PersonalWie hoch sollte das Gehalt sein?

In Zeitungen und Zeitschriften sowie im Internet werden oft Gehaltsvergleiche veröffentlicht. Diese sind aus Personalersicht meist wenig aussagekräftig. Dasselbe gilt für viele Gehaltsstudien, die Personalberatungen zu Marketingzwecken publizieren. Denn was nutzt einem Personalverantwortlichen beispielsweise die Info, dass die Gehälter von Sekretärinnen zwischen  17.000 und 56.000 Euro pro Jahr liegen? Oder dass ein Controller zwischen 56.000 und 98.000 Euro verdient? Wenig! Denn bei solchen Klassifizierungen werden sozusagen alle Angehörigen einer Berufsgruppe in einen Topf geworfen – unabhängig davon,

  • welche Vorerfahrung sie haben,
  • in welcher Branche sie arbeiten und
  • welche Anforderungen an sie gestellt werden.

Deshalb kann beispielsweise der Personalleiter eines mittelständischen Unternehmens aus ihnen nur schwer ableiten, welches Gehalt er einer Sekretärin oder einem Controller offerieren soll, den er gerne einstellen möchte.

Umfragen unter Personalmanagern zeigen auch: Sie sind sich der begrenzten Aussagekraft der meisten Gehaltsvergleiche bewusst. Trotzdem nehmen viele Personalabteilungen regelmäßig an Gehaltsumfragen teil. Und häufig kaufen sie irgendwelche Gehaltsstudien. Der Grund: Wenn sie beispielsweise mit der Geschäftsleitung oder den Fachbereichsleitern über die Vergütungspolitik des Unternehmens debattieren, benötigen sie konkrete Daten, auf die sie ihre Aussagen stützen. Und glücklicherweise kann man Zahlen und Statistiken stets so interpretieren, dass sie die eigenen Zielsetzungen untermauern – auch wenn man selbst Zweifel bezüglich ihrer Aussagekraft hat.

Beim Gehalt sich nicht auf das Bauchgefühl verlassen

Dessen ungeachtet gilt: Für eine erfolgreiche Personalpolitik gewinnen Studien und Benchmarks im Bereich Vergütung an Bedeutung. Denn je rarer und begehrter als Folge des demografischen Wandels qualifizierte Arbeitskräfte werden, umso wichtiger wird es, dass Unternehmen ihre Mitarbeiter angemessen bezahlen – das heißt so, dass sich für sie aus Gehaltsgründen ein Stellenwechsel nicht lohnt.

Viele Betriebe orientieren sich bei der Entgeltfindung noch fast ausschließlich an den Tarifverträgen und -abschlüssen sowie den Erfahrungen, die sie bei Neueinstellungen in der Vergangenheit gesammelt haben. Entsprechend groß ist zuweilen ihr Erstaunen, wenn ein Top-Bewerber plötzlich deutlich mehr Gehalt fordert als im Budget kalkuliert. Oder wenn sie bei der Personalsuche registrieren: Wir zahlen einer Gruppe von Mitarbeitern deutlich weniger Gehalt als dies – zumindest bei Neueinstellungen – im Markt inzwischen üblich ist.

Gerade in mittelständischen Unternehmen registriert man oft: Das Gehaltsniveau ist bei ihnen, obwohl ihr Geschäft floriert, deutlich niedriger als bei den Unternehmen, mit denen sie letztendlich um die Gunst der hochqualifizierten Fach- und Führungskräfte konkurrieren. Hieraus resultiert in Zeiten eines steigenden Fachkräftemangels zunehmend die Gefahr,

  • Leistungs- und Know-how-Träger an die Konkurrenz zu verlieren und
  • offene Stellen nicht mehr adäquat besetzen zu können.

Das gefährdet mittelfristig den Erfolg der Unternehmen. Deshalb wird es zunehmend ein Bestandteil einer vorausschauenden Personalpolitik zu wissen: Inwieweit entspricht unsere Vergütung bei den einzelnen Berufs- und Funktionsgruppen (noch) der Marktsituation?

Aussagekräftige Daten sind gefragt

Folglich sind auch Gehaltsvergleiche wichtig. Denn: Sie bieten den Personalverantwortlichen eine Orientierung beim Definieren der Gehaltspolitik des Unternehmens. Zugleich liefern sie ihnen Argumente, um beispielsweise bei Gehaltsdiskussionen mit der Geschäftsleitung einen gewissen Handlungsbedarf zu skizzieren. Auch im Gespräch mit dem Betriebsrat sind Gehaltsvergleiche oft nützlich. Denn die Arbeitnehmervertreter behaupten häufig pauschal: Das Unternehmen zahlt seinen Mitarbeitern zu wenig Gehalt. Dann ist es hilfreich, anhand von Gehaltsvergleichen belegen zu können, dass dies nicht oder nur bezogen auf gewisse Aspekte der Vergütung stimmt.

Damit Gehaltsvergleiche diese Funktionen erfüllen können, müssen sie den Personalmanagern valide Vergleichsdaten liefern. Das heißt unter anderem: Es dürfen nicht Äpfel mit Birnen verglichen werden. Denn es macht einen Unterschied, ob beispielsweise eine Sekretärin letztlich nur eine Empfangsdame ist oder eine hochqualifizierte Arbeitskraft, die das Büro des Geschäftsführers eines multinational agierenden Unternehmens managt.

Entsprechendes gilt für die meisten Funktionen in Unternehmen. Ohne eine Analyse der Anforderungen sowie Aufgaben lässt sich in der Regel nur schwer bestimmen, welches Gehalt angemessen ist. Wenig differenzierte Gehaltsvergleiche machen aus den Belegschaften sozusagen einen Einheitsbrei, der letztlich niemandem schmeckt.

Sich einen differenzierteren Überblick verschaffen

Um zu einem differenzierten Bild zu gelangen, ist etwas Mehr-Arbeit nötig. Unter anderem gilt es, in den Gehaltsvergleichen schärfer bezüglich Alter, Berufserfahrung und Ausbildung zu differenzieren; des Weiteren bezüglich der wahrgenommenen Aufgaben. So sollte in der Regel zwar ein Betriebswirt mehr als ein Bürokaufmann verdienen und ein Buchhalter mit 20 Jahren Berufserfahrung mehr als ein Buchhalter mit fünf Jahren Erfahrung – selbst wenn sie formal dieselbe Position haben. Doch im Betriebsalltag führen genau solche Pauschalisierungen beziehungsweise starren Vergütungsregeln ins Abseits. Denn im konkreten Einzelfall kann einem noch recht jungen Mitarbeiter, der zum Beispiel ein dringend benötigtes Spezial-Know-how mitbringt, selbstverständlich ein deutlich höheres Gehalt gezahlt werden als einem Berufskollegen, der bereits Jahrzehnte für das Unternehmen tätig ist. Um solche Entscheidungen zu treffen, benötigen die Personaler jedoch harte Daten und Fakten – auch um die Gehaltsunterschiede firmenintern zu begründen. Denn sonst stellt sich bei Teilen der Belegschaft schnell das Gefühl einer Ungleichbehandlung ein – was ihre Arbeitsmotivation und ihre Identifikation mit dem Unternehmen mindert.

Auch eine stärkere regionale Differenzierung der Gehaltsdaten ist nötig, denn in den städtischen Ballungsräumen werden in der Regel – auch wegen der höheren Lebenshaltungskosten – höhere Löhne als im ländlichen Raum gezahlt. Im Einzelfall kann es aber auch nötig sein, einem hochqualifizierten Spezialisten ein weit überdurchschnittliches Gehalt zu bieten, um ihn aus einer Metropole in die Provinz zu locken.

Gerade für mittelständische Unternehmen wird es künftig wichtiger, sich mit solchen Zusammenhängen intensiver zu befassen. Denn meist haben sie gegenüber den multinationalen Konzernen beim Kampf um hochqualifizierte Arbeitskräfte einen Wettbewerbsnachteil. Umso wichtiger ist es für sie, zu wissen, welche Vergütung für gewisse Qualifikationen im Markt üblich sind – damit sie ihre Mitarbeiter zwar angemessen entlohnen, ihnen zugleich aber die Personalkosten nicht aus dem Ruder laufen.


Klaus Scholbeck

Über den Autor Klaus Scholbeck

Klaus Scholbeck arbeitet als Berater Compensation & Benefits für die Personalberatung Conciliat in Stuttgart.

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