Unternehmensführung

Die Unique Selling Proposition – das Alleinstellungsmerkmal im Unternehmen

Für das Entwickeln einer Unique Selling Propositon sind im Wesentlichen 3 Maßnahmen nötig:

  1. Das Unternehmen definiert, welches Geschäft es der eigenen Einschätzung nach betreibt.
  2. Es entscheidet, welche Kunden es ansprechen will, welche Produkte oder Dienstleistungen es anbieten und wie es das auf effiziente Weise erreichen wird (Wer/Was/Wie).
  3. Es baut eine organisatorische Umgebung auf, in der die einmal getroffenen Entscheidungen optimal umgesetzt werden können.

Der erste Bestandteil einer überlegenen strategischen Position besteht also aus der Antwort auf die Frage: „Welches Geschäft betreiben wir?“. Obwohl sich die wenigsten Unternehmen diese Frage stellen – ganz zu schweigen davon, dass sie sie beantworten, handelt es sich hierbei um den wichtigsten Schritt auf dem Weg zu einer überlegenen Strategie.

Warum? Die implizite oder explizite Sichtweise der eigenen Geschäftsfelder bedingt alles, was ein Unternehmen „sieht“ und „tut“. Die Geschäftsdefinition ist wie ein Filter, den alle Informationen passieren. Dieser Filter sagt den Managern, welche Chancen sie verfolgen und welche sie links liegen lassen sollen, weil sie „nicht zu unserem Geschäft passen“. Die Definition der Geschäftsfelder bedingt also, wen ein Unternehmen als Kunden und Konkurrenten betrachtet und wo es seine Wettbewerbsvorteile sieht. Aus dieser Definition wird auch abgeleitet, wo es den Schlüssel zum Erfolg sieht und damit letztlich auch, wie es das Spiel spielen wird.

Der zweite Bestandteil zur Entwicklung einer Unique Selling Proposition besteht daraus, Antworten auf die Fragen „Wer?“, „Was?“, „Wie?“ zu finden. Wer sind unsere Kunden? Was bieten wir ihnen an? Wie können wir das auf effiziente Weise tun? Die Fragen „Wer“ und „Was“ sind im Wesentlichen strategischer Natur. Die Antworten darauf werden das Spiel definieren, welches das Unternehmen spielen wird. Die Frage nach dem „Wie“ ist ebenfalls strategischer Natur – und das sehen auch die meisten Manager so. Was viele jedoch übersehen, ist die Tatsache, dass es fast unmöglich ist, das „Wie“ zu entscheiden, ohne vorher die Fragen „Wer“ und „Was“ beantwortet zu haben.

Der dritte Bestandteil zur Enticklung einer Unique Selling Proposition im Unternehmen besteht daraus, die notwendigen Kompetenzen und die angemessene organisatorische Umgebung (oder den Kontext) zu entwickeln, auf deren Grundlage die Umsetzung der Entscheidungen unterstützt wird. Die organisatorische Umgebung umfasst 4 Grundelemente:

  1. Die Unternehmenskultur
  2. Die Leistungsanreize
  3. Die Struktur
  4. Die Menschen

Ständige Anpassung der Unique Selling Proposition

Die Herstellung einer Übereinstimmung zwischen dem, was der Markt braucht, und dem, was das Unternehmen tut, kann sich leider als Bumerang erweisen, wenn das Unternehmen auf Veränderungen der Umgebung nicht mehr angemessen reagiert und seine Unique Selling Proposition bzw. sein Alleinstellungsmerkmal nicht ständig überdenkt und ggf. anpasst.

Sie kennen vielleicht die Geschichte vom Frosch: Wirft man einen Frosch in einen Topf mit kochendem Wasser, kann er sich durch einen Sprung noch einmal retten; setzt man denselben Frosch in einen Topf mit kaltem Wasser und bringt dieses langsam zum Kochen, bleibt er im Topf und kommt um.

So wird auch jedes Unternehmen, das auf die ständigen, manchmal subtilen Veränderungen in seiner Umgebung nicht reagiert, jenes „Frosch-Schicksal“ erleiden. Dieses Gleichnis enthält die Lektion, dass ein Unternehmen in seiner Organisation darauf achten muss, die notwendige Übereinstimmung mit der aktuellen Umgebung herzustellen und flexibel genug zu sein, um auf Veränderungen in der Umgebung zu reagieren. Aber was bedeutet es für ein Unternehmen, flexibel zu sein? Damit sind 3 Dinge gemeint:

  1. Ein Unternehmen muss Veränderungen in seiner Umgebung wahrnehmen.
  2. Es muss über die kulturelle Bereitschaft verfügen, um Veränderungen positiv zu betrachten und auf sie zu reagieren.
  3. Das Unternehmen benötigt die erforderlichen Fähigkeiten und Kompetenzen, um in jeder veränderten Umgebung wettbewerbsfähig zu sein. So enthält die Flexibilität das Element der Unternehmenskultur (Veränderungsbereitschaft) sowie das Element der Kompetenz (Veränderungsfähigkeit).

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, um eine derartige Flexibilität zu erreichen. Einige davon werden in folgender Auflistung dargestellt:

  • Institutionalisieren Sie eine Kultur des Fragens.
  • Schaffen Sie eine Kultur, in der Veränderungen begrüßt werden.
  • Stellen Sie die nicht hinterfragten Annahmen und heiligen Kühe des Unternehmens immer wieder infrage.
  • Bauen sie eine Frühwarnsystem auf, um wichtige Entwicklungen in der Branche zu erkennen.
  • Beobachten Sie neue Marktteilnehmer, Nischenanbieter und neu gegründete Firmen.
  • Konzentrieren Sie sich nicht zu sehr auf Stammkunden, sondern beobachten Sie die Randkunden.
  • Bitten Sie Lieferanten, Kunden, Distributoren und Mitarbeiter um ihr Feedback.
  • „Schockieren“ Sie das System, indem Sie gelegentlich nicht vorhersehbare Krisen auslösen, die alle zum aktiven Denken anregen.
  • Lassen Sie gelegentlichen „Leerlauf“ im System zu.
  • Entwickeln Sie eine Vielzahl von Kompetenzen, bauen Sie also Kernkompetenzen in verschiedene Produktlinien ein.
  • Entwickeln Sie Prozesse, die das ständige Experimentieren mit Ideen ermöglichen.
  • Fördern Sie eine dezentralisierte Entscheidungsfindung (innerhalb klarer Parameter, die vom Topmanagement vorgegeben werden).

Quelle: Constantinos C. Markides – So wird ihr Unternehmen einzigartig, ISBN: 3593366517


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