Unternehmensführung

Die unterschiedlichen Arten der Diversifikation

Die Entscheidung, welche Richtung der Diversifikation eine Firma einschlägt, hängt stark von der jeweiligen Marktstruktur (Marktmacht, Skaleneffekte, Verbundseffekte) und von der Einstellung des Top-Managements (Risikobereitschaft, Wachstumserwartungen, Rentabilitätserwartungen) ab.

Die Entscheidung, welche Richtung der Diversifikation eine Firma einschlägt, hängt stark von der jeweiligen Marktstruktur (Marktmacht, Skaleneffekte, Verbundseffekte) und von der Einstellung des Top-Managements (Risikobereitschaft, Wachstumserwartungen, Rentabilitätserwartungen) ab.

Vertikale Diversifikation

Bei dieser Diversifikationsart verstärken Sie die Kontrolle und Beteiligung an vor- oder nachgelagerten Stufen in der Wertschöpfungskette der Industrie. Hier gibt es die vertikale Diversifikation vorwärts (in Distributionskanäle) oder rückwärts (in Zulieferer). Sowohl die Vorwärts- als auch die Rückwärtsintegration ist beispielsweise bei folgenden Voraussetzungen angebracht:

  • Die Distributionskanäle sind unzuverlässig, teuer oder entsprechen in anderen Punkten nicht den Anforderungen
  • Es mangelt an kompetenten Vertriebspartnern
  • Das Unternehmen hat die Ressourcen und Fähigkeiten, einen Vertriebskanal selbst aufzubauen

Horizontale Diversifikation

Eine Firma investiert in komplementäre oder sogar Substitutionsprodukte für die existierenden Kunden. So bieten Automobilhersteller oft Finanzierungs- und Versicherungsprodukte für den Autokäufer an. Die horizontale Diversifikation kann dazu führen, dass eine Firma eine monopolähnliche Marktposition aufbaut, ohne von der zuständigen Kartellbehörde dafür zur Rechenschaft gezogen zu werden.

Konzentrische Diversifikation

Kernfähigkeiten bilden den Ausgangspunkt bei konzentrischer Diversifikation. Neue Produkte werden auf neuen Märkten durch die Ausnutzung von existierenden Kompetenzen entwickelt. Von einer konzentrischen Diversifikation kann auch gesprochen werden, wenn Managementfähigkeiten von einer Industrie in die andere transportiert werden können. Bei der konzentrischen Diversifikation ist wichtig, dass die Fähigkeiten, auf denen die neue Markt- und Produktentwicklung aufbauen, wirklich das Potenzial haben, die existierenden Wettbewerber in Bedrängnis zu bringen.

Konglomerate

Die neuen Geschäftsbereiche haben keinen Anknüpfungspunkt mit den existierenden. Da in der Vergangenheit viele Konglomerate nicht erfolgreich waren, werden haarsträubende Verbindungen mit dem existierenden Geschäft erfunden. Deshalb stellt sich zunehmend die Fragen: Was sind eigentlich verwandte Geschäftsbereiche? Wie lässt sich dies messen? Reicht die Übertragbarkeit von generellen Regeln im Umgang mit Industriekräften schon aus? Es erscheint sinnvoller, eine Diversifikation in nicht verwandte Geschäftsbereiche auch als solche zu bezeichnen und diese auch als relativ getrennte Einheiten zu führen.

Quelle: Markus Venzin, Der Strategieprozess, ISBN: 3593370999


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