PersonalDen Abschied fair gestalten

Am Dienstag lag die Kündigung in meinem Briefkasten. Und am Mittwochmorgen, als ich in die Firma kam? Da wussten all meine Kollegen schon Bescheid und schauten betroffen weg, als ich den Raum betrat. Nur mein Chef war nicht da. Der hatte kurzfristig Urlaub genommen.“

So stillos verlaufen Entlassungen zuweilen. Denn viele Führungskräfte scheuen sich, Mitarbeitern ihre Kündigung persönlich mitzuteilen. Und ist diese ausgesprochen, dann gehen sie ihnen aus dem Weg. Das hat Konsequenzen. Der Gekündigte sieht sich und seine Arbeit herabgewürdigt. Darum verliert er gegenüber seinen Kollegen kein gutes Wort mehr über seinen Arbeitgeber. Als Folge davon sinkt deren Arbeitsmoral. Unter anderem, weil sie befürchten: So verfährt mein Arbeitgeber irgendwann auch mit mir.

Unternehmen sollten notwendige Trennungen von Mitarbeitern möglichst fair gestalten. Sie sollten darauf achten, dass

  • das Selbstwertgefühl der zu kündigenden Mitarbeiter gewahrt bleibt,
  • die verbleibenden Mitarbeiter nicht unnötig demotiviert werden und
  • die Firma keinen langfristigen Schaden erleidet.

Das setzt eine sorgfältige Vorbereitung voraus – zum Beispiel, indem die Unternehmen, sobald die Kündigungen feststehen, ein Drehbuch für den Kündigungs- und Trennungsprozess schreiben. Dieses sollte folgende Fragen beantworten:

  • Nach welchen Kriterien wird entschieden, wer entlas sen wird?
  • Zu welchem Zeitpunkt erfolgt die Kündigung?
  • Wann und wie wird die Kündigung ausgesprochen?
  • Wer führt die Kündigungs- und Trennungsgespräche?
  • Wie werden die verbleibenden Mitarbeiter über die Kündigungen informiert?
  • Wie werden die Kündigungen gegenüber den zu kündigenden und den bleibenden Mitarbeitern begründet? Und:
  • Wie gestalten wir den Trennungsprozess?

Sich gut vorbereiten

In der Regel sollte der unmittelbare Vorgesetzte die Betroffenen über ihre Kündigung informieren – selbst wenn diese von der Personalabteilung versandt werden. Auf diese Gespräche muss er sich vorbereiten. Unter anderem, indem er sich im Vorfeld fragt: Teile ich in den Gesprächen dem jeweiligen Mitarbeiter nur seine Kündigung mit und setze ich mich mit ihm danach nochmals zusammen, um zu vereinbaren, wie die Trennung gestaltet wird? Oder sollen das Kündigungs- und Trennungsgespräch zum selben Zeitpunkt stattfinden?

Die Entscheidung hierüber sollten Sie davon abhängig machen:

  • Wer ist Ihr Gegenüber?
  • Wie wird er/sie vermutlich reagieren? Und:
  • Rechnet der Mitarbeiter bereits mit einer Kündigung oder nicht?

Ist Letzteres der Fall, ist ein Trennen von Kündigungs- und Trennungsgespräch meist die bessere Lösung. Denn sie gibt dem Gekündigten die Chance, den Schock zunächst zu verdauen und sich auf das Trennungsgespräch vorzubereiten.

Oft wollen Führungskräfte das Kündigungsgespräch möglichst schnell hinter sich bringen. Die Folge: Sie stoßen den Mitarbeiter vor den Kopf, indem sie ihn unvermittelt mit der Nachricht „Sie sind entlassen“ konfrontieren. Zuweilen scheuen sie sich aber auch, die schlechte Botschaft auszusprechen und reden um den heißen Brei. Beides ist unangebracht.

Überlegen Sie sich eine adäquate Gesprächseröffnung statt zunächst endlos zum Beispiel über die schlechte Wirtschaftslage zu parlieren. Das erhöht unnötig die Qualen des Mitarbeiters, der meist schnell ahnt, wohin das Gespräch führt. Sagen Sie nach einer kurzen Einleitung zum Beispiel: „Wie Sie wissen, ist unser Auftragsvolumen gesunken. Deshalb musste die Unternehmensleitung einige Sparmaßnahmen beschließen. Dazu zählen vier betriebsbedingte Kündigungen in unserem Bereich. Die betroffenen Mitarbeiter wurden anhand folgender Kriterien ausgewählt…. Sie zählen leider zu den Betroffenen. Wir werden das Arbeitsverhältnis mit Ihnen zum 1.9. beenden.“

Auf Emotionen und Vorwürfe gefasst sein

Auf diese Nachricht reagieren Mitarbeiter unterschiedlich – manche geschockt, manche gelassen, manche wütend. Lassen Sie zu, dass Ihr Mitarbeiter Emotionen zeigt. Äußern Sie hierfür Verständnis. Und geben Sie ihm ausreichend Zeit, die Fassung wiederzugewinnen. Gelingt ihm dies nicht, sollten Sie das Regeln der Trennungsmodalitäten vertagen.

Zuweilen müssen Führungskräfte Kündigungen aussprechen, hinter denen sie nicht stehen. Dann dürfen Sie im Gespräch mit dem Mitarbeiter Ihre Bedenken nicht äußern. Denn Sie nehmen die Aufgabe Kündigen stellvertretend für die Unternehmensleitung wahr. Zudem wird der Gekündigte, wenn Sie Ihre Vorbehalte artikulieren, sobald er Ihr Büro verlassen hat, lautstark verkünden: „Sogar unser Chef ist gegen die Kündigung“. Er wird Sie folglich als Kronzeuge gegen die Unternehmensführung verwenden.

Bei Kündigungen werden Führungskräfte oft Vorwürfen konfrontiert wie: „Vor zwei Monaten planten Sie mit mir doch noch….“ Oder: „… sagten Sie, unsere Arbeitsplätze seien sicher.“ Dann sollten Sie zu Ihren Worten und Taten stehen. Bedauern Sie Ihren Irrtum. Sagen Sie, dass Sie zum damaligen Zeitpunkt die Situation anders einschätzten, diese sich aber in der Zwischenzeit aufgrund der Faktoren A, B, C geändert hat.

Die Kündigung, ohne zu verletzen, begründen

Oft fragen Mitarbeiter, wenn sie über ihre Kündigung informiert werden: Warum gerade ich? Geben Sie dem Mitarbeiter eine inhaltlich verständliche Erklärung. Lassen Sie sich aber nicht auf eine Diskussion der Auswahlkriterien ein. Denn wer die Gründe für die Kündigung diskutiert, diskutiert die Kündigung selbst.

Wie schwer eine Kündigung zu begründen ist, hängt vom Anlass ab. Bei betriebs- und verhaltensbedingten Kündigungen ist das Begründen leicht. Schwieriger ist es, wenn ein Mitarbeiter nicht die gewünschte Leistung bringt. Dann sollten Sie als Führungskraft versuchen, eine sprachliche Verpackung zu finden, die den Betroffenen nicht verletzt. Dies gelingt Ihnen am ehesten, wenn Sie weniger über dessen Defizite reden als über die mangelnde Passung zwischen Aufgaben und Qualifikation.

Besonders schwierig ist das Begründen, wenn das Unternehmen mehrere Mitarbeiter entlassen möchte und in deren Auswahl auch Faktoren einfließen wie: Wer bringt welche Leistung? Und: Welche Fertigkeiten braucht das Unternehmen? Dann wird das Begründen schnell zur heiklen Aufgabe. So zum Beispiel, wenn Sie gegenüber einem Techniker begründen sollen, warum er gehen muss, während seine zwei Berufskollegen, die dieselben Aufgaben verrichten, bleiben dürfen. Denn wenn Sie zum Betroffenen sagen „Ihre Kollegen sind geschickter im Umgang mit Kunden“ oder „Ihre Arbeit weist weniger Mängel auf“, wird dieser selbstverständlich widersprechen. Deshalb bringen gerade solche Kündigungssituationen Führungskräfte ins Schwitzen. Trotzdem müssen Sie dem Mitarbeiter eine Begründung geben – selbst wenn Sie wissen: Er wird sie nicht widerspruchslos akzeptieren. Dann müssen Sie die Rolle des Buhmanns übernehmen. Das gehört zu Ihrer Aufgabe als Führungskraft.

Ist die Kündigung ausgesprochen und begründet, gilt es, die Zeit zwischen der Kündigung und dem Austritt aus dem Unternehmen zu regeln. Hierfür können Sie einen separaten Termin vereinbaren. Im Trennungsgespräch sollten Sie Ihrem Mitarbeiter einen Weg aufzeigen, wie der Trennungsprozess gestaltet werden kann. Außerdem sollten Sie ihm Hilfe beim Suchen einer neuen Stelle anbieten. Zum Beispiel, indem Sie seine Wünsche beim Formulieren des Arbeitszeugnisses berücksichtigen. Oder ihm anbieten, dass er Sie bei Bewerbungen als Referenzperson nennen kann.

Um den Trennungsprozess reibungslos zu gestalten, empfiehlt es sich zuweilen, einen Karriereberater zu engagieren, der die gekündigten Mitarbeiter beim Entwickeln einer neuen beruflichen Perspektive unterstützt. Denn durch die Zusammenarbeit mit einem solchen Berater wird der Blick der gekündigten Mitarbeiter in Richtung Zukunft gewendet. Das hilft ihnen, die Kündigung zu verdauen. Außerdem wird hierdurch an die verbleibenden Mitarbeiter das Signal gesendet: Unser Unternehmen lässt unsere „ehemaligen“ Kollegen nicht im Regen stehen.

Oft ist eine bezahlte Freistellung bis zum Termin des Ausscheidens die sinnvollste Lösung. Für die Gekündigten hat dies den Vorteil: Sie können sich voll auf das Entwickeln einer neuen Perspektive konzentrieren. Auch für das Betriebsklima ist eine Freistellung häufig das Beste. Denn solange die gekündigten Mitarbeiter im Unternehmen verweilen, sind auch ihre Noch-Kollegen innerlich hin- und hergerissen. Einerseits haben sie Mitleid mit ihren Kollegen, andererseits sehen sie oft die Notwendigkeit der Kündigungen. Dieser innere Zwiespalt wirkt sich negativ auf ihre Arbeitsmoral aus. Er hindert sie zudem, ihren Blick wieder in Richtung Zukunft zu wenden. Das sollte nach einem Personalabbau möglichst schnell geschehen.


Reiner Voss

Über den Autor Reiner Voss

Reiner Voss arbeiten als Trainer für das Trainings- und Beratungsunternehmen Voss+Partner, Hamburg, das unter anderem ein Konfliktmanagement-Seminar anbietet, in dem auch das Thema Konfliktmoderation behandelt wird.www.voss-training

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