Marketing & VertriebBordstein-Konferenzen führen

Ein bewährtes Instrument zur Außendienst-Schulung sind Coachinggespräche, die die Führungskräfte im Vertrieb mit ihren Mitarbeitern unmittelbar vor und nach gemeinsamen Kundenbesuchen führen. Sie werden Bordstein-Konferenzen genannt, weil sie meist nicht in einem Büroraum, sondern zum Beispiel auf einem Parkplatz im Auto des Außendienstmitarbeiters stattfinden.

Dabei gilt es zwischen

  • der Bordstein-Konferenz vor dem Kundenbesuch,
  • dem Kundenbesuch selbst und
  • der Bordstein-Konferenz nach dem Kundenbesuch

zu unterscheiden.

Vor dem Kundenbesuch

Bei diesem Coachinggespräch soll sich die Führungskraft vom Außendienstmitarbeiter zunächst die Kundenhistorie schildern lassen – zum Beispiel:

  • Ist der Kunde ein Neu- oder Bestandskunde?
  • Welche Umsätze wurden mit ihm bisher womit erzielt?
  • Welchen (zusätzlichen) Bedarf hat er?
  • Was ist dem Kunden (in der Beziehung zu seinen Lieferanten) wichtig?
  • Was lief in der Vergangenheit (weniger) gut?

Dies zu erkunden, ist wichtig, damit die Führungskraft einschätzen kann: Hat sich der Mitarbeiter ausreichend auf den Kundenbesuch vorbereitet, um eine kundenspezifische Verkaufsargumentation zu entwickeln?

Danach sollte die Führungskraft mit dem Mitarbeiter klären:

  • Welches Ziel möchten Sie im Gespräch erreichen? (Zum Beispiel: „einen Auftrag für ‚…‘ erlangen“).
  • Ist dieses Ziel realistisch?
  • Welches alternative Ziel verfolgen Sie, wenn es sich als unrealistisch erweist?

Mit diesem Fragen soll gecheckt werden: Kann der Verkäufer ein anspruchsvolles und zugleich realistisches Ziel für das Kundengespräch formulieren?

Danach sollte die Führungskraft den Mitarbeiter fragen, wie er vorgehen möchte, um das Ziel zu erreichen:

  • Wie ermitteln Sie den Bedarf des Kunden?
  • Wie ermitteln Sie, was für dessen Kaufentscheidung wirklich relevant ist?
  • Welche Einwände könnte der Kunde vorbringen? Wie reagieren Sie darauf?

Gegen Ende der Bordstein-Konferenz sollte die Führungskraft mit dem Mitarbeiter ein, zwei Punkte vereinbaren, auf die dieser besonders achten sollte – mehr nicht.

Der Kundenbesuch selbst

Im Kundengespräch selbst muss sich die Führungskraft auf die Rolle des Beobachters beschränken. Das fällt vielen Führungskräften schwer – speziell, wenn sie registrieren, dass ihre Mitarbeiter Fehler machen. Dann übernehmen sie oft die Gesprächsführung. Die Folge: Ihr Mitarbeiter steht wie ein dummer Junge da. Und ein Coachen des Mitarbeiters ist eigentlich nicht mehr möglich, weil die Führungskraft weitgehend das Kundengespräch führte.

Nach dem Kundenbesuch

Vor Beginn dieser Bordstein-Konferenz sollte sich die Führungskraft vergegenwärtigen: Was ist das Ziel des Coachinggesprächs? Den Verkäufer in seiner Entwicklung fördern. Außerdem sollte sie sich in Erinnerung rufen, wer ihr gegenüber sitzt: Zum Beispiel ein Junior-Verkäufer oder ein „alter Hase“? Das erleichtert es der Führungskraft, ihr Feedback so zu gestalten, dass es personenbezogen und aufbauend ist.

Zu Beginn der Bordstein-Konferenz sollte die Führungskraft ihren Mitarbeiter bitten, aus seiner Warte zu schildern, wie das Kundengespräch verlief; außerdem was gut und was verbesserungsfähig war. Danach sollte sie dem Mitarbeiter zunächst ein allgemeines Feedback geben, das positiv beginnt: „Sehr gut gefiel mir, dass Sie stets den Blickkontakt mit dem Kunden suchten. Stark war auch, wie Sie ….“ Erst danach sollte die Führungskraft das Gespräch zu den weniger guten Punkten überleiten – möglichst unter Bezug auf die Analyse des Mitarbeiters. Zum Beispiel: „Wie Sie selbst registrierten, zog das Kaufargument ‚…‘ beim Kunden nicht. Warum?“ Wichtig ist, dass die Führungskraft die Schwachpunkte in Frageform anspricht. Denn das Coaching soll einen Erkenntnis- und Lernprozess beim Mitarbeiter in Gang setzen.

Hat der Verkäufer die zentralen Lernfelder erkannt, kann die nächste Frage lauten: „Wie können Sie das künftig besser machen?“. Das heißt, nun beginnt die Führungskraft mit dem Verkäufer Maßnahmen zu definieren, die darauf abzielen, dessen Kompetenz zu erhöhen. Diese sollten schriftlich fixiert werden.


Ralph Guttenberger

Über den Autor Ralph Guttenberger

Ralph Guttenberger ist geschäftsführender Gesellschafter des Trainings- und Beratungsunternehmens Kaltenbach Training. Der Diplom-Ingenieur für Luftfahrttechnik war vor seiner Beratertätigkeit unter anderem Jet-Pilot und Kommandant einer Fliegerstaffel.

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