Management & StrategieGrundlagen Unternehmensstrategie

Definition

Als Unternehmensstrategie bezeichnet man die langfristig geplanten Aktivitäten eines Unternehmens zur Erreichung vorab definierter Ziele. Eine Unternehmensstrategie befasst sich folglich mit der Frage, auf welche Art und Weise die Unternehmensziele erreicht werden.

In jeder Branche gibt es mehrere aussichtsreiche Positionen, die ein Unternehmen besetzen kann. Bei der Strategiefindung geht es darum, die eine Position auszuwählen, die ein Unternehmen für sich beanspruchen sollte.

Eine strategische Position stellt die Summe der Antworten eines Unternehmens auf die folgenden drei Fragen dar:

  1. Wer sind unsere Kunden?
  2. Was sollten wir ihnen anbieten?
  3. Wie sollten wir dabei vorgehen?

Es geht also immer darum, drei schwierige Entscheidungen in drei Dimensionen zu treffen: Die Kunden, die Sie ansprechen – und, genauso wichtig, die Kunden, die Sie nicht ansprechen wollen; die Produkte oder Dienstleistungen, die Sie anbieten – und diejenigen,die Sie nicht anbieten; und die Aktivitäten, die Sie unternehmen, um Ihre Produkte an Ihre Kunden zu verkaufen – und diejenigen Aktivitäten, von denen Sie die Finger lassen. Letztlich geht es bei der Strategiefindung immer darum, eine Wahl zu treffen. Ein Unternehmen wird Erfolge feiern, wenn es sich für eine charakteristische strategische Position entscheidet – also eine Position, die sich von derjenigen der Konkurrenten unterscheidet.

Keine Unternehmensstrategie ist auf ewig sicher

Erfolgreiche Unternehmen wie beispielsweise Microsoft oder Amazon haben ihren Erfolg darauf gebaut, dass sie eine einzigartige strategische Position in ihrer jeweiligen Branche gefunden und richtig genutzt haben. Dagegen haben sie nicht versucht, die strategischen Positionen ihrer Konkurrenten zu kopieren.

Sie haben auch nicht versucht, ihre Konkurrenten zu übertrumpfen, indem sie direkt mit ihnen konkurrierten. Stattdessen haben sie einmalige Positionen für sich geschaffen, die es ihnen ermöglichten, ein ganz anderes Spiel als die Konkurrenz zu spielen. Natürlich können diese Positionen nicht völlig anders als alle anderen sein, aber es geht immer darum, ein möglichst hohes Maß an Differenzierung zu schaffen.

Es steht außer Frage, dass der Erfolg sich aus der Ausnutzung einer einmaligen strategischen Position ergibt. Leider ist eine solche strategische Position nicht für alle Zeiten einmalig oder attraktiv. Ein Unternehmen, welches das Glück hat, eine einzigartige Position gefunden zu haben, wird binnen kurzem von aggressiven Wettbewerbern imitiert und, vielleicht noch wichtiger, von noch aggressiveren Wettbewerbern verdrängt – von denen nämlich, die ihrerseits neue strategische Positionen entwickeln.

Ständig tauchen immer neue strategische Positionen auf. Eine neue strategische Position stellt letztlich nichts weiter als eine neue, aussichtsreiche Kombination von Antworten auf die Wer/Was/Wie-Fragen dar: ein neues Kundensegment (ein neues Wer), ein neues Nutzenversprechen (ein neues Was) oder eine neue Methode, um einProdukt zu vertreiben oder herzustellen (ein neues Wie).

Die Unternehmen mit den neuen Positionen werden nicht lange zögern, um den Status quo infrage zu stellen und denen gefährlich zu werden, die es sich in ihren einstmals einmaligen Positionen zu bequem gemacht haben.Dieser Kreislauf vollzieht sich in einer Branche nach der anderen.

Einst hervorragende Unternehmen, die ihren Erfolg auf scheinbar unangreifbare strategische Positionen gebaut haben, finden sich durch relativ unbekannte Firmen in die Knie gezwungen, die ihre Angriffe auf den Einsatz neuer strategischer Positionen in der Branche begründen. Der Aufstieg und Fall von Xerox zwischen den sechziger und neunziger Jahren ist ein Beispiel für diesen einfachen, aber schicksalsentscheidenden Vorgang.

Etablierte Unternehmen sind schlechte Innovatoren

In den unterschiedlichsten Branchen verstehen sich die führenden Unternehmen geradezu meisterhaft darauf, ihre Position zu verbessern und Wettbewerber abzuwehren, die nach denselben Regeln spielen.

Aber je besser sie dieses Spiel spielen, desto schwieriger ist es für sie, sich ein anderes Spiel auszudenken oder gar zu spielen, und desto leichter fallen sie einem jungen Unternehmen zum Opfer, das angreift, indem es die Regeln verändert.

So hatte beispielsweise Xerox wenig Probleme damit, seine Position gegen entschlossene Konkurrenten wie IBM und Kodak zu verteidigen, während es von Canon in ernste Gefahr gebracht wurde. Es gibt viele Gründe, warum etablierte Unternehmen Schwierigkeiten haben, strategische Innovatoren zu werden.

Anders als neue Marktteilnehmer oder Nischenspieler tragen die Marktführer die Last der strukturellen und kulturellen Trägheit: interne Querelen, Selbstgefälligkeit, Angst vor der Kannibalisierung vorhandener Produkte und der Zerstörung vorhandener Kompetenzen, Zufriedenheit mit dem Status quo und ein allgemeiner Mangel an Anreizen, eine sichere Gegenwart gegen eine unsichere Zukunft einzutauschen, machen sie schwerfällig. Und weil es weniger Branchenführer als potenzielle neue Marktteilnehmer gibt, sind die Chancen, dass ein Innovator aus den Reihen der Marktführer auftaucht, nun einmal sehr gering.

Die 4 populärsten strategischen Innovationshindernisse

1. Warum sollte ich aufs Spiel setzen, was ich schon habe?

Ich besitze eine etablierte strategische Position, die dem Unternehmen Gewinne einbringt und es auf Wachstumskurs hält. Warum sollte ich etwas Neues suchen, vor allem, wenn die neue strategische Position meine vorhandene Position vernichtet?

2. Verändern – in welche Richtung?

Selbst wenn ich eine neue strategische Position schmieden möchte, wüsste ich nicht, wie sie aussehen sollte. Wir tragen Scheuklappen, weil wir an unseren Gedankenmodellen und heiligen Kühen festhalten. Wie können wir lernen, uns davon zu lösen?

3. Wird die neue Position erfolgreich sein?

Selbst wenn ich eine neue strategische Position erkenne, weiß ich noch längst nicht, ob sie sich bewähren wird. Was passiert, wenn ich auf das falsche Pferd setze?

4. Kann ich beides tun?

Selbst wenn ich beschließe, eine neue strategische Position zu verfolgen, weiß ich nicht, wie ich meine Mitarbeiter (die ein verständliches Interesse an der Aufrechterhaltung des Status quo haben) dazu bewegen kann, mich zu unterstützen. Schaffe ich es, zwei strategische Positionen gleichzeitig zu verfolgen, oder muss ich die alte aufgeben? Und wenn ich tatsächlich beide Positionen halten kann, wie kann ich die alte und die neue gleichzeitig umsetzen?

Fallen der Unternehmensstrategie

Es gibt eine Reihe vorhersagbarer Fallen, vor denen sich Unternehmen hüten sollten, wenn sie neue Strategien entwickeln. Ein guter Stratege muss diese Fallen kennen, um den Prozess der Strategieentwicklung richtig führen zu können.

1. Falle: Zerstreutheit

Die meisten Unternehmen entwickeln ehrgeizige, anspruchsvolle Ziele und fordern dann ihre Mitarbeiter auf, sie umzusetzen. Aber die meisten dieser Ziele sind fruchtlos. Erfolgreiche strategische Innovatoren zeichnen sich nicht durch die Qualität oder den Umfang der Herausforderungen aus, die sie wählen, sondern durch die Zeit und Mühe, die sie darauf verwenden, jeden Mitarbeiter im ganzen Unternehmen von diesen Herausforderungen zu überzeugen.

Ohne emotionales Engagement sind alle weiteren Aktivitäten der Strategiefindung nur Zeitverschwendung. Die Menschen begeistern sich nur dann leidenschaftlich für ein Unternehmensziel, wenn sie daran glauben – wenn sie sich ihm verschrieben haben.

2. Falle: Strategie als Analyse

Viele strategischen Planer verwechseln die Instrumente und den Rahmen der Unternehmensstrategie mit der Unternehmensstrategie selbst. In vielen Unternehmen nimmt das strategische Planen die Form geistloser Zahlenspiele und endloser Prognosen an, an deren Ende lange Berichte stehen, die niemand liest. Stattdessen sollte das strategische Planen eine Mischung aus rationalem Denken und Kreativität sein, aus Analyse und Experimenten, aus Planen und Lernen.

Effektives strategisches Denken ist sowohl kreativ wie intuitiv (nicht nur rational) und basiert auf der Analyse. Dabei werden ständig neue Fragen aufgeworfen und Themen kreativ durchdacht. Oft ist es wichtiger, Fragen korrekt zu formulieren als eine Lösung zu finden, und ein Thema aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten ist oft produktiver, als immer neue Daten zu sammeln und zu analysieren, und mit neuen Ideen zu experimentierenist oft wichtiger, als wissenschaftliche Analysen zu erstellen.

3. Falle: Lähmung durch Analyse

Manch ein Manager zieht es vor, immer neue Informationen anzufordern und immer mehr Daten zu analysieren, nur um keine klare Entscheidung treffen zu müssen. Denn die Entscheidung für einen Weg schließt jeden anderen möglichen Weg aus.

Der Entschluss, Kunde X anzusprechen, bedeutet, dass man Kunde Y nicht anspricht, der Entschluss, in Land A zu investieren, bedeutet, dass man nicht in Land B investiert, und der Entschluss, Vertriebsweg P zu wählen, bedeutet, Vertriebsweg Q abzulehnen. Es ist nicht leicht, solche strategischen Entscheidungen zu treffen, und sie lösen immer interne Debatten aus. Da finden es viele Manager leichter, sich um diese Entscheidungen zu drücken, indem sie um mehr Informationen und weitere Gutachten bitten.

4. Falle: Schwerpunkt auf operativen Verbesserungen

Manager sind mit der Frage des Wie? beschäftigt: Wie können wir die Kosten senken? Wie können wir die Prozesse erneuern, um kundenorientierter zu werden? Wie können wir die Produktentwicklung beschleunigen? Wie können wir den Entscheidungsbereich unserer Mitarbeiter erweitern, unsere Lieferkette besser führen, die Produktqualität verbessern?

Effektive Prozesse der Strategieentwicklung ermutigen die Manager, das Wer und das Was sowie das Wie infrage zu stellen. In der Tat kommt es häufiger zu Innovationen in der Strategie, wenn ein Unternehmen die Antworten anzweifelt, die es bisher auf die Fragen Wer und Was, aber seltener auf das Wie gegeben hat.

5. Falle: Entscheidungsunfähigkeit

Eine der gefährlichsten Fallen im Strategiefindungsprozess ist der Glaube, dass das Unternehmen seine Flexibilität verliere, wenn es eine Entscheidung treffe. Mit der Auswahl der Option XYZ, so die Argumentation, ketten wir unser Schicksal an XYZ; und wenn sie falsch war, sind wir verloren. Also halten wir uns doch besser alle Optionen offen, damit wir für alles gewappnet sind.

Aber wer sich vor klaren Entscheidungen drückt, bewahrt sich nicht seine Flexibilität, sondern führt das Unternehmen ins Verderben. Wie schon in Kapitel 4 erwähnt, muss ein Unternehmen harte Entscheidungen treffen und gleichzeitig flexibel genug bleiben, um auf Veränderungen in der äußeren Umgebung zu reagieren. Das Unvermögen sich zu entscheiden, ist eine Todsünde in der Strategiebildung.

6. Falle: Versäumnis, die Strategie jährlich zu überprüfen

Die Entwicklung einer hervorragenden Strategie ist eine Aufgabe, die nie endet. Wenn Dell und Wal-Mart heute überlegene Strategien haben und erfolgreich sind, ist das keine Garantie dafür, dass sie es auch morgen noch sein werden. Der Erfolg von morgen erfordert eine überlegene Strategie für die Märkte von morgen.

In einem effektiven strategischen Prozess denken Unternehmen also auch über die Märkte von morgen nach und entwickeln eine Strategie für den Erfolg auf diesen Märkten – nicht auf den Märkten von heute. Welche Entscheidungen auch immer im Vorjahr getroffen wurden – sie müssen im nächsten Jahr wieder geprüft und infrage gestellt werden.

Quelle: Constantinos C. Markides – So wird ihr Unternehmen einzigartig, ISBN: 3593366517