UnternehmensführungArbeitet Ihr Einkauf mit Qualität?

Kernprozesse durch Qualitätssicherungsmaßnahmen zu steuern, um die Prozesssicherheitund damit die Leistungsfähigkeit zu erhöhen ist in Funktionsbereichen wie der Produktion schon lange üblich. Im Einkauf spielt das Thema „Prozesssicherheit“ in der Regel jedoch keine große Rolle. Der Großteil der Unternehmen definieren und dokumentieren zwar Soll-Prozesse, überwachen aber nur selten konsequent die Einhaltung dieser Prozesse und die Gewährleistung der Arbeitsqualität. Unserer Erfahrung nach birgt der Kernprozess eines jeden Einkaufs, der strategische Einkaufsprozess („Strategic Sourcing Prozess“), in seiner Gesamtheit zahlreiche Fehlerquellen. Bleiben diese unentdeckt, verschenken Einkaufsabteilungen wertvolles Einsparungspotential.

Wo liegen nun die Fehlerquellen?

Fehlerquellen im strategischen Einkaufsprozess Ein typischer strategischer Einkaufsprozess hat i.d.R. folgende fünf Schritte:

1) Bedarfsanalyse

2) Einkaufsmarktanalyse

3) Definition Einkaufsstrategie

4) Lieferantenanalyse und -auswahl

5) Implementierung

In der Praxis treffen wir in jedem Schritt auf spezifische Fehler:

Vor Beginn des strategischen Einkaufsprozesses

Bereits vor Beginn einer Kostensenkungsinitiative sind grundlegende Voraussetzungen zu erfüllen, damit der Einkauf erfolgreich sein kann. Hohe Arbeitsbelastung, ein umfangreiches operatives Arbeitsvolumen und starker Zeitdruck verleiten dazu, das saubere „Aufgleisen“ der Initiative zu vernachlässigen. Folge ist zum Beispiel, dass keine detaillierten Zeitpläne für Aktivitäten vorliegen, die internen Kunden nicht oder nur unzureichend in die Kostensenkungsinitiative eingebunden werden, und somit der  notwendige „buy-in“ nicht stattfindet.

1. Schritt: Bedarfsanalyse

Die gründliche und gewissenhafte Analyse der Ausgangslage ist für den Erfolg eines Einkaufsprojekts von grundlegender Bedeutung. Die 7Ws des Einkaufs („WER kauft WAS von WEM zu WELCHEM Preis in WELCHER Menge über WELCHEN Prozess WANN?“) können die Träger/Organisatoren des Projekts jedoch oft nicht vollständig beantworten und Spezifikationen werden häufig unzureichend definiert. Zudem wird sowohl der Berechnung von GuV-orientierten Messlatten („Baselines“) für die Einsparungsberechnung als auch der Berücksichtigung der Folgekosten (TCO – „Total Cost of Ownership“) zu wenig Beachtung geschenkt. Bedarfsanalysen beruhen in solchen Fällen auf lückenhaften Basisdaten. Schließlich wird im Einkauf, wie in anderen Unternehmensbereichen auch, aufgrund der hohen Arbeitsbelastungen oftmals „verfahren wie bisher“, ohne die internen Restriktionen (z.B. aus der F&E) grundlegend zu hinterfragen.

2. Schritt: Einkaufsmarktanalyse

Auch dem analytischen Blick nach außen auf den Einkaufsmarkt messen viele Unternehmen zu wenig Bedeutung bei. Kennt der Einkauf seine Lieferanten wirklich gut? Liegen Selbstauskünfte (RFI – „Request for Information“) aller Lieferanten vor, sind Umsätze, Mitarbeiterzahlen, Standorte, Eigenkapitalquote, Zertifizierungen etc. bekannt? Wie sieht die typische Kostenstruktur der Branche aus, wie kalkuliert der Lieferant? Und ist dem Einkauf bekannt, welchen Anteil sein Einkaufsvolumen am Umsatz des Lieferanten ausmacht und wie stark seine Einkaufsmacht ist oder sein sollte? Häufig arbeitet der Einkauf zudem sehr langfristig und wenig reflektiert mit immer denselben regionalen oder nationalen Lieferanten zusammen, effizientes „Global Sourcing“ wird (noch) nicht gelebt.

3. Schritt: Definition Einkaufsstrategie

Im Anschluss an die Bedarfs- und Einkaufsmarktanalyse sollte sich der Einkauf mit möglichen Einkaufsstrategien auseinandersetzen. Leider wird an dieser Stelle Einsparpotenzial verschenkt: Wenngleich unterschiedliche Preis- und Mengenstrategien bekannt sind, fehlt es doch an Know-how über ihre Potentiale, Methoden und Anwendung.

Die Unternehmen greifen in diesen Fällen auf Standard-Hebel wie die Volumenkonzentration zurück und vernachlässigen „fortgeschrittene“ Strategien wie die „Gemeinsame Prozess-Optimierung“ oder die Kombination von unterschiedlichen Strategien.

4. Schritt: Lieferantenanalyse und -auswahl

Um eine Vorauswahl geeigneter Lieferanten erfolgreich und effizient zu gestalten, kann sich der Einkauf verschiedener Methoden und Techniken bedienen. Doch die Gestaltung der Lieferantenauswahl und der Ausschreibungsunterlagen (RFP – „Request for Proposal“) wird eher als lästig empfunden und wenig Augenmerk darauf gelenkt.

Dies würde sich jedoch bezahlt machen. Denn je genauer die Beschreibung von Bedarfen, Kriterien und Voraussetzungen ist, desto weniger Fehlerquellen und Arbeitsaufwand entstehen – beim Lieferanten und beim Einkäufer. Potentiale verschenkt auch, wer eine zu geringe Anzahl von Lieferanten zur Ausschreibung einlädt. Je mehr Lieferanten an einer Ausschreibung teilnehmen, desto größer der erzeugte Wettbewerb.

Die Bewertung der Lieferanten erfolgt teilweise eindimensional über den Preis und die Folgekosten (TCO) bleiben unberücksichtigt. Dass bei der Auswahl der Lieferanten der Einsatz von e-Sourcing Tools Einsparungen erzielen und den Arbeitsaufwand signifikant reduzieren kann, bleibt gerne ausgeblendet.

Ein weiterer Knackpunkt ist die mangelnde Vorbereitung von Verhandlungen durch den Einkauf. Eine der wichtigen vorbereitenden Fragen lautet zum Beispiel: Wurden den Lieferanten Agenden und Fragelisten rechtzeitig vor der Verhandlung zugesendet, damit diese auf die Gespräche vorbereitet sind und keine wertvolle Zeit verloren geht?

Für die Verhandlungen sollten sich die Einkäufer-Teams zudem ihrer Maximal- und Minimalziele sowie der „Fall-back-Optionen“ bewusst sein und ihre unterschiedlichen Rollen in der Verhandlung vorab klären. Leider werden diese essentiellen Ansatzpunkte für eine gute Verhandlungsvorbereitung nur von den wenigsten Einkäufern gewissenhaft abgearbeitet. Hat der Einkauf schließlich mit Hilfe eines Bewertungssystems die besten Lieferanten ausgewählt und einen Lieferantenwechsel beschlossen, dann sind Tests – besonders mit den Lieferanten von direktem Material – unabdingbar, um Produkt- und Prozessqualität sicherzustellen. Mangelnde Testintensität und ein geringer Testumfang führen in der Praxis immer wieder zu bösen Überraschungen nach Vertragsabschluss – gleichwohl sollten die neuen Lieferanten im Vergleich mit den Stammlieferanten nicht mit übertriebener Härte beurteilt werden.

5. Schritt: Implementierung

Nachdem Einkäufer und Lieferant Verträge abgeschlossen und Einsparungen verhandelt haben, ist nach Ansicht zahlreicher Einkaufsabteilungen die Arbeit getan und das Augenmerk wird wieder auf das „Tagesgeschäft“ gerichtet. Das Gegenteil sollte jedoch der Fall sein: Die eigentliche Arbeit beginnt nach Vertragsabschluss! Die gezielte Kommunikation und Bekanntgabe der neuen Rahmenverträge und Lieferanten im Unternehmen und die kontinuierliche, cross-funktionale Zusammenarbeit mit den internen Bedarfsträgern zählen zu den wesentlichen, aber von vielen Unternehmen nur am Rande behandelten Aufgaben in der Anfangsphase der Implementierung. Zeitpläne über die Verteilung der Einsparung auf das Geschäftsjahr werden ebenso oft vernachlässigt wie Compliance-Messungen, das Verhindern von Maverick Buying und die kontinuierliche Kontrolle der Lieferanten anhand eindeutiger Bewertungskriterien (Lieferantenbewertung).

Genau diese sollten jedoch aus unserer Erfahrung zu den wichtigsten Aufgaben des Einkaufs nach Vertragsabschluss zählen und der strategische Einkaufsprozess somit nicht als ein in sich abgeschlossener Prozess betrachtet werden, sondern als kontinuierlicher Zyklus. Je regelmäßiger, umfangreicher und sorgfältiger der Einkauf die Lieferanten in Zusammenarbeit mit den internen Bedarfsträgern sichtet und bewertet, desto höher die Einsparungen und umso besser die erzielte Produkt-und Prozessqualität. In Anbetracht der zahlreichen Fehlerquellen im strategischen Einkaufsprozess stellt sich die Frage nach einem Lösungsansatz, der es erlaubt über eine zuverlässige Überarbeitung des strategischen Einkaufsprozesses „maximale“ Einsparungen mit hoher Sicherheit zu erzielen.

Six Sigma als Methode des Qualitätsmanagements

Der Begriff „Sigma“

„Sigma“ entspricht in der Statistik der Standardabweichung einer Gauß‘schen Normalverteilung. Aus der Anzahl der Fehler eines Prozesses lässt sich mit Hilfe von Tabellenkalkulationen oder Statistikprogrammen dessen Sigma-Niveau ermitteln.

Ein Beispiel: Drei Sigma zeigt an, dass bei einer Million Fehlermöglichkeiten 66.807 Fehler auftreten können. Ein Niveau von sechs Sigma (Six Sigma) weist auf weniger als vier Fehler hin. Das entspricht einer Null-Fehler-Quote. Die meisten Unternehmen arbeiten Schätzungen zufolge auf einem Niveau von drei oder vier Sigma, und Six Sigma-Experten schließen auf dadurch entstehende Mehrkosten von 20 bis 25 Prozent.

Ein besserer Sigma-Wert wirkt sich somit unmittelbar auf den Gewinn aus. Six Sigma hat das Ziel, einen fehlerfreien Prozess über die konsequente Durchführung von Projekten zur Prozessverbesserung zu erreichen. Six Sigma basiert auf der Analyse des Ist-Prozesses, um dann die für den Prozess relevanten Parameter, Fehler und Prozesskennzahlen kenntlich, und einer objektiven statistischen Analyse zugänglich zu machen. Mit statistischen Methoden werden die Fehler in wiederkehrenden Abläufen aufgespürt und durch Verbesserungsprojekte korrigiert. Entscheidend ist, dass Analyse und Lösungsentwicklung vornehmlich auf Daten und Fakten und nicht – wie andere Optimierungsprojekte – auf der subjektiven Wahrnehmung der Beteiligten beruhen.

Vorgehensweise „DMAIC“

Six Sigma-Verbesserungsprojekte folgen einer strukturierten Vorgehensweise mit fest definierten Projektphasen, dem sogenannten „DMAIC-Zyklus“ (Define; Measure; Analyze, Improve, Control).

DMAIC leitet die Problembearbeitung von der Klärung des Problems bis zur Überwachung der Lösung: Innerhalb der unterschiedlichen Phasen bedient sich Six Sigma sorgfältig ausgewählter Methoden und Techniken wie Benchmarking, Process Mapping oder Stakeholder Interviews.

Six Sigma im strategischen Einkaufsprozesses

Six Sigma kann Prozess-Sicherheit im Sinne einer Qualitätssicherung im strategischen Einkaufsprozess mit seinen stets wiederkehrenden Schritten schaffen und die Realisierung von Einsparungen erzielen. Es stellt sich die Frage, wo und wie mit der Fehlersuche begonnen werden soll. Fehler zu erkennen und zu benennen ist der Ausgangspunkt eines jeden Six Sigma-Projektes. Typische Fehlerquellen des strategischen Einkaufsprozesses wurden im ersten Abschnitt des vorliegenden Artikels diskutiert.

Fazit

Das Qualitätsmanagement Six Sigma leistet einen deutlichen Beitrag zu langfristigen und umfangreichen Qualitätsverbesserungen und signifikanten Einsparungen auf allen Stufen des strategischen Einkaufsprozesses. Aber das ist nicht alles. Mit der Anwendung von Six Sigma-Methoden und Kennzahlen bringt der Einkauf nicht nur Klarheit und Prozesssicherheit in den eigenen Arbeitsbereich. Der Einkauf spricht damit auch die Sprache des Managements, kann wirksam auf ihren Beitrag zur Wertschöpfung aufmerksam machen und die Zustimmung wichtiger Stakeholder gewinnen.

Zwei Fallbeispiele:

Fallbeispiel 1:Lieferantenanalyse und -auswahl

DEFINE (Untersuchungsgegenstand festlegen)

Identifizierung potentieller Fehlerquellen:
Zu Ausschreibungen werden permanent nur wenige Lieferanten eingeladen. Die Bewertungen der Lieferanten erfolgen eindimensional ausschließlich nach Kosten/
Preisaspekten.

Definition und Festlegung von Kennzahlen/CTQ (= Critical to Quality):
Mögliche Kennzahlen wären hier:

  • Anzahl der an den Ausschreibungen teilnehmenden Lieferanten ( Zielvorgabe: Steigerung um mindestens „x“ % oder Vorgabe einer Mindestanzahl von Lieferanten)
  • Definition und (Mindest-)Anzahl von Kriterien zur Bewertung von Angeboten/ Lieferanten, zum Beispiel die Transparenz von Kosten und Preisen, die Zuverlässigkeit der Produkte/Dienstleistungen, oder der technische Service ( Zielvorgabe: Mindestens „x“ Kriterien mit „y“ Unterkriterien)

MEASURE (IST-Zustand messen)

Zur Messung des IST-Zustandes sind bereits durchgeführte Ausschreibungen zu untersuchen auf die

  • Anzahl der teilnehmenden Lieferanten pro Ausschreibung
  • Anzahl der Auswahlkriterien
  • Zweckmäßigkeit und Genauigkeit der Bewertungskriterien

ANALYZE (Messergebnisse auswerten)

Die Auswertung der Messergebnisse zeigt in unserem Fallbeispiel, dass das Fehlen
eines einheitlichen Lieferantenbewertungssystems mit eindeutig definierten Kriterien,
Prozessen und Verantwortlichkeiten eine effiziente Lieferantenanalyse und -auswahl
verhindert.

IMPROVE (Verbesserungsmaßnahmen definieren)

Mit mehreren Maßnahmen kann das Unternehmen die festgestellten Probleme in den
Griff bekommen: Zu jeder Ausschreibung sollte eine Mindestanzahl von Wettbewerbern
eingeladen werden. Ferner empfiehlt sich die Implementierung eines pragmatischen,
IT-gestützten Lieferantenbewertungs-Systems. Das System sollte nicht nur fest
vorgegebene Bewertungskriterien für Preis, Qualität, Service, Versorgungssicherheit,
Innovation/Entwicklungsfähigkeit, Risiko, etc. enthalten, sondern auch Unterkriterien,
die spezifisch auf die jeweilige Materialgruppe zugeschnitten sind. Schließlich können
Checklisten mit Soll-Prozederen die Mitarbeiter orientieren und sie bei der Fehlervermeidung unterstützen.

CONTROL (Erfolg sicherstellen)

Um den Erfolg sicherzustellen, ist das IT-gestützte System bei jeder Lieferantenbewertung
anzuwenden. Regelmäßige „Review Gates“ (Steuerungsgruppen-Sitzungen) kontrollieren
die Einhaltung der Bewertungsvorgaben und mögliche „Umgehungen des
Systems“ (zum Beispiel durch die Bevorzugung von Stammlieferanten). Die Lieferanten
sind mindestens einmal pro Jahr einer Bewertung zu unterziehen.

Fallbeispiel 2: Vertragsabschluss und -implementierung

DEFINE (Untersuchungsgegenstand festlegen)

Identifizierung potenzieller Fehlerquellen:
In unserem zweiten Fallbeispiel arbeiten Einkauf und die übrigen Fachbereiche nur
diskontinuierlich zusammen. Das zieht die Vernachlässigung von Compliance-
Messungen (= Überprüfung der Realisierung von Einsparungen) nach sich.
Definition und Festlegung von Kennzahlen/CTQ (Critical to Quality):

  • Anzahl der Meetings mit internen Kunden ( Zielvorgabe: Mindestens „x“ Meetings pro internem Kunden im Geschäftsjahr 2013)
  • Realisierte Einsparungen ( Zielvorgabe: Mindestens „x“ Mio. € im Geschäftsjahr 2013)
  • Zufriedenheit der internen Kunden mit der Arbeit des Einkaufs ( Zielvorgabe: Umfragewert von „x“ in der Befragung der internen Kunden im Jahr 2013)

MEASURE (IST-Zustand messen)

  • Tatsächliche Anzahl durchgeführter Meetings
  • Tatsächliche Höhe realisierter Einsparungen
  • Zufriedenheitsmessung bei internen Kunden

ANALYZE (Messergebnisse auswerten)

Die Umsetzung von Einsparpotentialen scheitert an der fehlenden cross-funktionalen
Zusammenarbeit. „Vorbeikäufe an Verträgen“ verhindern die Realisierung von Einsparpotentialen, deren GuV-orientierte Messung im Übrigen nicht vorgesehen ist. Der
Einkauf nimmt sich nicht in ausreichendem Maße der Probleme seiner internen Kunden
an.

IMPROVE (Verbesserungsmaßnahmen definieren)

Eine intensive cross-funktionale Zusammenarbeit ist auch nach Vertragsabschluss mit
den Lieferanten zu fördern beziehungsweise zu etablieren. Die Konzipierung und Implementierung eines wirksamen Einkaufscontrollings schafft dafür eine sichere Arbeitsgrundlage, die auch die regelmäßige Messung von Einsparungen erlaubt. Checklisten
mit Soll-Prozederen helfen hier den Mitarbeitern beim Messen der Einsparungen.
Die Einführung eines klugen Anreizsystems sollte die Mitarbeiter motivieren,
Rahmenverträge zu nutzen.

CONTROL (Erfolg sicherstellen)

Gelingt es dem verantwortlichen Mitarbeiter, das Einkaufscontrolling permanent und
konsequent anzuwenden, so befindet sich das Unternehmen schon auf dem richtigen
Weg zur Realisierung von Einsparungen. Die Begleitung durch regelmäßige „Review
Gates“ sichert die dazu notwendige cross-funktionale Zusammenarbeit.


Dr. Bernhard H. Höveler

Über den Autor Dr. Bernhard H. Höveler

Dr. Bernhard Höveler ist geschäftsführender Gesellschafter der HÖVELER HOLZMANN CONSULTING GmbH, Düsseldorf. Diese auf das Einkaufsmanagement spezialisierte Unternehmensberatung unterstützt Unternehmen beim Identifizieren und Realisieren von Einsparpotentialen im Einkauf und beim Schaffen von Strukturen und Abläufen, die ein professionelles Beschaffungsmanagement ermöglichen.

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