UnternehmensführungBeim Change-Management die Investitionsrisiken minimieren

Change-Maßnahmen beim Change-Management in Unternehmen müssen sich rechnen, damit sie als Investitionen ihren Zweck erfüllen. Die Betriebswirtschaftslehre bietet zahlreiche bewährte Methoden an, um betriebliche Veränderungen effizient zu begleiten. Dabei geht es nicht um den formalen Einsatz universeller Erfolgsrezepte, sondern darum, in den verschiedenen Phasen eines Change-Prozesses den Handlungsbedarf präzise zu bestimmen und zum passenden Zeitpunkt geeignete Maßnahmen zu platzieren. Oder anders formuliert: Es geht darum, das Richtige zur richtigen Zeit in richtiger Weise zu tun.

Präzise Prognosen und Rechenexempel über den Barwert von Change-Maßnahmen beim Change-Management sind meist pseudogenau und eher als Marketingmaßnahme zu verstehen. Doch aufgrund des Investitionscharakters von Veränderungsmaßnahmen sollten Unternehmen dieses Thema unter dem Blickwinkel der Risikoreduzierung betrachten und ihm die nötige Beachtung schenken.

Risikoanalyse beim Change-Management unverzichtbar

Ein professionelles Management von Projekten setzt eine Risikoanalyse voraus. In der Regel werden die Risiken nach der Wahrscheinlichkeit und den betriebswirtschaftlichen Folgen ihres Eintretens bewertet; gegebenenfalls werden danach Präventivmaßnahmen ergriffen. Erstaunlicherweise beschränkt sich diese Betrachtung jedoch häufig auf die operativen Risiken struktureller Natur. Kulturelle Faktoren – beispielsweise die Akzeptanzprobleme, die bei Fusionen oder Umstrukturierungen auftreten – werden hingegen meist vernachlässigt, obwohl ihre Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg beim Change-Management unumstritten sind.

Werden Veränderungsprozesse schlecht begleitet, gehen die Verantwortlichen folgende Risiken ein:

  • Ressourcen bleiben ungenutzt.
  • Die nötige Veränderungsenergie wird nicht erzeugt oder erlahmt im Laufe des Prozesses.
  • Risiken, aus denen Probleme werden könnten, werden nicht rechtzeitig erkannt.

Führungskräfte und Mitarbeiter tragen den angestrebten Wandel nur formal mit, was zu Reibungsverlusten beim Umsetzen der Veränderungsmaßnahmen und verlängerten Projektlaufzeiten führt.

Schlüsselpersonen kündigen (innerlich), da sie sich nicht mit den angestrebten Zielen identifizieren und sich als Verlierer des Prozesses empfinden.

Die Folgen sind gravierend: Zum einen treten die geplanten positiven Effekte der Veränderung entweder verspätet ein oder sie bleiben sogar aus, zum anderen verursachen die mangelnde Identifikation mit dem Projekt oder gar der Verlust wichtiger Know-how-Träger Reibungsverluste und Zusatzkosten beim Change-Management. Das belastet das Projekt und kann es sogar existenziell gefährden.

Deshalb müssen Veränderungsprozesse professionell begleitet werden. Dann verlaufen sie nicht nur effizienter, sondern die gesammelten Erfahrungen wirken auch in der Organisation nach. Alle Beteiligten und Betroffenen wissen, welche Art von Unterstützung sie in welchen Situationen benötigen, und jedem ist klar,

  • welche Change-Maßnahmen in seinem Bereich, seiner Abteilung, seinem Arbeitsteam wann was bewirken und
  • wie sie den Erfolg eines Projekts beeinflussen.

Mit anderen Worten: Gut begleitete Change-Projekte bergen weniger Risiken als Veränderungsvorhaben, die Unternehmen einfach „laufen lassen“. Je professioneller ein Veränderungsprozess gesteuert wird, desto geringer ist das Investitionsrisiko der einzelnen Change-Maßnahmen beim Change-Management.

Die kulturellen Implikationen beachten

Neben den strukturellen Faktoren müssen auch die kulturellen Lernfelder des Unternehmens identifiziert und beim Gestalten des Change-Prozesses berücksichtigt werden. Nur wenn dies geschieht, können die Einzelmaßnahmen beim Change-Management so gestaltet werden, dass sie wirksam und rentabel sind.

Hierzu ein Beispiel: Im Rahmen eines Großprojekts eines Unternehmens wurden die Führungskräfte in Workshops auf ihre Rolle als Multiplikatoren im Veränderungsprozess vorbereitet. Mit ihnen wurden die Auswirkungen der bevorstehenden Veränderung analysiert und die zu erwartenden Reaktionen der Betroffenen in den verschiedenen Projektphasen prognostiziert. Diese wurden den Workshop-Teilnehmern verständlich gemacht. Zudem wurden ihnen Möglichkeiten des professionellen Umgangs mit den verschiedenen Reaktionen aufgezeigt. Diese „Präventionsarbeit“ erwies sich als richtig und wichtig. Denn aufgrund der gezielten Vorbereitung der Führungskräfte verliefen in den betroffenen Bereichen sowohl die kleineren als auch größeren Veränderungen beim Change-Management schneller und reibungsärmer. Zudem wurde es einfacher, Change-Themen in Projekten zu platzieren, da die Projektverantwortlichen auf die möglichen Reaktionen der Betroffenen vorbereitet waren und sie bei ihren Planungen berücksichtigen konnten.

Die verschiedenen Projekt-Typen

Veränderungen wirken stets mehrdimensional. Deshalb ist das Ausmaß der Veränderung auf den verschiedenen Ebenen von Projekt zu Projekt und selbst innerhalb der Phasen eines Projekts verschieden. Das erschwert ein Messen des Change-Erfolgs beim Change-Management. Die Erfahrung zeigt jedoch: Es ist möglich, Projekte nach dem Ausmaß der durch sie verursachten strukturellen und kulturellen Veränderungen zu klassifizieren; des Weiteren, die damit verbundenen Risiken zu identifizieren und passende Change-Maßnahmen abzuleiten. Hierfür ist eine Einteilung der Projekte in Routineprojekte, Innovationsprojekte, Akzeptanzprojekte und Wandelprojekte sinnvoll.

Routineprojekte: Hierbei handelt es sich um Maßnahmen wie zum Beispiel Vertriebsprojekte oder Verkaufskampagnen. Sie haben zwar den Charakter von Projekten im Sinne von zeitlicher Begrenzung und bereichsübergreifender Beteiligung, doch sie verändern die strukturellen oder kulturellen Grundlagen der Organisation bestenfalls punktuell. Typisch für Routineprojekte sind Review-Workshops zum Abschluss, die einerseits auf eine strukturelle Optimierung des Prozesses (Standardisierung) und andererseits auf eine Professionalisierung der Zusammenarbeit (Feedback-Kultur) und damit auf eine Reduzierung der kulturellen Risiken zielen.

Innovationsprojekte: Sie dienen in der Regel der Weiterentwicklung oder Erneuerung von organisatorischen oder technischen Strukturen innerhalb der bestehenden strategischen Ausrichtung (beispielsweise die Einführung eines Expertensystems zur Unterstützung der Risikoprüfung oder Qualitätssicherung). Bei solchen Projekten liegt der Fokus der Begleitung meist auf dem Herstellen der sachlichen Handlungskompetenz der Betroffenen (Schulungen, Trainings). Wenn hierbei aber beispielsweise die beteiligten Multiplikatoren lernen, den Widerstand gegen Neues als typisches Verhaltensmuster der von der Veränderung Betroffenen zu verstehen und angemessen damit umzugehen, reduziert dies das Risiko von Friktionen, die aus Frust entstehen.

Akzeptanzprojekte: Ihr Gestaltungsschwerpunkt liegt auf der kulturellen Ebene und ihr Erfolg manifestiert sich als echte Verhaltensänderung der Betroffenen – zum Beispiel, indem das eingeführte Zielvereinbarungs- und Leistungsbeurteilungssystem als verbindlicher struktureller Rahmen für einen fairen Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern verstanden und tatsächlich genutzt wird. Bei solchen Projekten sind Maßnahmen wichtig, die frühzeitig Klarheit schaffen, permanent Rückkopplungsmöglichkeiten aus der Organisation ermöglichen und geeignet sind, einflussreiche Verbündete als Multiplikatoren zu gewinnen.

Wandelprojekte: So bezeichnet man tief greifende Veränderungsprozesse mit spürbaren Auswirkungen auf allen Ebenen, wie sie zum Beispiel bei Fusionen oder grundlegenden strategischen Neuausrichtungen eines Unternehmens auftreten. Hier geht es nicht selten um existenzielle Fragen auf allen Ebenen. Für den Fundus an Change-Maßnahmen beim Change-Management bedeutet dies, dass im Hinblick auf die Gestaltung des Veränderungsprozesses eine hohe Komplexität zu erwarten ist. Das muss sich bereits in der Besetzung der Projektleitung niederschlagen. Hier braucht man einen echten Change-Manager, der sich aller Facetten seiner Aufgabe bewusst ist; ohne Profi geht hier nichts.

Im Verlauf eines Projekts verändert sich oft dessen Charakter

Die obige Klassifizierung von Projekten erleichtert eine integrierte Sicht auf strukturelle und kulturelle Risiken – unabhängig davon, ob ein Veränderungsprozess in seinem Verlauf die Merkmale eines Projekttyps beibehält oder (was oft der Fall ist) sich sein Charakter im Laufe der einzelnen Phasen verändert. So kann ein Projekt zum Beispiel als Innovationsvorhaben beginnen und in seinem Verlauf deutliche Züge eines Akzeptanzprojekts annehmen, weil die Implementierung einer neuen technischen Infrastruktur zu einer Veränderung der Arbeitsteilung führt, die eine Reorganisation ganzer Unternehmensbereiche zur Folge hat. Oder eine Vertriebsoffensive, die üblicherweise den Charakter eines Standardprojekts hat, wird dadurch zum Wandelprojekt, dass sie auch einen neuen Vertriebskanal erschließen und die Zusammenarbeit zwischen Innen- und Außendienst nachhaltig intensivieren soll.

Deshalb ist es wichtig, in den einzelnen Phasen des Wandels eine integrierte Sicht auf die Risiken beizubehalten und alle Maßnahmen beim Change-Management unter Rentabilitätsaspekten laufend zu überprüfen und, wenn nötig, anzupassen.


Dr. Georg Kraus

Über den Autor Dr. Georg Kraus

Dr. Georg Kraus ist diplomierter Wirtschaftsingenieur und promovierte an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Er ist Inhaber der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner

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