Unternehmensführung

Einkaufsoptimierung: Die Einsparungen erfassen und transparent machen

Das geschieht oft – denn die Einsparungen sind häufig in der Gewinn- und Verlustrechnung nicht sichtbar.

In den meisten Unternehmen gilt: Wer seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg am besten dokumentieren kann, ist beim Top-Management gut angesehen. Deshalb hat zum Beispiel der Vertrieb in fast allen Betrieben ein sehr gutes Standing, denn er kann seinen Beitrag mit Zahlen, Daten, Fakten belegen. Deswegen sollte auch der Einkauf darauf hinarbeiten, dass er seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg in Form von Einsparungen in der Gewinn- und Verlust-Rechnung (GuV) gut dokumentieren kann. Dies setzt ein nachvollziehbares Messen der Einsparungen voraus.

Einkäufer, die die erzielten Einsparungen messen und dokumentieren wollen, sollten sechs Schlüsselfragen beantworten. Von diesen Fragen beziehen sich drei auf den strategischen Einkaufsprozess (= materialgruppenunabhängige Fragen) und drei müssen in Zusammenhang mit der jeweiligen Materialgruppe beantwortet werden:

Frage 1: Was wird unter Einsparungen verstanden?

Grundsätzlich setzt sich der Einkaufserfolg aus der Kostenreduzierung und Kostenvermeidung zusammen. Das Reduzieren von Kosten (= Einsparungen) führt zu einem Senken der Ausgaben gegenüber der Vorperiode. Dieses Senken der Ausgaben ist, sofern es korrekt gemessen wird, sichtbar in der GuV. Ein Vermeiden von Kosten führt zwar auch zu einer Kostenoptimierung. Diese ist aber nicht unmittelbar in der GuV sichtbar.

In der Regel wird eine Kostenreduzierung vom Vorstand oder der Geschäftsführung mehr geschätzt als eine Kostenvermeidung. Deshalb gilt es zu klären: Was erwartet die Unternehmensführung?

Frage 2: Wie läuft der Prozess der Einsparungsmessung ab?

Das Messen des Sparerfolgs sollte während des gesamten strategischen Einkaufsprozesses erfolgen. Zu Beginn wird daher in der Bedarfsanalyse der Ausgangswert (= „Baseline“), gegenüber dem die Einsparungen gemessen werden, festgelegt. Zu diesem Zeitpunkt besteht in der Regel nur eine „Vermutung“, dass in einer bestimmten Materialgruppe Einsparungen möglich sind. Diese sind zumeist noch nicht quantifizierbar. Anschließend erfolgt bei der Auswahl der Einkaufsstrategien ein erstes Abschätzen der Einsparpotentiale. In der Lieferantenanalyse und -auswahl werden die vertraglich vereinbarten Einsparungen erstmals berechnet. Diese ergeben sich als Differenz aus den neu verhandelten Preisen und den Baseline-Preisen. Nach dem Abschließen und Implementieren der (neuen) Verträge werden die realisierten Einsparungen kontinuierlich gemessen. Gegebenenfalls werden dann die Budgets um die reduzierten Kosten gekürzt.

Entlang des strategischen Einkaufsprozesses können daher nach dem Festlegen der Baseline die Einsparungen in fünf „Härtegraden“ verfolgt werden:

  • Einsparidee (= 1. Härtegrad)
  • Abgeschätzte Einsparungen (= 2. Härtegrad)
  • Vertraglich vereinbarte Einsparungen (= 3. Härte-grad)
  • Realisierte Einsparungen (= 4. Härtegrad)
  • Budgetierte Einsparungen (= 5. Härtegrad)

Frage 3: Welche Einsparperspektiven gibt es?

Das Kostenoptimieren kann aus zwei Perspektiven betrachtet werden. Die Erste ist die EBIT-Perspektive (Gewinn vor Zinsen und Steuern). Sie spiegelt den GuV-Einfluss der Einsparungen wider. Bei der EBIT-Perspektive müssen die Einsparungen von sogenannten Capex-Warengruppen entlang der jeweiligen Abschreibungsdauer verteilt werden. Das heißt: Der erzielte Ein-sparerfolg bei diesen Warengruppen darf nicht „auf einmal“ reportet werden, sondern nur „in Etappen“ gemäß der jeweiligen Abschreibungsdauer. Capex-Warengruppen (= Capital Expenditure) sind Ausgaben, die in das Anlagevermögen aufgenommen werden müssen, wie zum Beispiel der Kauf von Autos oder Maschinen. Die EBIT-wirksamen Einsparungen beziehen sich immer auf die Standard-Budgetierungsperiode (in der Regel ein Jahr). Sofern gewünscht, können die Budgets um diese Einsparungen gekürzt werden. Einsparungen von sogenannten Opex-Warengruppen (= Operational Expenditure) können sofort in ihrer gesamten Höhe GuV-wirksam reportet werden. Hierbei handelt es sich zum Beispiel um Einsparungen aus Warengruppen wie Büromaterial, Schmierstoffen oder IT-Consulting.

Die zweite Perspektive ist die Cash-Perspektive. Sie spiegelt den Einfluss des Ersparten auf die liquiden Mittel des Unternehmens wider. Sie gibt zudem Aufschluss über die Nachhaltigkeit der Spar-Initiative über einen längeren Zeitraum.

Frage 4: Welche Messlatte nutzen wir für die Einsparmessung?

Für das Messen von Einsparungen gibt es vier Typen von Messlatten (= „Baselines“). Einkäufer sollten beim Auswählen eines Typs unbedingt die hier aufgezeigte Reihenfolge beachten – unter anderem, weil die erste Messlatte zwar die genaueste und objektivste ist, aber nicht immer anwendbar ist. Die darauf folgenden Messlatten werden zunehmend manipulierbarer und damit weniger objektiv.

Fixe historische Baseline: Das Messen an einem fixen historischen Ausgangswert ist die objektivste Messmethode. Hier wird immer gegen die zuletzt gezahlten Konditionen aus einer Total Cost of Ownership-Perspektive (Gesamtkosten einer Materialgruppe) gemessen. Daher gibt es keinen Spielraum für ein „Frisieren“ der berechneten Sparerfolge, wie dies zum Beispiel beim Zugrundelegen von Budget werten möglich ist.

Variable historische Baseline: Wenn der Preis eines Produktes oder Services zum Beispiel aufgrund der Abhängigkeit der Preisentwicklung beim Rohmaterial stark schwankt, sollten Unternehmen pro Materialgruppe bestimmte Regeln zum Festlegen der Vergleichsbasis anwenden. Dies ist zum Beispiel beim Benzin der Fall. Hier zieht man zum Messen einen variablen historischen Ausgangswert heran – beispielsweise den Ölpreisindex. Dann wird der zuletzt gezahlte Preis durch den Ölpreisindex angepasst. Gegen diesen angepassten Preis verhandelt der Einkauf dann, um Kosten zu reduzieren oder zu vermeiden.

Budget als Baseline: Eine weitere Methode zum Feststellen von Einsparungen ist das Messen mithilfe eines festgelegten Budgets. Das Budget als Ausgangswert stellt in der Regel einen Schätz- oder Erfahrungswert dar. Das Abschätzen des Budgets kann auf Basis von Daten aus der Vergangenheit oder der Gegenwart, beispielsweise Lieferantenangebote, erfolgen. Diese Methode zum Berechnen von Einsparungen sollte nur herangezogen werden, wenn ein historischer Ausgangswert nicht verfügbar ist. Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn Produkte oder Services erstmals eingekauft werden.

Neue Baseline: Wenn der Einkauf keinen der vorgenannten Ausgangswerte erstellen kann, besteht die Möglichkeit des Messens gegen einen neuen Wert. Dieser kann zum Beispiel das beste Angebot aus der Ausschreibung sein. Diese Methode ist mit Abstand die schlechteste Methode zum Messen des Einkaufserfolgs, weil sie manipulierbar ist. Unternehmen sollten sie nur anwenden, wenn ein Messen auf Basis der drei vorher genannten Methoden nicht möglich ist.

Frage 5: Welche Einsparhebel gibt es?

Für das Erzielen von Einsparungen gibt es zwei verschiedene Arten von Hebeln: Die Preis- sowie Prozesskostenhebel und die Mengenhebel. Die Preis- und Prozesskostenhebel lassen sich unterteilen in Hebel zum aggressiven Kostenoptimieren und Hebel für ein „intelligentes“ Einkaufen. Beispiele für Hebel zum aggressiven Kostenoptimieren sind die Volumenkonzentration, das Preisbenchmarking und das Global Sourcing. Das Optimieren von Spezifikationen oder der Supply Chain sind Hebel zum „intelligenten“ Einkaufen.

Die Mengenhebel lassen sich in konservative und aggressive Hebel unterteilen. Vom konservativen Mengenreduzieren spricht man zum Beispiel bei einer verschärften Bedarfskontrolle oder verschärften Bedarfsrichtlinien. Das Eliminieren von Bedarf zum Beispiel durch ein Verändern der Nutzungsdauer stellt eine aggressive Mengenreduktion dar.

Frage 6: Wie berechnen wir die Einsparungen pro Hebel konkret?

Die Ersparnisse sollten Unternehmen – sofern möglich – pro Hebel berechnen. Dies ermöglicht es ihnen, bei der Lieferantenanalyse und -auswahl verschiedene Einsparszenarien zu berechnen und das für ihre Organisation beste Szenario auszuwählen. Die verschiedenen Sparszenarien ergeben sich aus dem Berechnen und Kombinieren unterschiedlicher Hebel.

Den Hebel Global Sourcing können Einkäufer zum Beispiel wie folgt berechnen: Sie führen eine Ausschreibung durch, zu der sie auch Ausschreibungsteilnehmer außerhalb Deutschlands einladen. Danach berechnen sie die Ersparnis, die sich auf Basis der Angebote der deutschen Ausschreibungsteilnehmer ergibt. Wenn die Einkäufer diesen Einsparungen die Ersparnis bei Einbezug ausländischer Angebote gegenüberstellen, wissen sie, was für eine Ersparnis der Hebel Global Sourcing bringt.

Fazit: Beim Erstellen der GuV gerät so manche Einkaufsabteilung in die Schusslinie, weil sich die Vorstände beziehungsweise Geschäftsführer wundern, wo „eigentlich die Einsparungen geblieben sind“, die der Einkauf „gemeldet“ hat. Die sechs Fragen der GuV-orientierten Einsparungsmessung unterstützen Einkäufer dabei, die erzielten Einsparungen so zu messen, dass die von ihnen gelieferten Zahlen nachvollziehbar und „belastbar“ sind. Dies ist eine wichtige Voraussetzung dafür, dass der Einkauf seine Leistung im Unternehmen glaubhaft „verkaufen“ kann.


Dr. Bernhard H. Höveler

Über den Autor Dr. Bernhard H. Höveler

Dr. Bernhard Höveler ist geschäftsführender Gesellschafter der HÖVELER HOLZMANN CONSULTING GmbH, Düsseldorf. Diese auf das Einkaufsmanagement spezialisierte Unternehmensberatung unterstützt Unternehmen beim Identifizieren und Realisieren von Einsparpotentialen im Einkauf und beim Schaffen von Strukturen und Abläufen, die ein professionelles Beschaffungsmanagement ermöglichen.

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