Marketing & Vertrieb

Wie wichtig die Funktion des Sales-Coachs im Vertrieb ist

Verkaufen kann jeder. Dieses Credo haben viele Entscheider in Unternehmen unausgesprochen verinnerlicht. Entsprechend verfahren sie oft bei der Auswahl ihrer Vertriebsmitarbeiter. Wird zum Beispiel ein Mitarbeiter im Innendienst nicht mehr benötigt, entscheiden sie: Ab nächstem Monat arbeitet „der Müller“ (oder „die Maier“) im Vertrieb. Schnell wird der Mitarbeiter dann noch auf ein, zwei Seminare geschickt. Und danach soll er verkaufen.

Bestärkt wurden die Personalverantwortlichen der Unternehmen in den zurückliegenden Jahren in diesem Vorgehen vielfach dadurch, dass aufgrund der boomenden Wirtschaft die Zahlen stimmten. Deswegen bestand für sie kein Anlass darüber nachzufragen: Schöpfen unsere Verkäufer die Markt- und Kundenpotenziale aus? Und: Entspricht die Ausbildung unserer Verkäufer und die Unterstützung, die wir ihnen gewähren, noch den Erfordernissen des Marktes?

Verkaufen ist ein Beruf

Doch allmählich ändert sich diese Denke – vor allem in den Unternehmen, die in weitgehend gesättigten Märkten agieren. Denn je höher der Wettbewerbsdruck ist, umso eher sammeln Unternehmen die Erfahrung: Unsere Vertriebsmitarbeiter können sich zwar in Schönwetterlagen im Markt behaupten – doch wenn ihnen der Wind ins Gesicht bläst, sind sie überfordert. Spätestens dann benötigen sie eine systematische Unterstützung. Sonst gelingt es ihnen weder die Noch-Nicht-Kunden zu identifizieren, bei denen sich ein Engagement lohnt, noch bei bestehenden Kunden zusätzliche Absatzchancen zu identifizieren. Und schon gar nicht können sie die Interessenten zu einer Kaufentscheidung führen. Unter anderem, weil sie zwar zum Beispiel eine Techniker-Ausbildung oder eine Ausbildung zum Bankkaufmann (beziehungsweise zur Bankkauffrau) absolviert haben, aber nie eine Verkäuferausbildung. Und dem entspricht nicht nur ihre Denke, sondern auch ihr berufliches Selbstverständnis und Handeln.

Besonders stark machen diese Erfahrung alle Anbieter erklärungsbedürftiger Güter und Dienstleistungen – wie zum Beispiel viele Banken und Versicherungen sowie Hersteller von Investitionsgütern. Denn an ihre Verkäufer werden höhere Anforderungen gestellt als an die meisten Konsumgüterverkäufer, deren Aufgabe zuweilen primär darin besteht,  die Kunden nach Betreten des Ladens freundlich zu begrüßen, die gewünschte Ware über die Theke zu reichen und die Kunden abzukassieren.

Verkaufen ist ein Prozess

An die Verkäufer erklärungsbedürftiger Güter und Dienstleistungen werden andere und höhere Anforderungen gestellt. Sie müssen unter anderem zunächst die Erfolg versprechenden Kunden identifizieren können. Sie müssen zudem Strategien entwerfen können, wie sie diese Zielkunden kontaktieren, und ihnen bildhaft vor Augen führen „Unser Produkt/unsere Leistung könnte Ihnen einen Nutzen bieten“. Doch dies allein genügt nicht. Danach müssen sie im Kontakt mit dem Kunden diesen Schritt für Schritt zur Kaufentscheidung führen, so dass er sagt „Ja, das will ich haben“.

Dies ist eine schwierige und komplexe Aufgabe – nicht nur, weil die Kundenbedürfnisse beim Vertrieb von Computer- und Produktionsanlagen, Wartungsverträgen und Finanzierungskonzepten vielschichtiger als beim Verkauf von Brötchen und Frikadellen sind. Hinzu kommt: An der Kaufentscheidung für diese Produkte und Dienstleistungen sind in der Regel mehrere Personen direkt oder indirekt beteiligt. Und ihr Verkauf ist ein Prozess. Und zwar ein Prozess, der sich häufig über Wochen und Monate, zuweilen sogar Jahre erstreckt. Und nur, wenn die Verkäufer diesen Prozess in allen Phasen professionell gestalten, ist er von Erfolg gekrönt. Und hierbei benötigen sie eine aktive Unterstützung. Doch welche?

Verkäufer benötigen Unterstützung

Das klassische Vorgehen, wenn Unternehmen verkäuferische Defizite bei ihren Mitarbeitern registrieren, ist: Sie schicken diese in ein Seminar. Zum Beispiel zum Thema „Gesprächsführung“, „Einwandbehandlung“ oder „Gebietsmanagement“. Als Folge davon zählen die Verkäufer zu den am intensivsten trainierten Mitarbeitergruppen in den Unternehmen. Sozusagen im Schlaf können sie deshalb oft herunter beten, wie zum Beispiel ein Verkaufsgespräch aufgebaut sein sollte. Auch dass das „Nein des Kunden“ häufig bedeutet „Jetzt nicht“ oder „Unter diesen Konditionen nicht“, wissen sie. Trotzdem bringen sie im Vertriebsalltag nicht die gewünschten „PS auf die Straße“. Denn: Ihr Kopf ist zwar mit Wissen vollgestopft, aber sie können dieses nicht auf ihren Arbeitsalltag und den individuellen Kundenkontakt übertragen.

Das haben in den zurückliegenden Jahren viele Unternehmen erkannt. Deshalb reifte in ihnen die Erkenntnis: Es genügt nicht, unsere Mitarbeiter regelmäßig auf Seminare zu schicken. Wir müssen sie auch im Vertriebsalltag unterstützen – zum Beispiel dabei, für bestimmte Kunden, Marktsegmente oder Produkte die erforderlichen Handlungsstrategien zu entwerfen und umzusetzen. Und diese Aufgabe wahrzunehmen, wurde als Führungsaufgabe definiert, die zwar im Einzelfall an erfahrene Mitarbeiter oder externe Berater delegiert werden kann, aber eine Führungsaufgabe bleibt.

Führungskräfte sollen Verkäufer coachen

Entsprechend oft betonen die Personalverantwortlichen von Unternehmen im Gespräch: „Unsere Führungskräfte sollen ihre Mitarbeiter coachen“. Die Praxis zeigt jedoch: Viele Führungskräfte im Vertrieb nehmen diese Aufgabe ungenügend wahr. Und: Sie fühlen sich von ihr überfordert. Aus vielerlei Gründen. Die zentrale Ursache ist: Beim Vorbereiten ihrer Führungskräfte auf ihre Coachingaufgabe verfahren die Unternehmen oft wie beim Vorbereiten ihrer Verkäufer auf ihre Verkäuferaufgaben: Sie schicken die Führungskräfte auf ein Seminar. In der zwei, dreitägigen Veranstaltung erfuhren sie dann, warum ein Coachen der Mitarbeiter wichtig ist. Außerdem lernen sie die relevanten Coachinginstrumente kennen. Und danach erhalten sie den Auftrag: Coacht fortan eure Mitarbeiter.

Übersehen wird dabei, dass ein erfolgreiches Coachen der Mitarbeiter ein bestimmtes Selbstverständnis der Führungskraft voraussetzt und das Entwickeln der Mitarbeiter ein Prozess und kein punktueller Akt ist, der ebenso professionell gestaltet und gemanagt werden muss wie das Führen von Kunden zur Kaufentscheidung.

Zu wenig beachtet wird bei einem solchen Vorgehen zudem, dass die nötige Kompetenz zum Coachen von Mitarbeitern nicht über Nacht vom Himmel fällt. Sie entwickelt sich allmählich – und zwar in einem längerfristigen Trial-and-Error-Prozess, bei dem das eigene Handeln immer wieder gezielt analysiert und hinterfragt wird.

Auch Coachs entwickeln sich

Das erkennen immer mehr Unternehmen. Deshalb bilden sie ihre Führungskräfte zunehmend berufsbegleitend zu Vertriebs- oder Sales-Coachs aus. Diese Weiterbildungen verbindet, dass sie sich in der Regel über einen längeren Zeitraum erstrecken – zum Beispiel zwölf oder 15 Monate. Außerdem sind sie modular aufgebaut. Das heißt: Das für den Sales-Coach nötige Wissen wird den Führungskräften in wohldosierten Portionen vermittelt. Ähnlich wie bei einer guten Verkäuferausbildung. Auch dort wird den (angehenden) Verkäufern das erforderliche Know-how nicht in einem ein-, zweiwöchigen Kompaktseminar vermittelt. Vielmehr wird ihnen dieses Know-how in einer Vielzahl von kleinen Schulungseinheiten beigebracht, an die sich jeweils Praxisphasen anschließen, in denen die Verkäufer das Gelernte in ihren Arbeitsalltag übertragen. Und erst wenn sich das bereits Gelernte bei ihnen verankert hat, wird das nächste Thema aufgegriffen.

Ein weiteres Merkmal einer guten Vertriebs- oder Sales-Coach-Ausbildung ist: Das Lernen erfolgt in den einzelnen Modulen weitgehend anhand von Aufgaben und Fragestellungen aus dem Arbeitsalltag der Teilnehmer. Dies ist gerade bei Mitarbeitern im Vertrieb sehr wichtig – unabhängig davon, ob es sich hierbei um Verkäufer oder Führungskräfte handelt. Denn die Mitarbeiter im Vertrieb sind in der Regel pragmatische Macher. Das heißt: Wenn sie nicht unmittelbar erkennen, „Das ist für meinen Arbeitsalltag wichtig“, haken sie die Inhalte schnell unter der Überschrift „Das ist alles nur theoretisches Geschwätz“ oder „Das funktioniert in der Praxis nicht“ ab. Sie lassen sich folglich auf das, was ihnen vermittelt werden soll, nicht ein, und sind nicht bereit, ihr bisheriges Verhalten zu hinterfragen und neue Denk- und Verhaltensmuster zu entwickeln.

Selbst- und Führungsverständnis überdenken

Dies ist aber von fundamentaler Bedeutung dafür, dass Führungskräfte im Vertrieb ihre Aufgabe „Mitarbeiter coachen“ mit Überzeugung und professionell wahrnehmen. Deshalb starten die meisten Vertriebs- und Sales-Coach-Ausbildungen mit einem Baustein, in dem sich die Teilnehmer nochmals gezielt fragen:

  • Welches Selbstverständnis habe ich als Führungskraft?
  • Was ist meine Aufgabe und Funktion in der Organisation? Und:
  • Wie sollte ich mich verhalten sowie meinen Arbeitsalltag gestalten, damit ich meine (Führungs-)Aufgabe erfülle?

Diese Selbstreflexion ist auch nötig, weil die Leistung der Führungskräfte im Vertrieb sehr stark an den erreichten Zahlen gemessen wird. Dem entspricht ihr Verhalten. Auch sie führen ihre Mitarbeiter häufig weitgehend über Zahlen und übersehen dabei, dass die Zahlen das Ergebnis von Prozessen beziehungsweise eines Verhaltens sind, das (sie und) ihre Mitarbeiter in der Vergangenheit zeigten. Sie übersehen im Vertriebsalltag zudem oft, dass es nicht ihr Job als Führungskraft ist, das (Nicht-)Erreichen der gewünschten Zahlen zu konstatieren. Ihre Aufgabe ist es vielmehr, die Prozesse in ihrem Bereich so zu gestalten und ihre Mitarbeiter im Vertriebsalltag so zu führen, dass die definierten Ziele erreicht werden. Genau hierfür werden sie bezahlt.

Dieses Bewusstsein gilt es, in der Vertriebs- oder Sales-Coach-Ausbildung bei den Führungskräften zu erzeugen. Denn dann nehmen sie, sofern ihnen im weiteren Verlauf der Ausbildung auch das erforderliche Können zum Coachen der Mitarbeiter vermittelt wird, diese Aufgabe auch in ihrem Arbeitsalltag wahr.


Klaus Kissel

Über den Autor Klaus Kissel

Klaus Kissel ist einer der beiden Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales & Managementberatung, Urbar bei Koblenz www.ifsm-online.com.. Der Systemische Coach und Organisationsentwickler ist unter anderem Autor des Buches „Prinzip der minimalen Führung“ (Windmühle-Verlag).

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