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Ohne „Intercultural Awareness“ funktioniert das Training nicht

Internationale Personalentwicklung: Ohne „Intercultural Awareness“ funktioniert das Training nichtJe internationaler ein Unternehmen agiert, umso häufiger müssen seine Mitarbeiter mit Kollegen aus dem Ausland und im Ausland kooperieren. Denn angenommen ein Unternehmen hat zum Beispiel außer in Deutschland auch Produktionsstätten oder Vertriebsniederlassungen in den USA, Indien und Polen – „dann werden in ihm in der Regel auch zahlreiche Projekte realisiert, bei denen die Beteiligten in verschiedenen Ländern arbeiten“, betont Ernesto Laraia, Leiter des Geschäftsbereichs Internationale Personalentwicklung bei der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal.

Lieferanten folgen ihren Kunden

Auch die Bedürfnisse der Kunden erfordern oft eine grenzüberschreitende Zusammenarbeit. Harald Schatz, Automotive-Experte beim Beratungsunternehmen Peter Schreiber & Partner, Ilsfeld, nennt ein Beispiel: „Beliefert ein Unternehmen zum Beispiel Autohersteller mit Lampen oder Sensoren und arbeiten diese stets internationaler, dann muss auch ihr Zulieferer international agieren. Nur so bleibt er ein attraktiver Partner.“ Dasselbe gilt für die Zulieferer und Industriedienstleister in anderen Branchen.

Um dieses Ziel zu erreichen, genügt es nicht, weltweit Produktionsstätten und Vertriebsniederlassungen zu eröffnen. Denn die Unternehmen erwarten von ihren Zulieferern auch im Ausland den gewohnten Service. Also müssen diese dort die hierfür nötige Kompetenz aufbauen. Das setzt einen Erfahrungs- und Informationsaustausch zwischen den Mitarbeitern in Deutschland und im Ausland voraus. Außerdem muss die Fähigkeit der Mitarbeiter zur grenzüberschreitenden Zusammenarbeit entwickelt werden.

Bedarf an multinationalen Trainings steigt

Deshalb werden Bildungsanbieter häufiger mit Anfragen konfrontiert wie: Können Sie auch unsere Mitarbeiter in Tschechien und Brasilien trainieren? Haben sie Trainer, die multinationale Gruppen trainieren können? Auf diese Kundenanforderung haben noch wenige deutsche Bildungsanbieter reagiert – auch weil sie beim Versuch, einen solchen Mitarbeiterpool aufzubauen, oft registrieren: In Deutschland gibt es wenige Trainer, die multinationale Gruppen trainieren können. „Denn solche Trainings stellen an einen Trainer höhere Anforderungen als die Arbeit mit rein deutschen Teams“, betont Ernesto Laraia. Warum? Arbeitet ein Trainer mit Teilnehmern aus mehreren Ländern, muss er nicht nur fachlich fit sein. Er benötigt noch weitere Fähigkeiten. Er muss zum Beispiel die Mittlersprache beherrschen, in der die Gruppe kommuniziert. Meist ist dies Englisch.

Gefragt: multikulturelle Kompetenz

Mancher Trainer antwortet zwar auf die Frage, ob er auch in englischer Sprache trainieren könne: Das traue ich mir zu. Wirklich multinationale Teams trainieren, das kann der Betreffende in solchen Fällen aber selten. Aus folgendem Grund: Für das reine Vermitteln von Fach- und Produktwissen genügt es zwar meist, wenn sich ein Trainer während seiner Schulzeit und bei Urlaubsreisen fundierte Fremdsprachenkenntnisse angeeignet hat. Doch schon, wenn es um das Anwenden des Produktwissens geht, ist laut Laraia mehr Kompetenz nötig. „Denn dann werden auch Einstellungs- und Verhaltensfragen angesprochen, und um diese zu bearbeiten, müssen Trainer eine fundierte ‚Intercultural Awareness‘ haben.“

Unter dem Begriff „Intercultural Awareness“ fassen die Experten ein Bündel von Fähigkeiten zusammen. Hierzu zählt das Bewusstsein, dass Personen aus verschiedenen Kulturkreisen in denselben Situationen unterschiedliche Verhaltensmuster zeigen; des Weiteren, dass diese Verhaltensmuster „Ausdruck von Werthaltungen sind, die für die Gesellschaft, in der die betreffende Person lebt, konstituierend sind.“ Welche Werthaltungen dies sind, erfahren Fremde laut Laraia meist erst, „wenn sie längere Zeit in die betreffende Kultur eintauchen“.

Die für das Trainieren multinationaler Gruppen nötige Kompetenz kann ein Trainer also nicht am Schreibtisch erwerben. Er muss hierfür einige Zeit im Ausland gelebt (und gearbeitet) haben. Sonst nimmt er die Unterschiede im Verhalten zwar wahr, er kann sie aber nicht interpretieren. Entsprechend schwer fällt es ihm, „in multinationalen Trainings zum Beispiel mit den Teilnehmern zu analysieren, warum bei der Zusammenarbeit die Kommunikation nicht funktioniert – auch weil der Trainer die kulturellen Wurzeln seines eigenen Verhaltens nicht kennt“, betont die Wiener Managementberaterin und Trainerausbilderin Sabine Prohaska. „Deshalb kann er auch das Verhalten von Personen mit einem anderen kulturellen Hintergrund nicht angemessen interpretieren.“

Personalkonzepte müssen kulturell angepasst werden

Diese Kompetenz fehlt auch den Personalentwicklungsabteilungen vieler deutscher Unternehmen. Ihre „multikulturelle Kompetenz“ ist oft geringer als die der Fachabteilungen. Denn im Gegensatz zu ihren Kollegen in der Einkaufs- oder Forschungsabteilung sind die Personaler nicht gezwungen, Tag für Tag mit ausländischen Kollegen oder Lieferanten zu kommunizieren. Ihnen fehlen solche Arbeitszusammenhänge. Entsprechend vorsichtig und oft zögerlich nähern sich die Personaler dem Thema internationale oder multinationale Personalentwicklung. Zu Recht! Davon ist Ernesto Laraia überzeugt. „Denn zum Beispiel die ‚deutsche‘ Führungskultur eines Unternehmens kann man nicht eins zu eins auf dessen ausländische Töchter übertragen, da sie viele kulturell bedingte Elemente enthält.“ Dies beginnt bei der Art, Mitarbeiter zu führen, setzt sich über die Form der Zusammenarbeit fort und endet damit, wie Mitarbeiter gelobt und getadelt werden. Deshalb muss jedes Personalentwicklungskonzept eine nationale Interpretation erfahren.


Bernhard Kuntz

Über den Autor Bernhard Kuntz

Bernhard Kuntz ist Geschäftsführer von Die PRofilBerater GmbH und Autor der Bildungs- und Beratungsmarketing-Fachbücher "Die Katze im Sack verkaufen" und "Fette Beute für Trainer und Berater" sowie der PR-Ratgeber "Warum kennt den jeder?" und "Mit PR auf Kundenfang".

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