PersonalSystematische Nachfolgeplanung von Schlüsselpositionen

Unabhängig in welchem Zyklus sich die Volkswirtschaft im globalen Kontext befindet, ist es für Unternehmen im gehobenen Mittelstand sowie auf Konzernebene von evidenter Bedeutung, dass Schlüsselfunktionen und –positionen identifiziert und mit den richtigen, wirksamen Managern/Managerinnen nachhaltig besetzt sind.

Aktuelle Studien wie „Demografiemanagement 2011“ (durchgeführt von PwC in Kooperation mit der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin) beweisen, dass der deutschen Wirtschaft die Fachkräfte ausgehen. Es ist längst kein Geheimnis mehr: „Der Anteil älterer Mitarbeiter, auch innerhalb der Führungsebenen, wird in den kommenden Jahren deutlich wachsen, parallel rücken immer weniger jüngere Manager in spe nach.“ 97 % der befragten 46 Unternehmen bestätigten so auch die Wichtigkeit der Thematik und sind sich der Kapazitäts- und Produktivitätsrisiken, welche die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens deutlich beeinträchtigen können, durchaus bewusst.

Dies untermauert eindrucksvoll die Brisanz, die teilweise dramatische sowie hochkritische Ist-Zustände in einzelnen Organisationen aufweisen, da entweder eine Nachfolgeplanung nicht vorhanden ist, respektive nur reaktiv behandelt wird.

Nachfolgeplanung muss als Prozess betrachten werden

In vielen Unternehmen, ob im Mittelstand oder auf Konzernebene, sind Management- und Führungsfunktionen inzwischen in weiten Bereichen überaltert. Obwohl eigentlich vorhersehbar, sind Unternehmen oftmals überrascht und beim Wachwechsel in eine neue Management-Generation überfordert. Scheinbar unerwartet und plötzlich scheiden Mitarbeiter in Schlüsselpositionen aus und stellen die Personalverantwortlichen vor unlösbare Aufgaben, zumal es oft mehrere entscheidende Stellen im Unternehmen in einem engen Zeitrahmen trifft.

Die Lücken intern aus den eigenen Reihen mit erforderlichen Top-Führungskräften zu besetzen, gelingt nicht rechtzeitig. Für diese Positionen extern in einer akzeptablen Zeit und Qualität geeignete Kandidaten zu gewinnen, wird aufgrund des demografischen Wandels immer schwieriger. Eines wird in diesem Zusammenhang deutlich: Die sorgfältige Übergabe einer Führungsaufgabe bzw. die nachhaltige Nachbesetzung einer Schlüsselposition erfordert Klarheit und Zeit. Umso wichtiger ist es, sich frühzeitig mit dieser Thematik auseinanderzusetzen, um die Weichen entsprechend zu stellen. Zudem ist jedes Unternehmen einzigartig und benötigt individuelle Ansätze für die ganzheitliche Lösung oftmals gewachsener komplexer Zusammenhänge.

Schlüsselpositionen im Unternehmen identifizieren

Nachfolge ist nicht immer gleichbedeutend damit, dass der Gründer oder Seniorchef das Unternehmen an seine Nachkommen innerhalb der Familie oder an einen externen Kandidaten übergibt. Eine wirtschaftlich nachhaltige und werteorientierte Nachfolge in Organisationen umfasst vor allem die Neubesetzung strategischer Schlüsselpositionen bzw. bereits die Planung dafür. Ein modernes Nachfolge-Management besteht aus einer ganzen Reihe aufeinander aufbauender Maßnahmen:

  1. Identifikation der Schlüsselpositionen
  2. Einschätzen der Wahrscheinlichkeit, wann diese Schlüsselpositionen aufgrund von Fluktuation oder altersbedingt neu besetzt werden müssen
  3. Identifikation interner Talente, die das Potenzial für diese Schlüsselpositionen besitzen
  4. Suche nach externen Managern
  5. Vorbereitung der potentiellen Nachfolger durch gezielte Führungskräfteentwicklung

Aufgrund der demografischen Entwicklung gibt es gerade in diesem Bereich in den nächsten Jahren einen enormen Handlungsbedarf. Sprich: Die „alten“ Führungskräfte verabschieden sich langsam in den Ruhestand und die Suche nach geeigneten Kandidaten wird aufgrund des Fachkräftemangels nicht einfacher.

Umso wichtiger ist es, rechtzeitig in zweierlei Hinsicht strategisch aktiv zu werden: Zum einen um durch eine werteorientierte und bewusste Unternehmensführung einen Anreiz für potentielle Kandidaten zu schaffen, zum anderen um durch eine strategische Nachfolgeplanung auch das wirtschaftliche Risiko (Stichwort Rating) zu minimieren. Sind die Schlüsselpositionen entsprechend identifiziert und die Nachfolgeplanung langfristig angelegt, können potenzielle Kandidaten – ob intern oder extern – systematisch auf ihre zukünftigen Aufgaben vorbereitet werden.

Im Führungskräftebereich sollte so für beide Seiten eine Entwicklungsperspektive von ca. fünf Jahren eingeplant werden. Personalauswahl und –entwicklung spielen also in der strategischen Nachfolgethematik sowie im Talent-Management eine wesentlich größere Rolle in Organisationen als bislang wahrgenommen.

Risikobewertung vornehmen

Neben der Identifikation von Schlüsselpositionen gilt es, eine aktuelle Risikobewertung innerhalb der identifizierten Schlüsselfunktionen durchzuführen. Anschließend sollten hieraus geeignete Prozesse abgeleitet und etabliert werden, welche jeweils die konkrete Umsetzung entsprechender Maßnahmen beinhaltet. Dem Nachfolgerisiko sollte höchste Aufmerksamkeit geschenkt werden – insbesondere bei den Positionen, die einen überproportional hohen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.

In der Unternehmenspraxis werden häufig diese personellen Risiken innerhalb von Schlüsselpositionen erst evident, sofern Führungskräfte kündigen und das Unternehmen verlassen. Die mögliche Folge: Bei nicht zeitnaher Nachbesetzung wird die Zielerreichung gefährdet. respektive unmöglich.

Vor diesem Hintergrund muss in Organisationen zwingend und vor allem rechtzeitig eine strukturierte, systematische sowie nachhaltige Nachfolgeplanung etabliert werden, um die erfolgskritischen Schlüsselpositionen bei erkennbarem Nachbesetzungsbedarf in adäquater Zeit mit geeigneten Führungspersönlichkeiten besetzen zu können.


Norbert Markut

Über den Autor Norbert Markut

Norbert Markut gilt als Top-Executive Search Consultant der neuen Generation. Seit mehr als 10 Jahren findet und kennt der unabhängige strategische Personalberater durch sein umfangreiches Netzwerk exzellente Manager und Managerinnen für die zeitnahe sowie nachhaltige Besetzung komplexer erfolgskritischer Schlüsselpositionen der 1. und 2. Führungsebene. Mit einem Team renommierter Experten unterstützt er zudem ganzheitlich Organisationen bei Restrukturierungen, Wachstum oder Unternehmensnachfolge, Unternehmenskauf/-verkauf mit dem Ziel, Unternehmenswerte zu erhalten bzw. den Wert eines Unternehmens zu steigern. www.norbertmarkut.de

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