür nötigen Arbeitsschritte beziehen. Was der Situati-on und dem Mitarbeiter angemessen ist, muss eine Führungskraft jeweils neu entscheiden. Klar sollte aber sein: Ein Mitarbeiter, der an der kurzen Leine geführt werden muss, verursacht Mehrarbeit. Deshalb ist seine Arbeit weniger wert. Das sollten seine Vorgesetzten ihm, sofern nötig, auch sagen.


Hans-Jörg Schumacher

Über den Autor Hans-Jörg Schumacher

Hans-Jörg Schumacher arbeitet als Managementberater und -trainer für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Diese hat ein eigenes K360° genanntes computergestütztes Tool entwickelt, mit dem Unternehmen den Einsatz des 360°-Feedback in ihrer Organisation planen und durchführen können.

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