PersonalInstrument Kommunikation für Führungskräfte

Was ist das wichtigste Instrument, mit dem Führungskräfte ihre Mitarbeiter führen? Ihre Sprache! Denn mit Worten vermitteln sie ihren Mitarbeitern, was es zu tun gilt; des Weiteren, wie zufrieden sie mit ihrer Leistung sind. Folglich müssen junge Führungskräfte lernen, in der Kommunikation mit ihren Mitarbeitern stets die richtigen Worte zu wählen sowie wann und wie sie ihnen wichtige Dinge sagen.

Das ist nicht einfach! Denn Führungskräfte kommunizieren mit sehr unterschiedlichen Menschen. Platzt der eine Mitarbeiter fast vor Selbstvertrauen, muss der andere regelmäßig ermutigt werden. Und lässt sich ein Mitarbeiter primär mit Geld motivieren, spornt seinen Kollegen ein Lob an. Auch die Führungssituationen sind verschieden. Mal muss die Führungskraft, weil es brennt, ihre Mitarbeiter weitgehend mit Anweisungen führen, mal muss sie ihnen geduldig zuhören und sie in ihre Entscheidungen integrieren. Auch die Gesprächskonstellationen sind verschieden. Mal führt die Führungskraft ein Gespräch unter vier Augen und kann deshalb dem Mitarbeiter auch ein paar kritische Worte sagen, mal darf sie dies nicht tun, weil Zuhörer anwesend sind. Entsprechend sensibel müssen Führungskräfte für die jeweilige Situation und Gesprächskonstellation sein, und entsprechend flexibel müssen sie ihr Gesprächsverhalten dem Gegenüber anpassen können.

Menschen „ticken“ unterschiedlich

Das fällt jungen, noch unerfahrenen Führungskräften oft schwer – unter anderem, weil ihnen nicht ausreichend bewusst ist, wie unterschiedlich Menschen „ticken“ und warum dasselbe Gesprächsverhalten beim einen Mitarbeiter zum Erfolg und beim anderen zum Misserfolg führt.

Außer den Wertesystemen von Menschen sind auch ihre Interessen und Bedürfnisse verschieden. Zudem divergieren ihre Fähigkeit und Bereitschaft, Aufgaben selbstständig wahrzunehmen. Auch deshalb muss das Führungs- und somit Gesprächsverhalten von Führungskräften flexibel sein.

Beim Auf- und Ausbau der Fähigkeit von Mitarbeitern, Aufgaben eigenverantwortlich wahrzunehmen, lässt sich folgende Entwicklungslinie skizzieren: Wenn Mitarbeiter eine neue Aufgabe übernehmen, dann haben sie hiermit in der Regel wenig Erfahrung. Ihre Kompetenz ist gering. Trotzdem gehen sie die Aufgabe mit einem großen (Lern-)Eifer an. Doch meist stellt sich bald eine gewisse Desillusionierung ein – zum Beispiel, weil sich die neue Aufgabe als schwieriger als erwartet erweist. Die hieraus resultierende Enttäuschung und Ernüchterung verursacht in der Regel ein Nachlassen ihres Engagements. Doch mit der Zeit entwickeln sie ein Gespür dafür, wie sie die Aufgabe meistern können. Sie sind aber noch unsicher: Schaffe ich das allein? Je öfter die Mitarbeiter die Aufgabe aber erfolgreich gelöst haben, umso größer wird ihre Sicherheit. Das heißt, sie lösen die Aufgabe routiniert und geraten auch nicht in Panik, wenn bei deren Lösung mal ein etwas anderes Vorgehen nötig ist.

Führungskräfte: Mal Anleiter, mal Coach und Moderator

Abhängig vom Wollen und Können, das ein Mitarbeiter beim Lösen einer Aufgabe zeigt, ist auch ein unterschiedliches Führungsverhalten angesagt. Angenommen ein Mitarbeiter ist noch sehr unerfahren. Dann muss die Führungskraft ihn bei der Arbeit anleiten. Sie sollte dem Mitarbeiter also detaillierte Instruktionen geben, wie und mit welchen Zielen die Aufgabe zu erfüllen ist. Zudem sollte sie das Vorgehen und die Leistung überwachen. Anders ist es, wenn ein Mitarbeiter erste Erfahrungen gesammelt hat, aber noch unsicher ist. Dann ist die Führungskraft weniger als Anleiter denn als Coach gefragt. Das heißt, sie erläutert Entscheidungen, erbittet Vorschläge und lobt Vorgehensweisen – selbst wenn diese nur teilweise richtig sind. Zudem trifft sie mit dem Mitarbeiter eine Vereinbarung über das Vorgehen. Auch die erfolgsrelevanten Entscheidungen trifft sie noch selbst. Anders sollte das Führungs- und somit Gesprächsverhalten wiederum sein, wenn ein Mitarbeiter bereits Routine beim Lösen einer Aufgabe entwickelt hat. Dann sollte die Führungskraft den Mitarbeiter eigenständig über das Vorgehen entscheiden lassen und primär für die nötigen Ressourcen sorgen. Sicherstellen muss sie jedoch, dass Zielklarheit besteht. Zudem sollte sie die Leistung des Mitarbeiters beobachten und überwachen.

Wenn Führungskräfte den jeweiligen Entwicklungsstand ihrer Mitarbeiter und die verschiedenen Führungsstile kennen, haben sie eine erste Orientierung, welches Führungs- und Gesprächsverhalten im Kontakt mit ihren Mitarbeitern angemessen ist. Doch wissen, bedeutet nicht können. Deshalb sollten Führungskräfte darin geschult werden, ihr Gegenüber und die Situation richtig einzuschätzen und mit ihren Mitarbeitern angemessen, das heißt zielführend zu kommunizieren.

Die Betriebe und die Mitarbeiter haben sich verändert

Das ist auch aus folgendem Grund wichtig: In den zurückliegenden Jahrzehnten haben sich die Arbeitsstrukturen in den Unternehmen gewandelt. In den tayloristisch organisierten Betrieben der Vergangenheit hatte jeder Mitarbeiter seine definierten, in seiner Stellenbeschreibung fixierten Aufgaben, und wie kompetent und zuverlässig er diese erledigte, wurde von seinen Vorgesetzten überwacht. Heute hingegen müssen die Mitarbeiter zumeist in (bereichs- und zuweilen sogar unternehmensübergreifenden) Teams weitgehend eigenständig die ihnen übertragenen Aufgaben lösen. Das erfordert nicht nur mehr Kompetenz von ihnen, auch die Rolle ihrer Führungskräfte wandelt sich hierdurch. Die Kernaufgabe von ihnen wird es zunehmend, die Voraussetzungen für eine effektive Zusammenarbeit zu schaffen und diese zu moderieren.

Neben den Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Betrieben, haben sich auch die Mitarbeiter gewandelt. Sie erwarten heute zum Beispiel mehr Wertschätzung und Mitsprache als vor 10, 20 oder gar 30 Jahren. Sie wollen nicht nur (mit-)entscheiden, sondern auch Verantwortung übernehmen. Auch ihr Verhältnis zur Arbeit hat sich geändert. Diente sie früher primär dem Broterwerb, so gilt heute insbesondere für hochqualifizierte Mitarbeiter: Sie wollen ihre Arbeit auch als sinnhaft erfahren.

Führungskräfte müssen mehr kommunizieren

Auch das erfordert bei den Führungskräften ein verändertes Führungsverhalten. Sie müssen heute zum Beispiel, anders als in der sehr arbeitsteilig organisierten und hierarchisch strukturierten Betrieben der Vergangenheit den Mitarbeitern auf Augenhöhe begegnen. Sie müssen viel stärker als früher in einen Dialog mit ihnen treten und dazu bereit und fähig sein, ihr Handeln zu begründen. Denn: Ihre Mitarbeiter wollen heute zum Beispiel wissen, warum sie gewisse Aufgaben zu erfüllen haben und welche übergeordneten Ziele damit verbunden sind. Sie wollen auch wissen, warum ihre Führungskraft eine Entscheidung so und nicht anders traf. Und dies weitgehend zu Recht! Denn wenn sie ihre Aufgaben weitgehend eigenständig und -verantwortlich erledigen sollen, dann müssen sie auch die Rahmenbedingungen kennen. Ansonsten können sie ihre Aufgaben nicht zielführend lösen.

Insbesondere für fachlich kompetente und entsprechend selbstbewusste Mitarbeiter gilt heute zudem: Sie akzeptieren es nicht mehr ohne (inneren) Widerspruch, wenn Führungskräfte ihre Arbeit kontrollieren – insbesondere dann, wenn sich diese Kontrolle auf ihr Vorgehen beim Lösen der Aufgabe bezieht. Daher müssen Führungskräfte die Kontrolle begründen. Ebenso selbstverständlich erwarten Mitarbeiter, dass ihre Führungskräfte ihnen regelmäßig ein Feedback über ihre Leistung geben. Deswegne müssen diese hierzu bereit und fähig sein.

Die obigen Ausführungen zeigen: Führungskräfte müssen heute bessere Kommunikatoren als früher sein – auch weil ihre Mitarbeiter die ihnen qua Amt verliehene Führungsmacht stärker hinterfragen und sich nicht mehr widerspruchslos den Befehlen ihrer disziplinarischen Vorgesetzten beugen. Folglich benötigen Führungskräfte heute eine höhere kommunikative Kompetenz.

Führungskräfte müssen lernbereit sein

Diese Kompetenz fehlt insbesondere jungen Führungskräften oft, die qua Ausbildung primär einen technischen Background haben. Daher müssen sie sich diese aneignen. Eine Grundvoraussetzung hierfür ist, dass die Führungskräfte außer ihren Mitarbeitern auch sich selbst als Lernende begreifen. Ebenso wie es heute der Anspruch jedes Mitarbeiters sein sollte, seine Leistung kontinuierlich zu verbessern, müssen auch sie nach einer kontinuierlichen Verbesserung ihres Führungsverhaltens streben. Das heißt, sie sollten regelmäßig ihr Führungs- und Gesprächsverhalten hinterfragen und nach Verbesserungsmöglichkeiten suchen. Das kann in Führungskräftetrainings und -coachings geschehen. Doch dies allein genügt in der Regel nicht. Denn Ziel des Unternehmens sollte es nicht sein, dass das Führungsverhalten einzelner Führungskräfte sich verbessert, sondern dass in der gesamten Organisation eine neue Führungskultur entsteht. Hierfür gilt es unter anderem Foren zu schaffen, wo sich die Führungskräfte regelmäßig über ihr Führungsverhalten und Probleme, die im Führungsalltag auftreten, austauschen.

Das ist in vielen Unternehmen heute noch nicht möglich. In ihnen ist es zwar üblich, dass Führungskräfte sich mit ihren Kollegen über technische, ablauf-organisatorische oder betriebswirtschaftliche Probleme austauschen. Doch nahezu tabu ist es, dass eine Führungskraft im Kollegenkreis zum Beispiel sagt: „Ich finde zu meinem Mitarbeiter Mayer keinen Draht. Es fällt mir schwer, ihn zu motivieren und in die Prozesse zu integrieren.“ Oder: „Ich habe das Gefühl, meine Botschaften kommen bei meinen Mitarbeitern nicht klar an.“ Denn solche Aussagen werden häufig als Ausdruck von Führungsschwäche interpretiert und nicht als Indiz dafür, dass eine Führungskraft ihre Leistung beziehungsweise Wirksamkeit erhöhen möchte. Das sollte sich ändern. Denn nicht nur die Arbeitsstrukturen in den Unternehmen erfordern heute einen kommunikativeren Führungsstil, auch die Mitarbeiter erwarten ihn. Und wenn eine Führungskraft mit ihnen nicht auf Augenhöhe kommuniziert? Dann machen sie entweder „Dienst nach Vorschrift“ oder sie wechseln den Arbeitgeber.


Julia  Voss

Über den Autor Julia Voss

Julia Voss ist Geschäftsführerin des Trainings- und Beratungsunternehmens Voss+Partner, das seit 1987 dem Blanchard-Verbund angehört. Das Institut bietet unter anderem von Ken Blanchard lizenzierte Seminare zum Thema „Situativ Führen“.

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