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Von Mindful Leadership: Achtsame Führung in einem komplexen Umfeld, Die 10 wichtigsten To-Dos für Marketing- und PR-Manager, Finanzinvestoren bzw. „Heuschrecken“ als Chance für Unternehmer, 9 hilfreiche Tipps, wie Sie Ihren Traumjob bekommen, In 7 Schritten zum geschäftlichen Durchbruch mit Sog Marketing, Wie gewinnen Sie hochmotivierte Mitarbeiter?, Trendberufe 2019 - diese Jobs sind zukunftssicher, Als Unternehmer Vorsätze für 2019 fassen und umsetzen, 5 häufige Fehler im Projektmanagement und wie Sie sie vermeiden, Customer Experience Management: Die emotionale Bindung zum Kunden erhöhen, So lassen sich Preiserhöhungen im Vertrieb erfolgreich durchführen, Wie das Aussehen die berufliche Karriere beeinflusst, PowerPoint-Präsentationen: Mit visuellem Storytelling besser präsentieren, Wo Marken wirklich punkten können, Relaunch bei Onpulson.de, Unternehmenskultur: Deutsche Firmen scheuen das Risiko, So lassen sich IT-Fallstricke bei M&A-Projekten umgehen, 10 Gestaltungstipps für professionelle Visitenkarten, Warum die Motivation der Mitarbeiter immer wichtiger wird, Wie sich der Markenwert durch Influencer-Marketing steigern lässt, So lässt sich die interne Zusammenarbeit im Unternehmen verbessern, Der richtige Umgang mit schwierigen Mitarbeiter-Typen, Das Objectives and Key Results (OKR)-Modell: Eine neue Management-Wunderwaffe?, Auf diesen Marketingkanälen wirkt Video-Werbung am besten, Führungskräfte übernehmen den Führungsstil ihres eigenen Vorgesetzten, KPIs im Mobile-Performance-Marketing: 4 Tipps für wirklich erfolgreiche App-Kampagnen, 3 Strategien für Kooperationen mit Influencern im Produkt-Bereich, So gelingt Ihnen erfolgreiches Mitarbeiter-Coaching, Stakeholder-Management: Wie Sie mächtige Unterstützer gewinnen, In Top-Unternehmen sind die Chefs längst Teamplayer statt Alphatiere, 10 Tipps für einen erfolgreichen Start als Freelancer, Viele Unternehmensgründer möchten die Welt retten, Die bekanntesten Logos der Welt und ihre Bedeutung, Die 7 Don´ts im lokalen Online-Marketing, Vertrieb ist planbar: Wie werden Sie zum erfolgreichen Verkäufer?, Führen wie Helden: Authentisches Storytelling im Management, Acht verschiedene Cheftypen und der richtige Umgang mit ihnen, Die besten Unternehmen gewinnen im Abschwung, Die skurrilsten Erfahrungen in Bewerbungsgesprächen, 5 Gründe für automatisiertes Lead Management in B2B-Unternehmen, Was einen guten Verkäufer ausmacht, E-Invoicing: Herausforderung weltweiter elektronischer Rechnungsstellung, Künstliche Intelligenz: Größeres Potential als die Dampfmaschine, Die 5 Typen der Werbeverweigerer und ihre Motive, 3 Tipps für die erfolgreiche Gehaltsverhandlung, So können Bezugspersonen Ihre Karriere beeinflussen, Cecil von Croy - Mitgründer von PlusPeter, Systematische Vorgehensweise bei der Erstellung von Angeboten, Diese Soft Skills sollte ein Projektmanager haben, Low-Code: 5 Erfolgsfaktoren für digitale Transformationsprojekte, So schützen sich KMUs vor Forderungsausfällen, Sascha Burghaus - Mitgründer der HAMBL Group, Warum die interne Unternehmensnachfolge so oft scheitert, Die drei unterschiedlichen Bewerbertypen, Instagram Stories: 5 Anwendungsmöglichkeiten für Betriebe, Welche Potenziale bietet der Omni-Channel-Ansatz?, Warum offensive Kommunikation in der Krise wichtig und richtig ist, Wie steht es um den Ruf von "Made in Germany" im Ausland?, Durch Selbstorganisation die Führungsarbeit minimieren, Vorgesetze sollten die richtige Sprache wählen, 4 Customer Experience-Mythen, denen Sie nicht glauben sollten, Mehr Respekt von Führungskräften erwünscht, Eine Strategie konsequent und nachhaltig umsetzen, Mitarbeiter motivieren: 7 Tipps, auf was Führungskräfte achten sollten, Wie sich die Führungskultur im Mittelstand entwickeln lässt, So lassen sich Zielkonflikte im Führungsalltag managen, "Unterschätzt die Wichtigkeit eurer Mitarbeiter nicht", Die Persönlichkeit muss bei Bewerbern passen, Wenn die CEO-Reputation leidet, leidet das ganze Unternehmen mit, Was können Unternehmen aus dem deutschen Scheitern bei der Fußball-WM lernen?, Wie Sie Brand Tracking richtig einsetzen, Singapur – was Sie über das Erfolgsmodell in Asien wissen sollten, So bestehen Online-Händler gegen die Big Player wie Amazon, 5 Mythen zum Thema Influencer Branding, 5 Tipps für Ihren Erfolg mit Kundenbewertungen, Cross-Device-Tracking: Wo bewegen sich Ihre Kunden?, Das sind die besten Franchise-Unternehmen in Deutschland, Das St. Galler Konzept 2020: Reinvent oder Optimize?, Worauf sich Führungskräfte fokussieren sollten, Growth Hacking: Wie profitiert Ihr Unternehmen dadurch?, Wie Sie erfolgreich Bleibegespräche mit Ihren Mitarbeitern führen, Wie Unternehmen die Problemlöse-Kompetenz erhöhen, Soviel verdienen Profis im Marketing und Vertrieb, Mickaël Froger - Gründer und Geschäftsführer von Lengow, IT Outsourcing als Antwort auf den Fachkräftemangel in Deutschland?, Unternehmensrekorde öffentlichkeitswirksam vermarkten, Business in Indien: Diese vier Irrtümer sollten Sie vermeiden, 7 Customer Experience (CX)-Trends, die Sie kennen sollten, Wie gut funktionieren die Netzwerke in Ihrem Unternehmen?, Wie können Konflikte im Team sinnvoll genutzt werden?, Digital Leadership: Schluss mit Buzzwords und zurück zu den Basics, Deshalb ist der E-Commerce der beste Einstieg, So verlieren Unternehmen ihre besten Mitarbeiter, Lebensvison: Die Grundlage für Ihren persönlichen Erfolg, 5 Tipps, wie Sie motivierte Mitarbeiter gewinnen können, Das sind die Top 10 Management-Tools, 6 Erfolgsfaktoren für Ihr digitales Ökosystem, Mit diesen Problemen werden Unternehmen bei der Digitalisierung konfrontiert, Small Talk mit Geschäftspartnern: So finden Sie passende Gesprächsthemen, Die 18 wichtigsten KPIs für erfolgreiches Lead Management, 10 Business-Tipps für die Zusammenarbeit zwischen Deutschland und Russland, Den richtige Gesprächsrahmen im Verkaufsgespräch finden, 10 Tipps, um erfolgreicher Berater zu werden, Hilfreiche Tipps: Wie Sie Post Mailings erfolgreich gestalten, Erfolgreiche Kundengewinnung durch Inbound-Marketing für KMU, 5 Gründe, weshalb CRM-Projekte oft scheitern, Grundlagen des Projektmanagements: Methoden, Techniken und Tipps, Intuition im Business-Alltag: Das sollten Sie wissen, Lokale Markenführung: So gelingt die Zusammenarbeit mit lokalen Absatzpartnern, So können Manager mit Yoga ihre Führungsqualitäten verbessern, Mitarbeiterbeteiligung: Wenn den Angestellten die Firma mitgehört, In 6 Schritten zur Buchhaltung 4.0, Hybrides Projektmanagement: Chancen und Herausforderungen, Führen mit Zielen: So funktioniert es richtig, So finden Sie die passende Online-Marketing-Strategie, Der Aufbau einer emotionalen Bindung zwischen Kunde und Marke, Innovationstreiber 5G: Die nächste Stufe der Digitalisierung, So erobern Chatbots den Kundenservice, Manager sollen durch Mindful Leadership Selbstreflexion erlangen, Krankgeschrieben: Was dürfen Beschäftigte und was nicht?, Wie sollten sich Unternehmen für einen CRM-Ausfall rüsten?, So stellen sich Gründer ihr Wunschunternehmen vor, Unternehmen können aus Daten meistens keine Marketing-Maßnahmen ableiten, Erfolgreiche Strategien in gesättigten Märkten, Das sind die innovativsten Unternehmen der Welt, Potenziale von künstlicher Intelligenz werden im Marketing nicht ausgeschöpft, Wie finde ich die richtige PR-Agentur, Mit der Digitalisierung steigt der Unternehmensprofit, Karriere mit Kind - geht beides zu vereinbaren?, Was Fachkräfte im Bewerbungsprozess von Unternehmen erwarten, Die Merkmale der häufigsten Chef-Typen à la Hollywood, Quarter-Life-Crisis: Das unterschätzte Massenphänomen bei Mittzwanzigern, Unreflektierte Führungskräfte sind der schleichende Tod jedes Unternehmens, Wirtschaftsbionik: Wie Sie unternehmerische Erfolgsstrategien entwickeln, Wie können Sie sich effektiv auf Messen präsentieren?, Ist Ihr CRM-System fit für die DSGVO?, Trends in der Telekommunikation: Wie Unternehmen sich für die Zukunft rüsten, 5 einfache Wege für Unternehmen in 2018 an der Spitze zu bleiben, Prokrastination: So machen Sie Schluss mit der Aufschieberitis, Klaus B. Pedersen - Gründer von Too Good To Go, 3 Tipps zur Mitarbeitermotivation ohne finanzielle Anreize, Corporate Language: 5 Schritte zu einer Unternehmenssprache mit Wiedererkennungswert, So gelingt Ihnen Qualitätssicherung in der digitalen Werbung, Mittelstand hat es schwer bei der Kreditvergabe, Warum und wie Startups von Freelancern und Freiberuflern profitieren, So verbessern Sie Ihr Durchsetzungsvermögen, Drei Fakten, die Sie in Ihrem Chinageschäft berücksichtigen sollten, 10 Tipps zur Conversion-Rate-Optimierung, 7 hilfreiche Tipps: So gewinnen Sie Neukunden, Das sind die innovativsten Unternehmen der Welt, 10 Tipps für verkaufsfördernde Produkttexte, Psychische Probleme bei Mitarbeitern - so handeln Sie richtig, 6 Trends zu einer besseren Mitarbeiterbindung, Das sind die aktuelle Payment-Trends für 2018, Wie reagieren Sie, um indiskreten Fragen auszuweichen?, Charles-Edouard Girard - Gründer von GuesttoGuest, Burnout-Syndrom: Ich kann nicht mehr - und was nun?, Um diese Trends dreht sich das Digital Business 2018, Wie Einzelhändler die Herausforderungen der Zukunft meistern, Die Frage nach den Stärken im Vorstellungsgespräch, Eine neue berufliche Perspektive für gekündigte Mitarbeiter entwickeln, Das sind die Technologie-Trends für 2018, Das wünschen sich deutsche Familienunternehmer für 2018, Selbstmotivation: Wie Sie sie am besten bekommen und auch behalten, Diese Features machen Instagram für Marken attraktiver denn je, Wie Unternehmen mit einfachen Veränderungen die Neukundenakquise verbessern, Einschlafhilfen - 8 Tipps zum besseren Einschlafen, Murat Akbulut - Gründer der Popcornloop GmbH, 5 hilfreiche Kommunikations-Tipps für eine gelungene Weihnachtsrede, Mit diesen 5 Schritten meistern Werbetreibende das Feiertagsgeschäft, Die Geschäftsreise der Zukunft: Perfekt abgestimmt durch neue Technologien, Die Abmahnung im Arbeitsrecht - das sollten Sie wissen, Das Bild der Frauen in der Werbung, Cédric Waldburger - Gründer von Sendtask und 4 weiteren Startups, Hilfreiche Tipps für die Gestaltung von Mailings und Newslettern, Wie Sie in 6 Schritten Großaufträge von Kunden gewinnen, 4 Schritte zur Jahresplanung von Influencer Kampagnen, Kooperation ist der Erfolgsfaktor der Zukunft, Das sind die Verdienstmöglichkeiten in der Werbebranche, 5 Tipps gegen Langeweile am Arbeitsplatz, Das sind die digitalen Marketing Trends für 2018, 7 hilfeiche Tipps: Durch Selbstmotivation zum Erfolg, Verkäufer sollten ihren Kunden Mehrwert statt Produkte verkaufen, Die 5 größten Irrtümer von Führungskräften, Mit optimierten Markenerlebnis gegen Amazon Business bestehen, Familienunternehmen: Die Digitalisierung verschärft den Generationenkonflikt, Kundenmanagement mit System: Ein Spagat zwischen Flexibilität und Standardisierung, Selbstbewusstsein stärken: 10 praktische Tipps, Wie sich Finanzabteilung durch Digitalisierung verändern werden, Mitarbeiter schnüffeln gerne nach Informationen, In diesen Ländern werden für deutsche Bewerber die höchsten Gehälter bezahlt, So finden Sie den richtigen Nachfolger für Ihr Unternehmen, Vorurteile beim Einsatz digitaler Werbemaßnahmen, Mit Kaltakquise neue Kunden gewinnen, Die 5 Erfolgsfaktoren für Lead Management im E-Commerce, So finden und entfalten Sie Ihre persönlichen Stärken, Das Unternehmen ins Gespräch bringen: In 6 Schritten zu einer erfolgreichen Pressearbeit, Mehr als 80 % der Führungskräfte im mittleren Management erhalten Boni-Zahlungen, E-Commerce: Die 6 häufigsten Fragen zur Shop-Sicherheit, Mitarbeiterführung: 6 Tipps für Chefs im digitalen Zeitalter, Schlagfertigkeit: Erfolgreich Provokationen im Job abwehren, Wie betreiben Sie erfolgreiches Influencer Marketing?, In diesen Ländern wollen Führungskräfte am liebsten arbeiten, Chatbots: Das nächste Level der Kundenkommunikation, Wie Sie den Unternehmensverkauf im Mittelstand erfolgreich gestalten, Marketing und PR-Abteilungen wachsen immer mehr zusammen, Wie Verkäufer ihre Zielvereinbarung jetzt noch erreichen, Das Manager-Gen: Die Eigenschaften erfolgreicher Manager, Benjamin Rudolph: Gründete eMovements und ist Mitentwickler des ersten elektrischen Rollators, Wie Arbeitgeber ihre Fachkräfte an das Unternehmen binden können, Lästern über den Chef — ein legitimer Kündigungsgrund?, 10 Trends zur Shoppingwelt der Zukunft, Über diese Recruiting-Kanäle besetzen Unternehmen offene Stellen, Die Dos and Don'ts beim Influencer Marketing, Anwendungsmöglichkeiten für Virtual Reality im Unternehmen, So funktioniert Führen von Mitarbeitern im digitalen Zeitalter, Wie Sie erfolgreich an mehr Großaufträge kommen, Unternehmen wollen ihr Budget für Social Media erhöhen, Welcher Mitarbeiter wie oft nach mehr Gehalt fragt, So arbeiten Ihre Vertriebsmitarbeiter agiler, Das sind die 5 globalen Trends im Mobile Advertising, Neuer Milliardenmarkt: eSports wird zum Mainstream bei junger Zielgruppe, So lässt sich die User Experience Ihrer Website erhöhen, Roland Mack als Gründer des Europa-Park hat sich seinen 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Unternehmen der Welt, Benedikt Franke und die Helpling GmbH, Soll das Management bei einer Betriebsübernahme ausgetauscht werden?, So meistern Sie erfolgreich eine Gehaltsverhandlungen, 360-Grad Mitarbeiterbefragung: Fünf Tipps, damit sie rundum gelingen, Wie Sie im Urlaub so richtig entspannen, Spitzenverdiener: Das Erfolgsrezept, um 100.000 Euro zu verdienen, Wie eine Wachstumsstrategie den Wert von Unternehmen erhöht, Top-Manager präsentieren sich auf Twitter anders als Top-Unternehmer, Die Reden von Top-Managern im Verständlichkeits-Check, Zunehmend mehr motivierte Arbeitnehmer in deutschen Unternehmen, Finanzinvestoren halten deutsche Firmen immer länger, 8 Tipps für Ihren erfolgreichen Onlineshop, Kündigung: Was tun gegen faule Mitarbeiter?, Wo gibt es die höchsten Einstiegsgehälter nach dem Studium?, So gestalten Sie erfolgreiche Empfehlungskampagnen, Erfolgreich Verkaufen mit Sozialen Medien und dem Internet, Gewinnung neuer Kunden durch Differenzierung, Was Beschäftigte an ihrem Arbeitgeber nicht mögen, Wie sich Management-Teams im Ländervergleich zusammen setzen, Personalauswahl: Wie Sie die richtigen Vertriebsmitarbeiter finden, Wie fördern Sie das Miteinander unter Ihren Kollegen?, Mitarbeitermotivation: Die 4 unterschiedlichen Motivationsformen, 5 Tipps zur Kundenbindung durch E-Mail-Marketing-Automation, Digitale Transformation: Mitarbeiter digital fit machen und emotional binden, So führen Sie erfolgreiche Messeverkaufsgespräche, Das perfekte Businessoutfit: Tipps für ein kompetentes Auftreten im Job, Der Mittelstand verliert den digitalen Kunden, Wie gefährlich ist schlechtes Produktdatenmanagement?, Welche Förderungen es für berufliche Weiterbildung gibt, Wie man die Digitalisierungsfallen im Vertrieb umgeht, Künstliche Intelligenz wird zum Wachstumsmotor für deutsche Industrie, In 5 Schritten zum erfolgreichen Leadmanagement, Influencer-Marketing professionalisiert sich: 5 Dinge, die Marken wissen sollten, 10 Tipps, wie Unternehmen mehr Bewerbungen bekommen, Führungswechsel bietet großes Potenzial für Unternehmen, Wie Sie erfolgreich Geschäfte mit Franzosen führen, Unterschiede zwischen Kulturen wahrnehmen und akzeptieren, Startup gründen: Darauf sollten Sie unbedingt achten, Erwerb digitaler Unternehmen: Hohe Preise für niedrige Umsätze, Künstliche Intelligenz: Ist das gesprochene Wort die Zukunft des E-Commerce?, Innovationen konzentrieren sich auf wenige Unternehmen, Mit Steueroasen und Lobbyarbeit stehlen sich Konzerne aus der Verantwortung, Employee Generated Content: Von Mitarbeitern generierter Web-Content, Firmen verkennen Einfluss von Digitalisierung auf Kundenbedürfnisse, Mittelständische Unternehmen sehen mit Optimismus in die Zukunft, Die zukunftsträchtigsten Berufe des Jahres 2017, Korruption: Jeder vierte Manager würde unethisch handeln, 5 Tipps für den perfekten Smalltalk, Was sind die Unterschiede zwischen einem Gesellschafter und Geschäftsführer?, Tipps für Ihr Vorstellungsgespräch – so klappt’s mit 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zu gestalten, Psychopathen in Führungspositionen können mit beruflichen Spitzenleistungen punkten, 7 SEO-Sünden von Webdesignern bei der Erstellung eines Webshops, Wie erfolgreiche Unternehmer ihren Tag starten, Schluss mit Zahlungsausfällen bei Onlinehändlern, Für Mittelstand spielt E-Commerce noch keine wichtige Rolle, 7 To-Dos im Marketing der Zukunft, Führungskräfte müssen alle Mitarbeiter vor sexueller Belästigung schützen, Die Kundenreise als Basis für erfolgreiches Onlinemarketing, Mit dem richtigen Augentraining fit durch den Büroalltag, Wie Sie mit Schnittstellenmanagement Probleme lösen können, In diesen Branchen verdienen Fach- und Führungskräften am meisten, Soll ich beim Vorstellungsgespräch lügen?, Das sind die attraktivsten Innenstädte für Einzelhändler in Deutschland, So hoch ist das durchschnittliche Jahresgehalt von Fach- und Führungskräften, Hohe Akzeptanz für Content Marketing, Die 10 überstrapaziertesten Schlagwörter in Nutzerprofilen, Wenn Mittelständler Global 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Industriekunden vorbereiten und führen, 6 Tipps für die Adressgewinnung im (E-)Commerce, „Strategien müssen immer wieder angepasst werden“, Das richtige Verhalten im Aufzug, Die wichtigsten Erfolgsfaktoren im E-Mail-Marketing, In diesen Branchen gibt es am häufigsten Weihnachtsgeld, Enterprise-Content-Management im Jahre 2017, 6 Tipps, die Ausreden überflüssig machen, Soziale Netzwerke werden für Social Selling immer wichtiger, Bizarre Jobtitel in Stellenanzeigen, Wie verhalten Sie sich am besten auf der Weihnachtsfeier Ihrer Firma?, Unternehmensführung im Rhythmus der Natur, Agiles Projektmanagement: Ja oder nein?, 5 Tipps für das richtige Verhalten am Messestand, Was sind die größten Bremser der Digitalisierung?, Wie datengetriebener Online-Handel die Effizienz steigert, Kleider machen Leute - das passende Joboutfit, Deutsche Ökonomen erwarten Konjunkturaufschwung durch Trump, Wie Onlinehändler Newsletter erfolgreich einsetzen, Warum Unternehmen nicht auf Video-Marketing verzichten 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April, Führung: Warum Sie den unscheinbaren Mitarbeiter stärker beachten sollten, Mit großer Leidenschaft verkaufen, Wie Sie trotz Stress im Beruf fit bleiben, Eignet sich Facebook für B2B-Marketing?, Ausländischer Mitarbeiter im Unternehmen integrieren, Wie Sie als Führungskraft Ihre Produktivität steigern, Wie Sie als Trainer Top-Manager richtig coachen, 7 Tipps für mehr Erfolg in der Vertriebs-PR , Führen mit Zielen: So machen Sie es richtig, Mitarbeiter-Engagement durch Begeisterung steigern, Die Entwicklung der Suchmaschinenoptimierung, Die Kunst, wirkungsvoll zu präsentieren, Wie Sie den richtigen Vertriebsleiter im Mittelstand finden, Scrum: Agiles Projektmanagement richtig planen und einsetzen, Mit der richtigen Sprachstruktur im Verkauf überzeugen, Wie Sie als Verkäufer Ihre Preise durchsetzen können, Die richtige Vorgehensweise beim A/B-Testing, 7 Tipps für die Digitale Transformation im Unternehmen, Die 10 besten viralen Werbekampagnen auf Youtube, Fragetechniken im Verkaufsgespräch, 13 Tipps für erfolgreiches Empfehlungsmarketing , Wie sieht die Arbeitswelt der Zukunft aus?, 6 Tipps für die Auswahl des richtigen Payment-Service-Provider (PSP), Wie Sie die Innovationskraft im Unternehmen erhöhen, Die Hebel zur Steigerung der Vertriebseffizienz, Welche Fähigkeiten eine gute Führungskraft haben sollte, Die Payment-Trends 2015: E-Geld, Mobile Payment und Biometrie, Warum Facebook-Advertising in den Marketing-Mix gehört, Wie sich Konflikte lösen oder entschärfen lassen, 3 Profi-Tipps für eine erfolgreiche Rede, Loyalitätsmarketing: Drei Phasen, die dabei von besonderer Bedeutung sind, Simultan-Visualisieren: Wie Sie Diskussions- und Entscheidungsprozesse visualisieren, Welche Gefahren es beim Online-Banking für Geschäftskunden gibt, Das richtige Führen von hochqualifizierten Mitarbeitern, Erfolgsfaktoren der Zukunft: Kreativität, Kompetenz und Konsequenz, Eine Auszeit eröffnet neue Perspektiven, 7 Tipps, wie Sie besser Sprechen und mehr Wirkung zeigen, 13 Social Media-Tipps für Ihr Marketing, Das sind die typische Irrtümer und Fehler im Verkauf, Stress im Projektmanagement durch chronische Dilemmata, Wie können Sie im Verkauf erfolgreich sein?, Wie eine Konfliktmoderation ablaufen sollte, Eine Führungspersönlichkeit im Vertrieb werden, Veränderte Bedingungen verlangen veränderte Kommunikation, Einflussfaktoren: Wie Ihr Gehalt zustande kommt, Fusionen und Übernahmen planen und gestalten, Die innere Motivation der Verkäufer aktivieren und steigern, Lernen oder gelernt werden, Hohe Preise und Gewinnmargen erzielen, Die Generation Y: Schreckgespenst oder Schimäre für die Personalabteilung?, Guten Teams gehört die Zukunft, Wie Sie erfolgreiche Telefonate führen, Kündigung: Wie Sie den Abschied fair gestalten, Personalakquise: So lassen sich Top-Bewerber gewinnen, Kommunikation als Erfolgsfaktor im Verkauf, Kostenreduzierung im Unternehmen, In Verkauf und Werbung sind drei Argumente die beste Anzahl, Die Mitarbeiter in die Strategieentwicklung integrieren, Wie Sie innere Blockaden überwinden, Wie Veränderungen herbeigeführt werden können, Den richtigen Vortragsredner und Keynote-Speaker engagieren, 8 Tipps für das richtige Beziehungsmanagement, Zwölf Changemanagement-Maxime, Wie Sie eine neue Führungskultur entwickeln, Wie viel Unternehmertum als Arbeitnehmer ist gefragt?, Franchising: Den idealen Partner auswählen, Wie Sie Geschäftskontakte auf Messen knüpfen, Wie Sie ein Verkaufstrainings planen und durchführen, Im Multi-Projektgeschäft sollte man neue Wege beschreiten, Führungsstil: Wie Sie Ihre Mitarbeiter führen können, Wie sich Verkäufer als eigene Marke positionieren, Die Mitarbeiter in die Entwicklung von Strategien integrieren, Payment-Trends 2014 - u.a. Abo-Commerce und Omni-Channel, Wie Sie bei Stress mit Schlafstörungen umgehen, Unternehmerische Entscheidungen planen, treffen und umsetzen, Wie man gegen Textdiebe im Internet vorgeht, Mit A3-Reports Probleme in Firmen lösen, 13 Tipps für eine gelungene Pressemitteilung, Verkäufer im Außendienst coachen, Erfolgreiche Jahresgespräche mit Industriekunden, Mobiles Internet im Service, Arbeitet Ihr Einkauf mit Qualität?, Der Führungsstil in Unternehmen muss überdacht werden, Grenzen der revisionssicheren E-Mail-Archivierung, Motivierte Mitarbeiter tragen zum Unternehmenserfolg Wesentliches bei, Top-Verkäufer sind Führer, die den Kaufentscheidungsprozess leiten, Wie führt man Lieferantenbewertungen durch?, Besucher auf die Webseite locken, Durch Kata Coaching Verbesserungen bei der Belegschaft schaffen, Geschäftskontakte auf Empfängen und Kongressen eingehen, Die Gesundheit der Mitarbeiter fördern, Die richtigen Worte wählen, Wie Sie richtig telefonieren, Intranet-Analyse und -Optimierung sichern die Wertschöpfung aus Mitarbeiterportalen , Wie Führungskräfte richtig kommunizieren, Auswandern nach China – was Sie beachten müssen, Industrie-Zulieferer als wertvolle Lösungspartner, Führungskräfte müssen dazulernen, Verkäufer und Piloten haben vieles gemeinsam, Enhanced Campaigns: 10 Tipps für Erweiterte Google-Kampagnen, Neuer Führungsstil ist gefragt, Auswandern in die USA – was Sie beachten müssen, Auswandern nach England - was Sie beachten müssen, Alpha-Menschen zeigen Wirkung, Beim Einkauf von Verpackungen Geld einsparen, Wie hoch sollte das Gehalt sein?, Bei Unternehmenspräsentationen spielt nicht nur die Optik eine wichtige Rolle , Mit qualitativ hochwertigen Mailings Kunden erfolgreich binden, Preisgespräche professionell führen, Website-Konzeption: Gut geplant ist fast gewonnen, Wie Sie aus guten Verkäufern Top-Verkäufer machen, Unterliegt auch der Vertrieb Veränderungen oder bleibt alles gleich?, Wie gehe ich mit Stress am Arbeitsplatz um?, Wie man Kunden als Freunde gewinnt, Ältere Mitarbeiter werden zu Trainern oder Coaches, Wie setzt man bei Industriekunden Preiserhöhung durch?, Mit Store-Coaching eine Erlebniswelt für die Kunden kreieren, Die richtige Person für den richtigen Job, Instrument Kommunikation für Führungskräfte, Wie Sie mit Online-PR Ihre Webpräsenz steigern, Bestimmte Persönlichkeiten bestimmen die Führungsstrategie , Zeitmanagament - das Erfolgsgeheimnis produktiver Unternehmer, Personalführung: Wie Sie Personal im Mittelstand richtig führen, 9 tipps, wie Sie eine Online-Marketing-Strategie entwickeln, Wie schreibt man eine professionelle Rede?, Von welchen Kunden sich distanziert werden sollte, Durchschnittliche Conversion Rate von Online-Shops ist 1,5%, Wie Sie aktiv Nachfrage bei Kunden schaffen, Sinnvolle Restrukturierung, Durch Wiederholung sein Leben erfolgreich verändern, Mit Innovationen als Unternehmen in dynamischen Märkten bestehen, Wie Sie neue Leitbilder entwerfen, Betriebliche Gesundheitsprävention: Macht die moderne Arbeitswelt krank?, Der richtige Umgang mit Mitarbeitern beim Personalabbau, Wie sieht die Zukunft der Personalführung aus?, Unternehmenskultur verbessern mithilfe der sechs Stufen der Unzufriedenheit, Karriere machen im Ausland: Auf was Sie achten müssen, Wie entwickele ich als Freiberufler und Dienstleister eine Online-Marketing-Strategie?, Wie Sie Stellenanzeigen texten, gestalten und schalten, Personalauswahl: Mitarbeiter als Führungskraft richtig beurteilen, 9 Tipps, wie Sie den richtigen SEO-Berater finden, Reden halten: Wie Sie die Zuhörer für sich gewinnen, Wie Sie emotionale und mentale Blockaden im Verkauf lösen, Wie finde ich den richtigen Nachfolger für mein Unternehmen?, Automatisierte Vertriebsanbahnung durch PreSales Marketing, 11 Tipps für professionelle Reden und Vorträge, Mentoren als Wegbegleiter für Nachwuchskräfte, Systematische Nachfolgeplanung von Schlüsselpositionen, Ursachen, warum Sanierungsmassnahmen scheitern können, Das richtige Selbstmanagement als IT-Projektmanager, 7 Tipps, wie Sie sich vom Wettbewerb unterscheiden, Firmenevents preiswert einkaufen, Radikalkur: Durch Restrukturierung in neuem Glanz, Markenführung: Inszenieren, um zu faszinieren, Gezielte Kundenbindung durch Werbeartikel, Marktforschung: Wie schreibt man gute Umfragen?, Den Einstellungsprozess professionell gestalten, Wie entwickelt man eine Vertriebsstrategie?, 8 Tipps, wie Sie als Vertriebsleiter den Erfolg Ihres Vertriebsteams steigern, 6 Tipps zum Networking für Berufseinsteiger, Die Erfolgsquote bei Angeboten erhöhen, Mit Humor heikle Gesprächssituationen meistern, Der Ingenieur in der Chefetage, Worauf es im Customer Touchpoint Management ankommt, Webvideos: Zwischen öffentlichen Video-Anbietern und Hosting-Diensten, Die Innovationskraft und -geschwindigkeit im Unternehmen steigern, Die richtige Kalkulation einer Beratungsdienstleistung, Wie Sie neue Perspektiven im Leben finden, Ziel- und Auftragsklärung in Projekten, Das Kaufverhalten von Frauen, Unternehmenserfolg mit Diversity Management , Wie funktioniert ein erfolgreiches Managementsystem?, Führungskräfte nutzen ihre Macht - auch aus , Auswandern nach Australien - was Sie beachten müssen, Selbständige sollten Angebote nachfassen, Stabile Führungskräfte in mittelständischen Unternehmen , Erfolgreich durch emotionales Verkaufen sein, Wenn Unternehmen in die Innovationsfalle geraten, Multinationale Teams coachen, Statusspiele bewusst einsetzen, Anreize im Vertrieb zur Mitarbeiter- und Kundenbindung, Wie Sie als Unternehmer den richtigen Coach für Ihre Mitarbeiter finden, Wie Sie erfolgreich eine Gehaltsverhandlung führen, Customer Touchpoint Projekt: Kundenkontaktpunkte erfolgreich managen, Besucherzufriedenheitsanalysen: Nutzerzentrierte Website-Optimierung, Authentizität haben oder gewinnen, Kundentermine mit positiver Einstellung zur eigenen Person wahrnehmen, Vertrieb mit Strategie, Leistung sollte verbunden sein mit Werten, Sollte das Management bei einer Firmenübernahme ausgetauscht werden?, Nutzerzentrierte Webseitenkonzeption erstellen, Nur radikale Innovation kann Veränderungen hervorrufen, Wie man geschickt Zeitarbeit einkauft, Der Weg vom Journalismus zur PR, Wie Sie die "richtige" Online-Bewerbung gestalten, Optimieren Sie Ihre Website ohne Relaunch, Langfristige Personalplanung ist wichtig bei mittelständischen Unternehmen , Mit DiSG-Persönlichkeitsprofil herausfinden, wie mein Verkäufer "tickt", Wie Sales-Coaching gewinnbringend als Führungsinstrument eingesetzt werden kann, Wie mit Vertriebspartnern profitabel zusammengearbeitet wird, Einkaufsoptimierung: Die Einsparungen erfassen und transparent machen, Wie die Customer Touchpoints gemanagt werden, Studie 2050: Asien löst USA als Weltwirtschaftsmacht Nr. 1 ab, Wie Sie in der Krise als Führungskraft Flagge zeigen, Wie sieht ein gutes Reklamationsmanagement aus?, Mobile Website oder App – für was Sie sich - wann - entscheiden sollten , Social Media Herangehensweise für Unternehmen – B2B & B2C, Lassen sich mit Social Media Marketingziele erreichen?, Wie Sie eine Strategie in engen Märkten entwickeln, Facebook wird zum Wirtschaftsfaktor, Mundpropaganda: 13 Tipps, wie es gelingt, sich empfehlen zu lassen, Viele Berater lehnen Akquise in eigener Sache ab, Gesprächsverhalten an Situation anpassen, Wirtschaftskriminalität: Deutschland ist Paradies für Geldwäscher, Wie man von Netzwerken profitieren kann, Wie Sie den Einkauf von Rohstoffen optimieren, Begriff Teamfähigkeit verkommt zur Leerformel, Verkäufer sollten im Internetzeitalter ihr Verhalten ändern, Die Unternehmenskultur muss sich bei mittelständischen Unternehmen wandeln, Fehler und Krisen einplanen und Wünsche verwirklichen, High Speed Innovation: Der Business-Trend 2012, Wie Sie den richtigen Job finden, Trainer sollten sich rechtzeitig neu positionieren, Google+ für Unternehmen - was dafür spricht, dass es sich etablieren wird , Die Lebensbalance bewahren, Mit Esprit in eine Rede einsteigen und mit Feuer enden, Google+: der neue Stern im Social Media Marketing?, Markenloyalität (Teil 3): Wie Marken treue Fans gewinnen, Wie Personalisierung im Internet durchgeführt werden kann , Rutscht Europa 2012 in die große Krise?, Die richtige Coachingform wählen, Was der Mann als Jäger und Kundenbindung gemeinsam haben, 10 Tipps, wie Sie Ihre Einkaufs-Kosten optimieren, Markenloyalität (Teil 2): Wie Marken treue Fans gewinnen, Wie Unternehmer ganzheitliche Entscheidungen treffen, Gehirnforschung und Management: Führungskultur im Wettbewerb um Arbeitskräfte, Kreativität und Innovationen sind in Unternehmen selten gefragt, Der richtige Umgang mit einem inkompetenten Chef, Markenloyalität (Teil 1): Wie Marken treue Fans gewinnen, Wie Sie Kaufsignale im Vertrieb erkennen, Mehr Angst vor einer Rede als vor dem Tod, Erfolgreich neue Gewohnheiten entwickeln, Marketing 2.0:Kundensegmentierung in Social Media Zeiten, Wie Sie als Steuerberater, Wirtschaftsprüfer oder Anwalt Neukunden gewinnen, Führungskraft als Führungspersönlichkeit, Organisation: Wie Sie Konflikte zwischen Projekt und Linie lösen, Der Umsatztrieb im Vertrieb: Jagdinstinkt gleich Verkaufsinstinkt?, In vielen Unternehmen läuft Innovation und Kreativität nach Vorschrift , Mittelstand:Die Unterschiede bei mittelständischen Unternehmen, Guerilla Marketing (Teil 6): Eine Gratwanderung zwischen Wagnis und Langeweile , Was kostet deutsche Unternehmen der Ausstieg aus dem Euro?, Guerilla Marketing (Teil 5): Idee schlägt Budget, Wie Sie heute den Burnout von morgen vermeiden, Wie führe ich eine Telefonbewerbung erfolgreich durch?, Weniger Führungsideologie in Unternehmen – mehr klare Absprachen, Leadership:Die Performance des Top-Teams erhöhen, Zitate für mehr Erfolg im Leben, Weshalb ist Facebook so erfolgreich? , Finanzkrise: Steht uns der Super-Crash erst noch bevor?, Entscheidung: Bundesverfassungsgericht billigt EU-Rettungsschirm, Der richtige Umgang mit einer Beziehung am Arbeitsplatz, Führen Sie als Geschäftsführer schon oder managen Sie nur?, Rufmord am Chef: Lästerattacken und ihre Folgen, Mißverständnisse zwischen Frauen und Männern im Arbeitsalltag vorbeugen, Guerilla Marketing (Teil 4): Mit Ambush-Marketing schmarotzen, Psychische Probleme vermeiden, Wie Sie Führungskompetenzen entwickeln, Hilfreiche Tipps für den Erfolg im Verkauf, Ist Ihr Unternehmensleitbild auch aus dem letzten Jahrhundert? , Typische Fehler im Management: Die „7 Todsünden“, Wie Sie ein Buch schreiben und veröffentlichen, Die Stegreifrede als Königsdiszplin der Rhetorik, Mit Überzeugungskraft, Wachstumsanreizen und Motivation erfolgreich führen , Schlechte Nachrichten professionell überbringen, Wie Hormone die Unternehmensnachfolge erschweren, Guerilla Marketing (Teil 3):Mit Ambient Marketing am richtigen Ort sein, Der Schlüssel zur Zukunft: Die große Macht der Motivation, Auf Unmutsäußerungen und Beschwerden von Mandanten professionell reagieren, Guerilla Marketing (Teil 2): Erst die Idee, dann der Virus, Wie können Sie Menschen für sich gewinnen?, Guerilla Marketing (Teil 1): Der Angriff aus dem Hinterhalt, Das Tsunami-Modell: Griechenland ist abgebrannt -aber was tun?, Die hohe Kunst, Trends zu setzen, Zum Nachdenken: Die besten Zitate für Unternehmer, Souverän zum Erfolg trotz Handicap, Meisterhafte Rhetorik als Schlüsselkompetenz , Fakten über das Nutzerverhalten der Facebook-User, Die Tennis-Tableau-Strategie: Wie man das Aufschieben besiegt!, Der richtige Umgang mit einer Niederlage, Wie Sie den Wirtschaftsboom für Preiserhöhung nutzen, B2B-Vertrieb: Den Entscheidungsprozess des Kunden im Einkauf vorausdenken, PR 2.0: Online-PR mit Print-PR verzahnen, Das Gesetz der Resonanz: Erfolgreich wünschen, Stellensuche: Wie finde ich meinen Traumjob?, Wie Sie Mitarbeiter aktiv in die Unternehmensstrategie einbinden, Quo Vadis Softwareindustrie: Zukünftige Erfolgsfaktoren von Softwareunternehmen, Emotionales Verkaufen: Gute Laune – gutes Geschäft, 15 Tipps, wie Sie Ihren Urlaub entspannt genießen, 6 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung einer Post Merger Integration, Die Erfolgsrezepte der Top-Verkäufer, Eric Clapton als Vorbild für Kooperationen im Geschäftsleben, Sich mit positiven Menschen umgeben, Korruption in Schwellenländern: Investoren stehen mit in der Verantwortung, Mit einem guten Service Folgeaufträge generieren, Erfolgreiche Mitarbeiterführung, BGH: Beweislast hinsichtlich Einwilligung in Telefon-Direkt-Marketing, Wie Sie durch Autosuggestion Stress abbauen, Millionen neue Kunden im Internet, Wie Sie Erfolg beim Verkaufen haben, Ein Produkt mit Namen: Service, Gute Präsentationen überzeugen, Die kundenfocussierte Mitarbeiterführung, Wie der einzelne mit der Macht der Medien umgehen sollte, Wie Sie mit Hilfe Ihrer inneren Stimme bessere Entscheidungen fällen, Wie aus Soft Facts im Betriebsalltag Hard Facts werden, Das Geheimnis der Generationen im Vertrieb, Wie man mit Aggression von anderen umgeht, Durch veränderte Geschäftsprozesse werden enorme Kräfte frei, Die Berufskrankheit bei Machern , Apple ist die wertvollste Marke der Welt, Bei Positionierung sollte eindeutig Position bezogen werden, Beim Verkaufsgespräch klären, was dem Kunden wirklich wichtig ist, Wie Sie durch das Bergwandern symbolisch Aufgaben bewältigen lernen, Was Sie beachten sollten, wenn ein Verkäufer geht und ein neuer kommt , Personaldienstleistung als Chance für alle Beteiligten , Wie Sie Veränderungen in Ihrem Leben herbeiführen, Erneuerbare Energien können Atomkraft in Deutschland schnell ersetzen, Wie können Sie mehr Sicherheiten in Ihrem Leben gewinnen?, Vorstellungsgespräche professionell führen , So finden Sie hochqualifizierte Spezialisten, So finden mittelständische Unternehmen den passenden Vertriebsleiter, Interview: Hardselling ist weder „in“ noch „out“, TV bleibt das Flaggschiff, Social Media sind Beiboote, Employability: Selbstentwickler werden, Wie der Bauplan der Wachstums-Champions funktioniert, Social Gaming: Das Milliardengeschäft mit FarmVille & Co., Wie Sie einen Presseverteiler erstellen und Journalistenkontakte pflegen, Fans für das eigene Unternehmen gewinnen, Wenn Mitarbeiter neue Aufgaben übernehmen, Welche Eignungstests gibt’s bei Bewerbungsgesprächen?, Die Intranet-Redaktion: Planen, organisieren, strukturieren, Warum Investitionen in das Auftreten der Mitarbeiter so wichtig sind, Aus Fehlern lernen, Wie Sie Ihr Glück finden, Fachartikel erfolgreich publizieren, Was tun bei Arbeitslosigkeit?, So identifizieren Sie verlorene bzw. "schlafende" Kunden, Wie man im Leben Erfolg hat, Glück mit richtigem Beruf und richtiger Partnerschaft, Welche Fähigkeiten und Eigenschaften benötigt ein Projektleiter?, Was sind die Mindestanforderungen an die Qualifikation eines Datenschutzbeauftragten?, Wie verfasst man eine Pressemitteilung?, Wissen in Köpfen von Menschen verankern, Meetings und Besprechungen effektiv gestalten, Wie Sie sich leicht Namen merken , Willenskraft ist entscheidend für die Selbstmotivation, Wettbewerbsstrategie: Wie Fachhändler sich gegen die Konkurrenz im Internet behaupten, Die No-Goes während der Probezeit, Das Flirten von Kunden mit Mitbewerbern verhindern, Authentizität oder Inszenierung? Was macht erfolgreich?, Wie kann ich meine gute Vorsätze einhalten?, Charismatische Führung: Vorbild sein und Visionen aufzeigen, Dialogführung: Wie Sie andere für Ihre Ideen begeistern, Digitale Mundpropaganda: Die Trends im Empfehlungsmarketing, Wie Sie Ihren Chef überzeugen und um den Finger wickeln, Wie aus Alpha-Tieren Alpha-Teams werden, Umstrukturierung: Umbau bei laufendem Betrieb, Facebook-Marketing: Wie gewinne ich mehr Fans für meine Facebook-Seite?, Gedächtnistraining: Ein gutes Gedächtnis fördert die Kreativität, Verkaufen im Internet: Wie Sie Soziale Netzwerke nutzen können, Innovationsmanagement: Wie Menschen denken, deren Ideen die Welt verändern, Wie Sie ein Burnout-Syndrom bekämpfen, Business Networking: 9 Tipps, wie Sie am besten networken, Key-Account-Management: Jahresgespräche mit Großkunden führen, Rhetorik: 10 Tipps zum „Small Talk“ lernen, 17 Tipps für Ihren beruflichen Erfolg, Das 360°-Feedback als Analyse- und Feedbackinstrument, Optimierung der Kosten-Nutzen-Relation, Warum Begeisterung für den Erfolg so wichtig ist, Wie Sie den inneren Schweinehund als Verkäufer überwinden, IP-Telefonie: Besondere datenschutzrechtliche Anforderungen, Innovationsmanagement: Neue Ideen braucht das Land, Warum sich Flyer als optimales Werbemittel eignen, Pressearbeit: Fachartikel, Success Story und Anwenderbericht gekonnt unterscheiden, Die wichtigesten gesetzlichen Neuregelungen für 2011, Cold reading: Die Kunst der Politiker und Verkäufer, Jedes fünfte Unternehmen plant 2011 mehr Mitarbeiter einzustellen, Selbstbewusstsein erlernen: 10 Tipps für das neue Jahr 2011, Griechenland beschließt drakonisches Sparpaket, IT-Vertrieb: Ist der Vertrieb eine berufliche Alternative für ITler?, Besser Verkaufen (Teil 6): Der emotionale Verkäufer, Abschwunggefahr: Wie schlecht geht es meinem Unternehmen?, Besser Verkaufen (Teil 5): Oxytocin - Der Botenstoff für Verbundenheit, Wie sich Wünsche erfüllen lassen, Fallstudie: Wie Sie die Vertriebsstruktur Ihres Unternehmens anpassen, 5 Tipps, wie Sie eine Preiserhöhung erfolgreich durchführen, Karriereplanung für das zukünftige Top-Managament, Entwickeln Sie mehr Bewusstsein – trotz Weihnachtsstress, Kollegen und ihre Charaktere: Welche Kollegentypen gibt es?, Mass-Customization: Vom Massenprodukt zur kundenindividuellen Fertigung , Wie findet ein Unternehmen den richtigen Datenschutzbeauftragten?, Das Geschäftsessen: So verhalten Sie sich richtig, Besser Verkaufen (Teil 4): Aktivieren Sie das Dopamin Ihrer Kunden, Über die Herausforderungen einer Web 2.0 Unternehmensgründung, Karriereberatung: So finden Sie den richtigen Karriereberater oder -coach, Veränderungsmanagement: Wie Sie Mitarbeiter zu Mitstreitern machen, Business Etikette: Die richtige Kleidung im Büro, Mergers & Acquisitions: Restrukturierung des Einkaufs nach einer Fusion, B2B-Vertrieb: 8 Tipps, wie Sie Einkäufer für sich gewinnen, Besser Verkaufen (Teil 3): Angst ist der größte Erfolgskiller, Warum Sprechpausen im Verkaufsgespräch so wichtig sind, Erfolgreich Geschäfte machen in Indien, 5 Typische Fehler von Führungskräften, Familie und Karriere: 8 Regeln, um als Frau beides zu verbinden, „Billig-Preise als Vertriebsstrategie sind fatal“, Schäuble gegen Offer: Wie Führungskräfte und Mitarbeiter Unstimmigkeiten austragen sollten, Die Online-Marketing-Trends für 2010/2011, Markenführung: In 3 Schritten zum Markenführer, Besser Verkaufen (Teil 2): Verkaufen Sie Rabatte oder Emotionen?, Der WestLB droht die Schließung, Das Pareto-Prinzip: Zeitmanagement mit der 80/20-Regel, Die Risiken und Gefahren von Social Media Marketing, Besser Verkaufen (Teil 1): Wie entsteht Kauflust beim Kunden? , Marketinginstrumente: Communitys gewinnen im Marketing-Mix an Bedeutung, Konfliktmanagement: Wie Sie Konflikte zwischen Mitarbeitern moderieren, Deutsche Industrie: Wachstum von 8% im Jahr 2010 erwartet, Die ABC-Analyse als Zeitmanagement-Tool, Unternehmer-Coaching: Und wer gibt dem „big boss“ ein Feedback?, Social Media und Recht: Worauf Sie als Social-Network Betreiber achten müssen, Fachartikel-Marketing: 12 Tipps für das Erstellen und Versenden von Autorenfotos, Neue Begriffe im Wirtschaftslexikon, Zeitmanagement: Wie Sie Ihre Zeit optimal planen, Frauen in der Geschäftsführung - machen sie den Unterschied? , 8 Tipps für mehr Newsletter-Abonnenten, Richtig twittern: 10 Tipps für die Kommunikation auf Twitter, Die populärsten Marken in Ost und West , Strategie:Wird Google im Windenergiegeschäft tätig?, Kreativität ist das wichtigste Führungskriterium, Warum Wünsche für den Erfolg so wichtig sind, Tipps für eine gelungene und wirkungsvolle Präsentation, Wie Frauen ihr Selbstbewusstsein für das Berufsleben stärken, Verhandlungstechnik: Verträge im B2B-Bereich richtig aushandeln, Erfolg im Beruf: So bringen Sie Ihre Karriere voran, War for Talents: Durch Begeisterung Fachkräfte gewinnen, Wie Sie systematisch Ihr Glück finden, Überstunden: Jeder zehnte Erwerbstätige mit überlanger Arbeitszeit, Wirtschaftslexikon: Neue Begriffe und Definitionen, Kündigungsrecht im Überblick: Das sollten Sie als Arbeitgeber wissen, 12 Tipps für professionelles Telefonieren, Erfolgreiche Pressearbeit – ein Muss für Spezialisten, Kennzahlen: Wie messe ich Kundenloyalität?, Marken 2010: IBM, Microsoft und Google rangieren beim Markenranking vorne , Stimme und Aussprache richtig trainieren, Was passiert mit dem XING-Profil eines Arbeitnehmers nach der Kündigung?, Deutsche Bank kündigt Postbank-Übernahme an, Wettbewerbsfähigkeit: Deutschland ist die Nummer 1 in Europa, Mehrwert bieten statt um Preise feilschen, 7 Tipps für die erfolgreiche Gehaltsverhandlung, Mitarbeitergespräche richtig führen, Karriere: Die Bewerbung auf Englisch – 10 hilfreiche Tipps, Charisma: Wie bekomme ich mehr Ausstrahlung?, Servicewüste Deutschland, IBM CEO Studie: Wie Top-Unternehmen wachsender Komplexität begegnen, Arbeitnehmer-Datenschutz: Kabinett beschließt neuen Gesetzentwurf, GfK-Konsumklima: Sommerhoch auch im Herbst, e-Branding: Digitale Markenführung im Internet, USA vor größter Depression aller Zeiten, Ältere Arbeitnehmer: 10 hilfreiche Bewerbungstipps, Wall Street: 9 Gründe, die für einen Börsencrash sprechen, Vorstellungsgespräch: Die 10 wichtigsten Fragen und Antworten, Change: Die Vorgehensweise bei der Veränderung der Organisationskultur, Reisezeit: Ab in den Urlaub!, Deutschland im Meeting-Rausch, Gründungsmonitor 2010: Mehr Gründer, weniger Schwierigkeiten bei der Finanzierung, Arbeitsrichterin: Bagatelldelikte können weiterhin fristlose Kündigung rechtfertigen, Website-Performance: Geschwindigkeit des Internetauftritts messen und optimieren , Vergrößerung des Aktionsradius: Wege aus dem Verdrängungs- und Preiswettbewerb, Enterprise 2.0: Vom klassischen Unternehmen zum vernetzten Web 2.0-Unternehmen, Emotionales Verkaufen: Die 9 Todsünden im Verkauf, Mein Chef, der Super-Geizhals (Teil 2): Vermietung als zweites Standbein, Mein Chef, der Super-Geizhals!, Interkulturelles Management: Erfolgreich Geschäfte machen in China, Auswirkungen des Griechenland-Debakels auf deutsche Unternehmen, Die Benchmark-Falle: Wer kopiert, verliert!, Kosten-Nutzen-Analyse bei Fachartikeln, Einkaufsmanagement: Vergessen Sie nicht die Basics des Einkaufs, Der Elevator Pitch - In 30 Sekunden zum Erfolg, Blogger Relations: Der richtige Umgang mit der Blogosphäre, Kündigungsgespräche richtig führen: Nützliche Tipps und Tricks, Die richtigen Mitarbeiter finden – Persönlichkeit zählt, Die Tricks der Verkäufer - Einkäufer aufgepasst!, Frauen kaufen anders, Marketing 2.0 – So gewinnen Sie Kunden im Internet, Social Loafing: Sich im Team auf Kosten anderer ausruhen , muenchenpix - ein Münchner Start-up im Kreativ-Bereich, Wie Unternehmen den richtigen Bewerber finden, Instrumente der Unternehmens-PR, Corporate Creativity: Wie Sie Ihr Unternehmen zur Ideenfabrik entwickeln, Existenzgründung mit dem Gründungszuschuss, Social Commerce: König Kunde regiert das Web, Krisen-PR und Krisen-Kommunikation: Was tun, wenn es brennt?, Interview mit Sascha Bartnitzki: „Niemand wird als Verkäufer geboren!“, Vorgehensweise bei der Internationalisierung des Internetauftritts, Change Management: Die 9 Entwicklungsstufen einer Branche, Guerilla Marketing: Kennzeichen, Mechanismen und Gefahren und So erstellen Sie einen professionellen Businessplan
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Male IT engineer working on a laptop in server room at modern data center

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Über die Autoren

londondeposit

Mindful Leadership: Achtsame Führung in einem komplexen Umfeld Mindful Leadership ist angebrachter denn je – denn: die Digitalisierung und ihre Auswirkungen fordern auch die Führungskräfte der Unternehmen mit einem breiten Spektrum von teils neuen Herausforderungen. Ihre Aufgaben verändern sich rasch und damit die Anforderungen an eine „gute Führung“. Neben der Geschwindigkeit, Komplexität und Aufgabendichte, steigen auch die Erwartungen an die Mitarbeiterführung. In diesem Prozess verlieren viele Führungskräfte zunehmend die gesunde Balance zwischen der Arbeit und anderen Aspekten des Lebens – auch weil die ständige Erreichbarkeit, in ihrem Berufs- und Privatleben, ihr Gehirn rund um die Uhr mit einer Vielzahl von Informationen flutet. Deshalb stellt sich für Führungskräfte die Frage: Wie kann ich angesichts dieser Realität noch

  • den Durchblick bewahren,
  • meine Mitarbeiter im Dschungel der Veränderungen motivieren und navigieren und zugleich
  • die Freude an meinem Job behalten?

Achtsam führen in der neuen, agilen Arbeitsweit

Mindful Leadership bzw. auf Deutsch „Achtsame Führung“ bietet eine nachhaltige Orientierung auf dem Weg in eine neue, agile Arbeitswelt. „Mindfulness“, das heißt Achtsamkeit, ist eine besondere Form der Konzentration, bei der man bewusst wahrnimmt, was im Moment ist und geschieht, ohne dies zunächst zu beurteilen. Die positiven Wirkungen von Achtsamkeit auf die geistigen und körperlichen Vorgänge sind inzwischen wissenschaftlich belegt. Ein wichtiger Vorreiter in diesem Bereich war Prof. Dr. Jon Kabat-Zinn, ein emeritierter Professor der University of Massachusetts Medical School in Worcester, mit seinem Programm MBSR (Mindfulness Based Stress Reduction). MBSR ist ein 8-wöchiges, wissenschaftlich fundiertes achtsamkeitsbasiertes Trainingsprogramm, um nachhaltig besser mit Stress und den eigenen Herausforderungen im Leben umzugehen. Hauptinhalte sind verschiedene Formen der Meditation und die Entwicklung von Achtsamkeit im Alltag. Entwickelt wurde das Programm in den 70iger Jahren von Jon Kabat-Zinn und seinem Team an der University of Massachusetts. Seitdem wird es weltweit mit großem Erfolg angewendet. Umfangreiche wissenschaftliche Forschungen belegen seine positiven Wirkungen. Die Effekte sind nicht nur auf der psychologischen, sondern auch neuronalen Ebene (Gehirnstrukturen verändern sich positiv) nachweisbar.

Die Selbststeuerungsfähigkeit erhöhen

Im Zentrum des Programms steht die Entwicklung der Selbststeuerungsfähigkeit der eigenen Aufmerksamkeit. Die Präsenz im Moment ermöglicht es, wahrzunehmen, was im eigenen Bewusstsein geschieht, und unbewusst wirkende Denk-, Fühl- und Verhaltensmuster zu bemerken und außer Kraft zu setzen. Durch diese Form des Bewusstseins-Managements entsteht der Raum für Neues, Kreatives sowie ein der Situation angepasstes Verhalten in Führungssituationen, denn: Zwischen dem Reiz und der Reaktion vergeht eine kleine Zeitspanne. In ihr besteht für uns die Möglichkeit, unsere Antwort bzw. Reaktion auf den Reiz bewusst zu wählen. Die achtsame Wahrnehmung dieses inneren Prozesses ermöglicht es, der eigenen kraftvollen Intuition zu folgen.

Mindfulness in Unternehmen

Auch den Unternehmen bietet eine Steigerung der Achtsamkeit ihrer Führungskräfte vielversprechende Möglichkeiten. Durch Mindful Leadership können Führungsaufgaben authentischer, besser und erfolgreicher wahrgenommen werden. Die positive Wirkung auch für Unternehmen erkannte Google bereits 2007 und etablierte unternehmensweit ein sehr erfolgreiches Programm namens „Search inside yourself“: eine Art Achtsamkeits-Programm. Viele deutsche Unternehmen, wie SAP, BASF, Bosch oder Continental, folgten diesem Beispiel. Auch mittelständische Unternehmen haben inzwischen die Wirkung von Achtsamkeit für sich entdeckt und bieten ihren Führungskräften (und Mitarbeitern) spezielle Programme und Trainings an. Ein kaum selbst-reflektives und sich seiner negativen (Neben-)Wirkungen nicht bewusstes Führungsverhalten kann für Unternehmen teuer werden, denn es hat starke Auswirkungen auf ihren Erfolg. Studien belegen unter anderem seinen negativen Einfluss auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter, deren Engagement und Produktivität sowie die Fehlzeiten und Fluktuation. Durch ein achtsamkeit-basiertes Leadership-Programm kann nicht nur der Stresslevel des Einzelnen reduziert werden, sondern können auch viele andere positive Wirkungen für den Unternehmenserfolg erzielt werden.

Die positiven Wirkungen einer erhöhten Achtsamkeit

Genannt seien folgende positiven Wirkungen: Unternehmen:
  • höhere Produktivität aufgrund effektiverer Führungsarbeit,
  • höhere Motivation und Zufriedenheit im Team,
  • verbesserte Work-Life-Balance und weniger krankheitsbedingte Fehltage,
  • qualitativ höherwertige (Projekt-)Arbeit durch ein vernetzteres proaktives Handeln,
  • höhere Arbeitsidentifikation aufgrund eines mitarbeiterorientierten Betriebsklimas
Führungskraft:
  • Konzentrationsfähigkeit, Intuition und Kreativität steigen,
  • Aufbau nachhaltiger Stressbewältigungsstrategien (die Fähigkeit, äußerem Druck standzuhalten, steigt; mehr Gelassenheit im beruflichen Alltag),
  • bessere Kenntnis der eigenen Gefühle und Bedürfnisse (verbesserte Selbst- und Fremdwahrnehmung),
  • Ausbau wichtiger Führungskompetenzen (u.a. Emotionale Intelligenz, verantwortungsvolles Handeln, Entscheidungskompetenz, proaktives Verhalten),
  • höhere Empathie, Stärkung der sozialen Fähigkeiten und der Netzwerk-Kompetenz,
  • konstruktiver Umgang mit Misserfolgen,
  • flexiblerer Umgang mit (neuen) Herausforderungen, höhere Changekompetenz,
  • erhöhte Präsenz und Fokussierung als Führungskraft (und dadurch eine stärkere Ausstrahlung als Person, eine höhere persönliche Authentizität),
  • flexibleres Denken, mutiger und schneller beim Entscheiden.

Bessere Führung durch bessere Selbstführung

Vor ein, zwei Jahrzehnten wirkte das Thema Achtsamkeit noch exotisch und esoterisch, heute ist Achtsamkeit eine wissenschaftlich belegte, bedeutende Führungskompetenz. Mindful Leadership ermöglicht es, herausfordernde Situationen neu wahrzunehmen und deshalb neue, kreative Problemlösungen und Verhaltensweisen zu finden. Es fördert zudem folgende wichtigen Führungskompetenzen:
  • proaktive Changekompetenz,
  • Selbstführung,
  • Lösungs- und Prozesskompetenz,
  • emotionale Intelligenz/Authentizität,
  • Netzwerkkompetenz sowie
  • Kreativität/Innovationsfähigkeit.
Die Basis für eine achtsame Führung ist eine bewusste Selbstführung. Achtsame Führungskräfte sind klar bezüglich ihrer Selbst und ihrer Werte, Einstellungen und Motive. Um eine nachhaltige Veränderung im Verhalten zu bewirken, bedarf es Zeit und ein regelmäßiges Üben. Die eigene vertiefte Achtsamkeitspraxis ist der Schlüssel zum Erfolg. Das heißt konkret, täglich 20 Minuten in sich selbst zu investieren und sich Zeit zu nehmen für die eigene Achtsamkeitspraxis (z.B. Meditation). Gute Führung ist in erster Linie eine Frage der Qualität der dem Handeln zugrunde liegenden Bewusstseinsprozesse. Deshalb sollte ein Mindful Leadership Programm genau dort ansetzen: nämlich bei der bewussten Selbststreuung und Selbstführung. Aus dem achtsamen Umgang mit sich können dann Handlungsprinzipien für den persönlichen Führungsalltag abgeleitet werden. Weblinks zum Thema Wikipedia-Beitrag über Mindfulness-Based Stress Reduction – MBSR Foto/Thumbnail: ©londondeposit/Depositphotos.com
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Die 10 wichtigsten To-Dos für Marketing- und PR-Manager Außerdem gilt beim B2B-Marketing: Wohl kaum einer hätte gedacht, dass der Staat so gravierend Einfluss nimmt auf den Kommunikationsmix. Denn die Auswirkungen der DSGVO schlagen sich deutlich in den Budgetplänen nieder. Hier unsere Top-Ten der wichtigsten Trends und To-Dos für Marketing- und PR-Manager basierend auf 200 Interviews.

1.  Kundenansprache wird emotionaler

Emotionalität löst Sachlichkeit ab: Gemeinsame Erlebnisse, die Aufladung der Marke, der Auftritt der Mitarbeiter gegenüber den Kunden und eine emotionale Story sind wichtige Eckpunkte des Neuromarketings, das nun auch in der B2B-Welt verstärkt Einzug hält. Die systematische Emotionalisierung der Customer Experience gehört somit ganz oben ins Pflichtenheft für 2019.

2. Faszination ersetzt Komplexität

Virtual und Augmented Reality entwickeln sich zu Megatrends der B2B-Kommunikation. Denn diese Technologien machen hochgradig komplexe Maschinen und Anlagen zeit-und ortsunabhängig auf faszinierende Weise erlebbar. Die Entwicklung geht noch weiter: Künftig sprechen AR- und VR-Anwendungen alle Sinne an, sie werden zum realen Gesamterlebnis. Befassen Sie sich daher mit diesen Technologien und starten Sie ein erstes Lernprojekt, auf dem Sie später aufsetzen können.

3. Video-Storytelling professionalisieren

Die großen B2B-Player haben die Bewegtbildkommunikation längst für sich entdeckt; kleine und mittlere Unternehmen ziehen nach. An Youtube als Produkt- und Dienstleister-Suchmaschine kommt man kaum mehr vorbei. Doch die Erwartungshaltung im Hinblick auf das Storytelling und die dramaturgische Umsetzung nimmt zu. Und das kostet. Planen Sie daher ausreichend Budget ein, damit Sie Ihre Marke und Produkte filmisch angemessen inszenieren können.

4. Social Media reloaded

Eine Folge der DSGVO: Marketeers suchen 2019 verstärkt nach Alternativen zum E-Mail-Marketing. Neben postalischen Mailings gehört auch Social Media zu den Gewinnern dieser Entwicklung. Aber die sozialen Netzwerke benötigen Engagement und Kreativität. Eigene Communities und lebendige Dialoge bietet B2B-Unternehmen wertvolle Möglichkeiten, Kunden zu gewinnen, Innovationen voran zu treiben und kluge Köpfe zu rekrutieren. Machen Sie es richtig, handeln Sie konsequent.

5. Weniger Glamour, mehr B2B

Instagram wird erwachsen und mit bald 20 Mio. Nutzern auch als B2B-Plattform immer relevanter. Das Netzwerk bietet Profi-Nutzern immer ausgefeiltere Analyse-Tools, die den gezielten Reichweiten-Aufbau unterstützen. Speziell Unternehmen mit hohem Aufkommen an attraktiven Fotos und Videos sollten Instagram 2019 in ihrer Social-Media-Strategie berücksichtigen und zum digitalen Schaufenster machen.

6. Weniger Produkt, mehr Kunde denken

B2B-Unternehmen müssen 2019 verstärkt den Kunden anstelle ihrer Produkte in den Mittelpunkt der Kommunikation stellen. Nur so gelingt es, frühzeitig Geschäftspartner an die Marke zu binden, für die eine Investitionsentscheidung noch kein Thema ist und die sich für neue Produkte derzeit nicht interessieren. Liefern Sie Ihren Kunden der Zukunft Inhalte und Angebote, die von Wert sind und stellen Sie glaubhaft unter Beweis, dass es Ihrem Unternehmen um mehr geht als Verkäufe: um langfristige Partnerschaft. Machen Sie Kundenzentrierung zu einem zentralen Wettbewerbsvorteil.

7. Upcoming: Instant Message Service

Persönlicher geht’s kaum: Mit der neuen WhatsApp Business API sprechen Sie Kunden direkt und individuell per Direct Message an. Aber Vorsicht: Marketeers sollten dieses neue, schnelle Tool nicht für werbliche Inhalte verwenden, sondern für Services, die diesen Namen verdienen (z.B. Kundendienst, Auskünfte, erbetene Angebote). Gefragt sind kurze Reaktionszeiten – liefert das Unternehmen gewünschte Informationen nicht umgehend, ist der Kunde schnell genervt. Wir meinen: Ein spannendes Tool für Unternehmen mit First-Mover-Anspruch, die Echtzeit-Dialoge mit ihren Kunden führen wollen und können.

8. Kollege Roboter übernimmt

Künstliche Intelligenz (KI) wird zu einer selbstverständlichen Basistechnologie, sie wird die Kommunikation in Zukunft maßgeblich prägen und optimieren. Beispiele dafür sind die noch stärkere Individualisierung von Inhalten, der Kundendialog per Bots sowie die automatisierte Texterstellung. Künftige KI-Marketing-Tools kommen Cloud-basiert und mit bedienerfreundlichen Oberflächen, die keine Programmierkenntnisse erfordern. Behalten Sie im Blick, welche KI-Produkte Ihre Arbeit sinnvoll unterstützen und effizienter machen können.

9. Leser schneller ans Ziel bringen

Die Content-Flut, die auf B2B-Entscheider hereinbricht, wird immer größer. Die Folge: eine immer strengere Selektion der Inhalte. Nutzen Sie daher modular aufgebaute Texte, die mit Hilfe von Sprungmarken direkt zu den Absätzen führen, die für den Leser gerade relevant sind. Das gilt im Speziellen für vertiefende Langformate, die sich im B2B-Bereich weiterhin hoher Beliebtheit erfreuen. Auch mehrteilig angelegte Beiträge, die den Adressaten Schritt für Schritt in die Materie „hineinziehen“, sorgen für geringere Absprungquoten und eine nachhaltige Wahrnehmung. Überarbeiten Sie Ihr Text-Inventar entsprechend.

10. Willkommen im Tool-Dschungel!

Immer mehr Inhalte, die auf verschiedenen Kanälen individualisiert ausgespielt werden und dort Interaktionen auslösen und zu managen sind: Eine Entwicklung, die ohne passende Technologielösung nicht mehr zu handhaben ist. Der Markt wächst, bietet die unterschiedlichsten Produkte – und wird immer unübersichtlicher. B2B-Marketeers, die technisch aufrüsten wollen, müssen sich ein technologisches Grundwissen aneignen, um ihre heutigen und künftigen Anforderungen präzise identifizieren und die richtige Software-Entscheidung treffen zu können. Bleiben Sie am Ball! Foto/Thumbnail: ©Art1o1/Depositphotos.com
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Tzido

Finanzinvestoren bzw. „Heuschrecken“ als Chance für Unternehmer Spricht man mit mittelständigen Unternehmern, die den Verkauf von Anteilen ihres Betriebs erwägen, gewinnt man oft den Eindruck: am liebsten hätten viele einen Klon der eigenen Person als künftigen Mitinhaber – das heißt einen gestandenen Unternehmer,

  • der alle Höhen und Tiefen des Unternehmerseins bereits durchlebt hat,
  • alle Details ihres Business kennt und
  • mit ebenso viel Herzblut an den Traditionen und Gepflogenheiten in ihrem Betrieb hängt wie sie selbst – aber auf keinen Fall Finanzinvestoren.
Deshalb denken sie, wenn es um den Verkauf von Unternehmensanteilen geht, primär an strategische Investoren wie (nationale und internationale) Mitbewerber, (Schlüssel-)Kunden oder Lieferanten; Finanzinvestoren hingegen als potenzielle Käufer schließen sie nicht selten kategorisch aus. Dabei gibt es durchaus Gründe, die nicht selten für Finanzinvestoren als relevante Käufergruppe sprechen.

Grund 1: Heuschrecke ist nicht gleich Heuschrecke

Nicht alle Finanzinvestoren sind „Heuschrecken“, die sogar gut florierende Unternehmen in ihrem Unternehmensportfolio zum Beispiel durch
  • eine übermäßige Aufnahme von Schulden,
  • einen Verkauf wertvoller Unternehmensteile und/oder
  • einen zu radikalen Tritt auf die Investitionsbremse in kurzer Zeit zu einer leeren, ausgesaugten Hülle machen und dann das nächste Unternehmen heimsuchen.
Dieses landläufige Vorurteil existiert zwar seit vielen Jahren, teilweise zu Recht, doch es gibt auch zahlreiche, positive und erfolgreiche Gegenbeispiele – so zum Beispiel die Übernahme von Hugo Boss durch Permira. Das Universum der Finanzinvestoren ist zu heterogen, um alle über einen Kamm zu scheren. Sie haben nicht nur unterschiedliche Kulturen, sondern auch Spezialisierungen – zum Beispiel auf Unternehmen
  • in bestimmten Branchen (z.B. Maschinenbau, Handel)
  • in gewissen Situationen (z. B. Restrukturierung/Sanierung, Unternehmensnachfolge) und
  • bestimmter Größen und Kulturen (z.B. Start-ups, Familienunternehmen).
Und galt bis vor wenigen Jahren noch die Umsatz-Untergrenze von 20 Millionen Euro ab der sich Investoren für Unternehmen interessierten, so schauen diese sich heute auch aktiv nach Betrieben mit einem viel geringeren Umsatz um: Hauptsache, sie haben ein hohes Wachstumspotenzial. Dieses ist – gerade wenn es um Zukunftstechnologien geht – oft sogar entscheidend. Auch bezüglich der Haltedauer gibt es Unterschiede: Während „klassische“ Private Equity-Fonds in der Regel nach drei bis sieben Jahren eine Weiterveräußerung anstreben, präferieren Industrieholdings, Family Offices, jedoch auch Beteiligungsgesellschaften von Banken oder Ländern deutlich längere Haltezeiten. Aufgrund dieser Investorenvielfalt ist es heute wahrscheinlicher denn je, dass Sie als potenzieller Verkäufer von Firmenanteilen einen Investor finden, der zu Ihren persönlichen und unternehmerischen Präferenzen passt – sofern Sie gezielt und systematisch suchen.

Grund 2: Abschied vom Unternehmersein ist auf Raten möglich

Nicht selten ist der Anlass, warum Unternehmer den Verkauf von Firmenanteilen erwägen: Sie wollen ihr unternehmerisches Risiko reduzieren. Ein weiterer Anlass: Sie planen – meist altersbedingt – mittelfristig den Ausstieg aus ihrem Unternehmen und wollen jetzt schon ein bisschen „Kasse machen“. Denn sie befinden sich in folgendem Zwiespalt: Einerseits wollen sie nach Jahren des Verzichts mehr Zeit zum Golfen oder Reisen haben, andererseits möchten sie jedoch (Teilzeit)-Unternehmer bleiben und auch an der künftigen Wertsteigerung ihres Unternehmens partizipieren. Dieser Wunsch lässt sich mit Finanzinvestoren realisieren, indem die Firmeninhaber im ersten Schritt nicht alle Anteile abgeben, sondern beispielsweise nur 50 oder 80 Prozent, und in der Geschäftsführung verbleiben. Und die restlichen Anteile? Die verkaufen sie später. Hierfür gibt es sehr viele Gestaltungsmöglichkeiten. Deshalb sollten Sie als potenzieller Verkäufer vor der Entscheidung für ein bestimmtes Modell, erst Klarheit über ihre Motive sowie Ziele und Prioritäten gewinnen. Außerdem sollten Sie darauf achten: Der Umfang und Intensität des Mit-Regierens und der Kontrolle durch die neuen Mit-Eigentümer können sehr unterschiedlich sein. Fragen Sie sich deshalb als Unternehmer, der alleiniges Entscheiden gewohnt ist: Kann ich damit leben?

Grund 3: Zugang zu alternativen Finanzierungsformen gewinnen

In der Praxis ist auch folgendes Szenario relevant: Ein Unternehmer hat zwar Expansionspläne, jedoch keinen geeigneten Partner und/oder Geldgeber. Zudem strebt er mittelfristig eine möglichst gewinnbringende Veräußerung seines Unternehmens an. Wichtig ist ihm jedoch: Bis dahin möchte er der Chef bleiben – auch damit seine Pläne möglichst unverwässert realisiert werden. Hier springen Finanzinvestoren bei florierenden Unternehmen mit glänzenden Zukunftsaussichten nicht nur gerne ein, hierfür gibt es auch zahlreiche Gestaltungsformen: von unterschiedlichen Formen der Darlehensfinanzierung bis hin zum Erwerb von Minderheitsanteilen mit einer Option für eine komplette Übernahme.

Grund 4: Mentale Wachstumsbremsen lösen

Gerade in der aktuellen, von rascher Veränderung geprägten Zeit denken Unternehmer zuweilen auch aus kulturellen Aspekten darüber nach, einen (Finanz-) Investor als Co-Unternehmer mit ins Boot zu holen. Denn sie wissen selbst: Zum Beispiel aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung sind mittelfristig tiefgreifende Veränderungen in ihrer Organisation nötig, um langfristig erfolgreich zu sein. Doch zugleich spüren sie: Für diesen „Change“ fehlen mir und meiner schon leicht ergrauten Führungsmannschaft außer dem erforderlichen Zukunftsblick auch teilweise der nötige „Drive“. Deshalb erwägen sie, einen Investor mit ins Boot zu holen, der aufgrund seines Portfolios bereits viel Erfahrung beispielsweise mit solchen Themen wie E-Commerce, Industrie 4.0 oder Internationalisierung hat und dem Abschneiden „alter Zöpfe“ hat. Mit ihrer fachlichen Expertise und durch ihr rasches, konsequentes und wachstumszentriertes Handeln haben schon viele Finanzinvestoren frischen Wind in die Führungsriege von Mittelständlern gebracht und ihnen so geholfen, brachliegende Potenziale zu heben.

Grund 5: Die Kontinuität bewahren und das Lebenswerk erhalten

Ein Austausch der Führungsmannschaft und das Zusammenlegen der Verwaltungsfunktionen, das Schließen von Standorten und das Einstampfen „alter“ Marken – das sind häufig die Folgen einer Übernahme durch strategische Käufer wie Mitbewerber. Dies gilt insbesondere dann, wenn diese in derselben oder einer angrenzenden Branche aktiv sind. Denn strategische Investoren wollen oft primär Synergieeffekte heben – und zwar in der Regel eher im frisch erworbenen als in ihrem bereits vorhandenen Unternehmen. Anders ist dies bei Finanzinvestoren: Bei ihnen sind synergetische Überlegungen (außer bei Buy-and-Built-Akquisitionen) meist nicht die Haupttriebfedern für einen Unternehmenskauf. Ihr Fokus liegt vielmehr auf der kontinuierlichen Weiterentwicklung der existierenden Erfolgsfaktoren und dem Heben der noch nicht adressierten Wertsteigerungspotenziale – zumindest bei gut aufgestellten Unternehmen. Die Wahrscheinlichkeit signifikanter Einschnitte in das bestehende Geschäftsmodell ist bei ihnen deutlich geringer. Deshalb sind Mittelständler, denen der Erhalt ihres Lebenswerks am Herzen liegt, insbesondere bei langfristig orientierten Investoren bestens aufgehoben.

Grund 6: Durch externes Knowhow neue Perspektiven eröffnen

Finanzinvestoren haben ein übergeordnetes Ziel: die langfristige Wertsteigerung des erworbenen Unternehmens. Als professionelle Investoren haben sie ein ausgezeichnetes Auge für Entwicklungspotenziale auf allen Ebenen des Geschäftsmodells und diese wollen sie (am liebsten) mit dem bestehenden Management heben. Hinzu kommt: Gerade Finanzinvestoren, die zum Beispiel auf bestimmte Branchen und Märkte oder Technologien und Vertriebsformen spezialisiert sind, bringen oft viel Erfahrung und spezifisches Knowhow mit, um die Entwicklung eines Unternehmens voranzutreiben und dessen Zukunftsfähigkeit zu bewahren. Dies ist gerade im sogenannten digitalen Zeitalter, das unter anderem durch einen raschen technischen Fortschritt und gravierende Veränderungen der Märkte und Kundenbedürfnisse gekennzeichnet ist, sehr wichtig Wenn es Ihnen als bisheriger Allein-Unternehmer gelingt, diesen Gestaltungswillen nicht als Kritik an Ihrem bisherigen Tun, sondern als Voraussetzung für künftiges Wachstums zu verstehen, kann der Zusammenarbeit deshalb der Startschuss für eine goldene Zukunft Ihres Unternehmens sein.

Finanzinvestoren sind professionelle Käufer

Doch Vorsicht: Finanzinvestoren sind professionelle Käufer, die Schwachstellen ihres Verhandlungspartners geschickt und manchmal auch kompromisslos ausnutzen. Außerdem stellen sie sehr hohe Anforderungen an den Prozess und die verfügbaren Informationen (z.B. hoher Fokus auf die unterjährige/monatliche Cash-Entwicklung). Sie sind zudem ausgesprochen risiko-avers, was entweder zu einem umfassenden Garantiekatalog im Rahmen des Kaufvertrags (mit schwer kalkulierbaren Konsequenzen) oder einem unmittelbaren Preisabschlag führen kann. Daher folgende Verhaltens- bzw. Verfahrenstipps:
  • Überlegen Sie sich im Vorfeld einer möglichen Kontaktaufnahme mit (Finanz-)Investoren sehr genau, was Ihnen als Unternehmer und als Person wichtig ist und welche Bedingungen deshalb der Investor und der letztlich unter Dach und Fach gebrachte Deal erfüllen sollten. Definieren Sie zudem, welche Bedingungen für Sie „Muss-Kriterien“ sind und wo Sie gegebenenfalls verhandlungsbereit wären.
  • Bereiten Sie den potenziellen Verkauf langfristig vor und nehmen Sie sich ausreichend Zeit für eine konsistente, auf Finanzinvestoren zugeschnittene Darstellung Ihres Unternehmens (z.B. normalisierte Ergebnisrechnung für die Vergangenheit, drei-bis-fünf-jähriger Business-Plan mit finanziellen und operativen Parametern einschließlich monatlicher/unterjähriger Cash-Flow-Planung sowie eine umfassende Darstellung Ihres Marktes).
  • Decken Sie Risiken proaktiv auf. So vermeiden Sie Überraschungen beim potenziellen Käufer und schaffen eine Vertrauensbasis für den anstehenden Verkaufsprozess.
  • Bewahren Sie sich eine starke Verhandlungsposition. Sprechen Sie mit mehreren potenziellen Käufern (auch Strategen). Erfahrene Käufer „riechen“ sofort, wenn Sie exklusiv mit ihnen verhandeln und nutzen dies gnadenlos aus.
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9 hilfreiche Tipps, wie Sie Ihren Traumjob bekommen

1. Visualisierung

Visualisierung ist ein Begriff, der beim Erreichen von Zielen immer wieder aufkommt. Tatsächlich ist die Vorstellungskraft ein wichtiges Hilfsmittel, wenn Sie Ihren Traumjob erreichen wollen. Doch kann man sich diesen einfach herbeiträumen? Nicht ganz. Die Theorie ist, dass das Bild vom Erfolg, das Sie sich ausgemalt haben, im Unterbewusstsein gespeichert wird und von dort aus als Motivator wirkt - denn das Unterbewusstsein unterscheidet nicht zwischen Realität und Fantasie.

2. Vorbilder

Suchen Sie sich Vorbilder in Ihrem Umfeld. Gehen Sie auf Bekannte zu, die in Ihrem Wunschberuf arbeiten, und bitten Sie sie um ein Gespräch - laden Sie sie als Dankeschön beispielsweise auf einen Kaffee ein. Die wichtigste Frage, die Sie ihnen stellen können, lautet dabei: Wie ist die Person dahin gekommen, wo Sie nun auch hinwollen? Meetups in Ihrer Region sind eine weitere gute Möglichkeit, um zu netzwerken und Personen auf den Zahn zu fühlen, die in Ihrem Wunschberuf arbeiten.

3. Biografien und Literatur

Da Sie mit prominenten Vertretern Ihres Wunschberufs normalerweise kein persönliches Gespräch führen können, haben Sie eine andere Option: Lesen Sie Biografien von Personen, die Ihren Traumjob erreicht haben, um mehr über ihren Werdegang zu erfahren. Dazu kaufen oder leihen Sie sich Bücher, in denen Sie alles über Ihren Traumberuf und den Weg dorthin erfahren.

4. Meilensteine

Aufgrund Ihrer Lektüre wissen Sie nun genau, wo Sie hinwollen und welche Schritte dort hinführen. Doch Visualisierung und Entschlossenheit reichen nicht, um selber Fortschritte zu machen. Stattdessen müssen Sie Ihren Weg zum Traumjob so genau wie möglich planen, und zwar mit Zwischenzielen und Meilensteinen, für die Sie sich jeweils realistische Deadlines setzen. Ein Tipp: Wir überschätzen oft, was wir alles innerhalb von einem Jahr erreichen können. Dafür unterschätzen wir aber, was sich im längeren, doch immer noch überschaubaren Zeitraum von drei Jahren bewerkstelligen lässt. Planen Sie also realistische Zeiträume und stellen Sie Zwischenziele auf, die kleine Schritte zu Ihrem Gesamtziel darstellen.

5. Fortbildung

Sie haben Ihre nächsten Schritte geplant, nun geht es an die Umsetzung. Da Sie Ihren Traumjob noch nicht haben, liegt die Vermutung nahe, dass noch einige Schritte in Ihrer professionellen Entwicklung fehlen, um ihn zu erreichen. Machen Sie daher sich daran, sich aktiv fortzubilden, etwa in Onlinekursen oder an der Volkshochschule. Wenn Sie derzeit in Vollzeit arbeiten, haben Sie beispielsweise die Möglichkeit, Fortbildungen an den Wochenenden zu besuchen. Eine andere Option ist es, Bildungsurlaub zu beantragen, wenn die Fortbildung Ihrer Wünsche in Ihrem Bundesland dafür geeignet ist. Plattformen wie Coursera und Udacity bieten Onlinekurse von Universitäten teils kostenlos an. Wer erfolgreich einen Kurs abschließt, kann optional ein Zertifikat erwerben. Kostenlose Programmierkurse gibt es zudem auf Plattformen wie Code Academy.

6. Täglicher Fokus

Täglich kommen Sie Ihrem Ziel ein kleines Stück näher. Für die Fokussierung hilft manchen ein morgendliches Ritual, beispielsweise die Ziehung eines Tageshoroskops bei Questico oder eine kurze Meditation. Sportliche Aktivitäten sind ein weiteres Ritual, das zu Ihrem Erfolg beiträgt. Es muss nicht gleich das HIIT-Workout sein: Wem dies zu anstrengend ist, der schaut sich das Ritual des täglichen Spazierengehens von erfolgreichen Köpfen wie Charles Dickens und Tschaikowsky ab.

7. Pausen statt Frust

Wer ohne Pause arbeitet, erreicht nicht schneller das Ziel, wohl aber einen Zustand der Erschöpfung. Verbissener Aktionismus ist also nicht der richtige Weg. Bekanntermaßen fördern Pausen und Auszeiten nicht nur das Wohlergehen, sondern auch die Kreativität, die es braucht, um erfolgreich zu sein und sinnvolle Lösungen für Probleme zu finden, die sich Ihnen auf Ihrem Weg zum Traumjob in den Weg stellen. Fügen Sie Pausen und Auszeiten daher von vornherein sowohl in Ihren Tagesablauf als auch in Ihren Gesamtplan ein.

8. Gute Vorbereitung ist die halbe Miete

Vorbereitung ist alles: Das gilt für Geschäftstermine, Verhandlungen, Vorstellungsgespräche und Netzwerk-Gelegenheiten. Wenn Sie perfekt vorbereitet sind, werden Sie in guter Erinnerung bleiben, da es zeigt, dass Sie wertschätzend mit der Zeit Ihrer Mitmenschen umgehen, die sich bereit erklären, Ihnen auf Ihrem Weg zu helfen - sei es durch eine Zusammenarbeit oder einen guten Rat.

9. Rückschläge nicht persönlich nehmen

Scheitern gehört dazu. Die US-Psychologin Barbara Frederickson empfiehlt, die ganze Bandbreite an Emotionen zuzulassen, anstatt unerwünschte Gefühle zu unterdrücken oder zu überspielen. Wer das schafft, kommt viel besser mit Enttäuschungen zurecht. "Noch während diese Menschen traurig über etwas sind, fangen sie schon an, dankbar dafür für das Erlebte zu sein", erklärt Frederickson. In Bezug auf Absagen empfiehlt der Blogger Pattakos wiederum, sich ins Gedächtnis zu rufen, dass diese nicht persönlich gemeint sind: "Man muss sich bewusst machen, dass jeder in einer anderen Welt lebt und dass man manchmal abgelehnt wird, ganz egal, was man sagt oder tut." Wer zu große Angst vorm Scheitern hat, vermeidet wichtige Schritte auf dem eigenen Weg. Wer lernt, mit Rückschlägen produktiv umzugehen, wird dagegen mit persönlichem und beruflichem Wachstum belohnt. Foto/Thumbnail: Flickr Boys Will Be Boys Zach Dischner CC BY 2.0 Bestimmte Rechte vorbehalten
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peshkova

In 7 Schritten zum geschäftlichen Durchbruch mit Sog Marketing Mit Sog Marketing erreichen Sie die Aufmerksamkeit ihrer Zielgruppe und gestalten ihren Marktauftritt vor allem auf Social Media Kanälen so wirkungsvoll, dass Interessenten sich melden und im Idealfall auch sofort kaufen oder buchen. Dies wird im Folgenden anhand sieben goldener Erfolgsregeln erklärt.

1. Zielgruppe definieren

Ohne Ihre Zielgruppe genau zu kennen, brauchen Sie alle anderen Erfolgsregeln gar nicht zu beachten. Das ist die wichtigste Grundlage für den Erfolg beim Sog Marketing. Sie sollten erst genau wissen, mit wem Sie arbeiten wollen – vor allem aber, wer Ihre Produkte kaufen soll (und kann). Hilfreich ist es, wenn Sie einen Kunden-Avatar erstellen. Eine solche fiktive, möglichst genaue Beschreibung (Name, Alter, Beruf, Familienstand, Lebensumstände, Hobbys, Probleme, Wünsche u.a.) für den perfekten Traumkunden stellt die Zielgruppe in einer Person dar. Wie Sie bei der Zielgruppendefinition vorgehen können Sie hier nachlesen.

2. Mit dem eigenen Profil Menschen bewegen

Menschen folgen Menschen. Ihr Profilbild sollte Sie in einer Nahaufnahme zeigen. Ein Lächeln berührt die Herzen Ihrer Zielgruppe. Stellen Sie sich einfach nur vor, wenn Sie einem Fremden begegnen und er lächelt Sie an. Würden Sie Du mit ihm ins Gespräch gehen? Eher als mit jemandem, der eine Sonnenbrille trägt, oder? So funktioniert es auch in der Onlinewelt. Sie wollen Sog erzeugen, dann zeigen Sie sich von Ihrer besten Seite.

3. Aussagen müssen Nutzen bieten

Wie können Sie Ihrer Zielgruppe helfen? Welchen Schmerz und welche Ziele, Wünsche und Träume hat sie? Allgemeine Bezeichnungen sind langweilig und oft nichts sagend. Was stellen Sie sich unter Ihrem Business genau vor? Was bieten Sie genau an? Machen Sie es für Ihr Publikum möglichst spannend. Geben Sie Ihren potentiellen Kunden einen Plan, was Sie für sie tun können – ohne dass Sie sich hinter einem Produkt oder einer Firma verstecken. Darauf kommt es an beim Sog Marketing.

4. Eine spannende Bildsprache

Produktbilder sind langweilig und haben in der Social Media Welt keinen großen Anziehungsfaktor. Versuchen Sie stattdessen lieber ein Fragezeichen im Kopf Ihrer Zielgruppe entstehen zu lassen. Wenn Sie beispielsweise Kaffee verkaufen, dann zeigen Sie sich in den verschiedensten Lebenslagen mit einer schönen Kaffeetasse. Vermeiden Sie Ihr Produkt zu branden - machen Sie sich zum Produkt!

5. Wertschätzende Interaktion

Ihr Erfolg auf Social Media hängt damit zusammen, wie Sie mit Ihrer Zielgruppe interagieren. Wenn Menschen Ihre Beiträge liken und teilen, dann lassen Sie sie wissen, dass Sie sich darüber freuen. Machen Sie sie glücklich, indem Sie ihnen Feedback geben, etwas Positives schreiben. Antworten Sie unbedingt schnellstmöglich auf alle Anfragen. Überlegen Sie, über welche Kommentare Sie sich freuen und geben Sie auch wieder zurück.

6. Show up every Day

Das ist der absolute Schlüssel zum Erfolg. Wenn Sie eine große Reichweite aufbauen möchten, müssen Sie jeden Tag mindestens einmal einen Beitrag posten. Machen Sie dazu einen Plan. Überlegen Sie sich Kategorien, die Sie posten möchten zu Themen, die Ihre Zielgruppe sehen will. Vor allem Live-Streams sind ein perfektes Mittel, weil Sie dort echt und authentisch wirken – vorausgesetzt natürlich, Sie sind es auch in dem, was Sie wollen und tun. Trauen Sie sich, gehen Sie raus und Sie werden gesehen werden.

7. Vertrauen aufbauen

Holen Sie sich das Vertrauen Ihrer Zielgruppe. Wie? Indem Sie wertvolle Inhalte (Content) weitergeben und sich auch von Ihrer persönlichen Seite zeigen. Sie gewinnen Vertrauen, wenn Menschen Sie häufig sehen (online) und Sie sie ansprechen. Seien Sie dazu authentisch und natürlich. Zu professionelle Videos sind gerade auf den Social Media Kanälen nicht so erfolgreich, weil sie wie Werbung wirken. Holen Sie sich die Sympathie und das Vertrauen Ihrer Zielgruppe und Sie werden automatisch erfolgreicher verkaufen oder neue Geschäftspartner gewinnen. Unabhängig davon, ob es sich um ein Produkt oder eine Dienstleistung handelt – wer es versteht, mit einer großen Reichweite gezielt Hochpreiskunden anzusprechen und jeden Tag automatisiert Kunden zu gewinnen, wer es geschafft hat, mit der perfekten Ausstrahlung zum Star der eigenen Branche zu werden, braucht sich um Aufträge nicht mehr zu sorgen. Foto/Thumbnail: ©peshkova/Depositphotos.com
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alphaspirit

Wie gewinnen Sie hochmotivierte Mitarbeiter? In der modernen Arbeitswelt stehen die Mitarbeiter der Unternehmen häufig vor neuen Herausforderungen und Aufgaben. Daher benötigen die Unternehmen zunehmend hochmotivierte Mitarbeiter, die diese beherzt angehen - und zwar eigeninitiativ. Deshalb achten die Unternehmen schon beim Einstellen neuer Mitarbeiter verstärkt darauf, wie diese als Person ticken: Ergreifen sie zum Beispiel gerne selbst die Initiative oder arbeiten sie lieber Aufgaben gemäß den Vorgaben systematisch ab? Ein Werturteil ist hiermit nicht verknüpft, denn letztlich benötigen (fast) alle Unternehmen beide Mitarbeitertypen.

Unternehmen müssen die nötigen Rahmenbedingungen schaffen

Doch sind die Mitarbeiter mit dem gewünschten Persönlichkeitsprofil an Bord, ist es noch keineswegs garantiert, dass diese im Betriebsalltag tatsächlich das gewünschte Verhalten zeigen, denn neben dem „Wollen“ ist hierfür auch das „Können“ und „Dürfen“ wichtig. Daher müssen die Unternehmen für die nötigen Rahmenbedingungen für ein eigenständiges und -verantwortliches Arbeiten sorgen. Hierzu zählt es, den Mitarbeitern die erforderlichen Entscheidungs- und Handlungsspielräume einzuräumen. Außerdem muss eine Unternehmenskultur bestehen, in der das Machen von Fehlern erlaubt ist – zumindest solange man hieraus lernt. Denn angenommen die Mitarbeiter sammeln die Erfahrung, dass sie bei Fehlversuchen sofort am Pranger stehen. Dann versuchen sie die nächste schwierige Aufgabe erst gar nicht selbst zu lösen. Sie gehen vielmehr gleich zu ihrem Chef und fragen ihn: „Was soll ich tun?“ Das führt letztlich zu einer Mehrbelastung der Führungskräfte. Daher liegt es in ihrem Eigeninteresse, in ihrem Bereich eine Kultur zu schaffen, die ihre Mitarbeiter zu einem eigenständigen und -verantwortlichen Handeln motiviert. Existiert diese, ist immer noch nicht garantiert, dass die Mitarbeiter das gewünschte Verhalten zeigen, denn hierfür benötigen sie auch das erforderliche Können – das heißt die Kompetenz, die Herausforderung oder das Problem zunächst wahrzunehmen, dann zu analysieren und schließlich zu lösen.

Die Mitarbeiter befähigen und ermächtigen

Doch wie kann eine Führungskraft im Arbeitsalltag die Motivation und Kompetenz ihrer Mitarbeiter fördern, sie aktuell noch stark fordernde, Aufgaben anzugehen, um daraus zu lernen? Hier helfen die Untersuchungen des kanadischen Lerntheoretikers Albert Bandura weiter. Ihm zufolge speist sie sich die Selbstwirksamkeit einer Person aus folgenden vier Quellen:
  1. Eigene Erfahrungen im Meistern schwieriger Situationen: Sie sind für den Ausbau der Selbstwirksamkeit sehr wichtig. Denn wer schon wiederholt die Erfahrung gesammelt hat „Ich kann schwierige Aufgaben lösen“, traut sich dies auch künftig zu. Von besonderer Bedeutung sind dabei sogenannte „mastery experiences“. Sie entstehen, wenn eine Person eine Aufgabe meistert, von der sie zunächst nicht wusste: Wie löse ich sie?
  2. Lernen an Modellen und von Vorbildern: Beobachtet eine Person eine andere beim Lösen einer schwierigen Aufgabe, dann kann dies ebenfalls ihr Selbstvertrauen stärken – getreu der Maxime: „Wenn der oder die das kann, dann kann ich das auch!“ Eine Voraussetzung hierfür ist: Zwischen den beiden Personen muss eine gewisse Ähnlichkeit bestehen. Sie müssen zum Beispiel eine ähnliche Biografie oder Persönlichkeitsstruktur haben.
  3. Soziale und emotionale Unterstützung: Auch durch ermutigenden Zuspruch gewinnen Menschen Vertrauen in ihre Fähigkeiten – jedoch nur, wenn sie der Person, die sie anspornt, die Kompetenz zum Beurteilen ihres Könnens zuschreiben. Ebenfalls positiv auf die Selbstwirksamkeit wirkt sich das Wissen aus: „Wenn es eng wird, habe ich Unterstützer“ – fachliche und emotionale.
  4. Emotionale Zustände und Reaktionen: Menschen schließen von ihren Emotionen und körperlichen Reaktionen auf ihre Fähigkeiten. Verspüren sie zum Beispiel Herzrasen bei einer Aufgabe, dann denken sie meist unmittelbar „Ich kann das nicht“ – oft noch bevor sie die Machbarkeit geprüft haben. Deshalb ist es wichtig, die Ursachen der eigenen Emotionen und physiologischen Reaktionen analysieren zu können. Ist die Reaktion der Aufgabe angemessen oder handelt es sich um eine erste Schreckreaktion?

Die Mitarbeiter im Betriebsalltag coachen

Die Kenntnis dieser Quellen ermöglicht es Führungskräften, im Arbeitsalltag Lernumgebungen für ihre Mitarbeiter zu kreieren, die deren Selbstwirksamkeit fördern. Unabdingbar hierfür ist es, sich regelmäßig Herausforderungen zu stellen, bei denen man zunächst vermutet: „Diese Aufgabe könnte mich überfordern“. Denn an solchen Aufgaben wachsen wir. Beim Versuch, solche Aufgaben zu lösen, ist es sinnvoll, diese als Projekt zu sehen. Das heißt, die Führungskraft sollte mit ihrem Mitarbeiter, wenn dieser vor einer komplexen Aufgabe steht, zunächst zum Beispiel analysieren: Welche Teilaufgaben sind damit verbunden? In einem zweiten Schritt kann dann ermittelt werden, ob den Mitarbeiter die Gesamtaufgabe oder nur Teilaufgaben vor ihr erschauern lassen. Ist dies klar, kann analysiert werden, warum der Mitarbeiter zurückschreckt. Zum Beispiel, weil ihm Ressourcen und Kenntnisse fehlen? Oder weil beim Lösen der Aufgabe Konflikte mit anderen Personen entstehen können? Ist dies ermittelt, können im Dialog mit dem Mitarbeiter ein vorläufiger Aktionsplan erstellt und aus den Teilaufgaben Teilziele abgeleitet werden, die es auf dem Weg zum großen Ziel zu erreichen gilt. Zudem kann die nötige Unterstützung organisiert werden. Dabei darf die Führungskraft jedoch nicht vergessen, dass das Bewältigen der Herausforderung auch dem Steigern der Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter dient. Deshalb sollte sie mit dem Mitarbeiter auch Lernfelder definieren, in denen dieser seine Kompetenz erhöhen möchte. Außerdem sollten sie mit ihm Kriterien vereinbaren, woran das Erreichen der Lernziele gemessen wird.

Sich in eine Lernspirale begeben

Die für das Bewältigen der neuen, komplexen Aufgabe definierten Teil- und Lernziele haben unterschiedliche Funktionen. Das Definieren von Teilaufgaben und -zielen soll dem Mitarbeiter helfen, einen realistischen Aktionsplan zu erstellen, so dass er nach dem Projekt mit hoher Wahrscheinlichkeit sagen kann: „Das war zwar schwierig, doch ich habe es geschafft.“ Und wenn er das Projektziel nicht oder nur teilweise erreichte? Dann ermöglichen ihm die definierten Teilziele im Rückblick – alleine oder mit seiner Führungskraft – zu analysieren: Welche Teilaufgaben löste ich mit Bravour und wo traten Schwierigkeiten auf? Das heißt, er kann sein „Scheitern“ relativieren. Das ist wichtig für sein Selbstvertrauen. Außerdem kann er dann neue Lernfelder und -ziele für sich definieren und Sie gewinnen hochmotivierte Mitarbeiter. Das Definieren von Lernzielen hat die Funktion, dass der Mitarbeiter, wenn die komplexe Aufgabe gelöst ist, ermitteln kann, welche neuen Kompetenzen er erwarb und welche vergleichbaren Aufgaben er deshalb künftig meistern kann. Außerdem kann er seinen noch bestehenden Entwicklungsbedarf ermitteln. Unterstützen Führungskräfte ihre Mitarbeiter so beim Bewältigen herausfordernder Aufgaben, begeben diese sich in eine Lernspirale. Das führt zu einem systematischen Ausbau ihrer Kompetenz. So steigen auch ihre Fähigkeit und ihr Selbstvertrauen, neue Herausforderungen beherzt anzugehen und zu meistern. Das führt mittelfristig auch zu einer Entlastung der Führungskräfte, denn Sie bekommen dadurch hochmotivierte Beschäftigte. Foto/Thumbnail: ©alphaspirit/Depositphotos.com
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Trendberufe 2019 - diese Jobs sind zukunftssicher Diese Ergebnisse über zukunftssichere Jobs hat Gehalt.de zusammengestellt. Außerdem ermittelten die Analysten von Gehalt.de aus 693 Datensätzen die durchschnittlichen Jahresbruttogehälter in den jeweiligen Berufsgruppen.

Auf dem Vormarsch: Customer Experience Manager

Der Customer Experience Manager befasst sich mit der Analyse und Optimierung des Kauferlebnisses von stationären Geschäften sowie Online-Shops. Zu seinen Aufgaben zählen Kundenbefragungen, die Entwicklung von Shop-Konzepten und Steigerung der Verkäufe. Das Gehalt eines Customer Experience Managers liegt derzeit bei durchschnittlich 47.500 Euro.

Nachwuchsmangel bei Elektronikern sorgt für höhere Preise

Der Beruf des Elektronikers gehört zu den zukunftssichersten in Deutschland. „Im Handwerk fehlt es an Nachwuchs! Die Auftragsbücher für Elektroniker werden immer voller, Kunden müssen sich in Zukunft auf lange Wartezeiten sowie höhere Preise einstellen“, so Philip Bierbach, Geschäftsführer von Gehalt.de. Die Jobs als Elektroniker sind gut bezahlt: sie verdienen im Schnitt 41.600 Euro jährlich.

Hohe Nachfrage bei der Ausbildungen zum Kaufmann im E-Commerce

Online-Shops werden von Jahr zu Jahr größer, schneller und nutzerfreundlicher. Dass es für den Betrieb der Webportale ausgebildetes Personal benötigt, zeigt sich im neu geschaffenen Ausbildungslehrgang zum Kaufmann/-frau im Bereich E-Commerce. Der Andrang für diese Jobs ist groß: Laut Handelsverband Deutschland (HDE) schlagen 1.400 Auszubildende im laufenden Jahr 2018/2019 1.400 diesen Berufsweg ein. Ein ausgebildeter Kaufmann im E-Commerce verdient durchschnittlich 32.500 Euro.

Support für Ärzte: Der Physician Assistant

Physician Assistants (PA) sollen Ärzte in Zukunft immer stärker entlasten. PAs müssen komplexe Dokumentations- und Managementprozesse sowie organisatorische Verfahren begleiten, können diese aber auch im Auftrag der ärztlichen Leitung mit entwickeln. „Der ärztliche Dienst ist geprägt durch viele Überstunden, Stress und sehr hohe Verantwortung. Abhilfe für Ärzte wird dringend benötigt, um in Notsituationen professionell und konzentriert arbeiten zu können“, so Bierbach weiter. Die Ausbildung zum PA erfolgt an der Hochschule und das Gehalt liegt bei durchschnittlich 55.400 Euro.

Machen Maschinen schlauer – Entwickler für künstliche Intelligenz (KI)

Es gibt immer mehr smarte Geräte mit eigener Computerintelligenz auf dem Mark. Somit hat dieser Bereich für Entwickler mehr Themen zu bieten als noch vor zehn Jahren – von der Programmierung über Objekt- und Texterkennung bis hin zum Video-Tracking. KI-Entwickler verdienen im Schnitt 69.300 Euro.

3D-Druck-Experten: Die Nachfrage steigt rasant

Die Möglichkeiten mit 3D-Druck scheinen schier grenzenlos zu sein – von Smartphone-Hüllen bis hin zu ganzen Prothesen. Die Maschinen kommen in einer Vielzahl von Branchen zum Einsatz und die Nachfrage nach 3D-Druck-Experten dürfte in den nächsten Jahren steigen. Derzeit liegen die Einkommen bei durchschnittlich 52.100 Euro.

Spezialisten für Datenschutz gesucht

Die Europäische Datenschutzgrundverordnung (EU-DSGVO) zeigt die hohe Bedeutung der Sicherheit von personenbezogenen Informationen für die Gesellschaft. Nun gilt es für alle Unternehmen und Webseitenbetreiber, den Bestimmungen nachzugehen. „Das Thema Datenschutz wird in den kommenden Jahren immer wieder aufkommen und der administrative Aufwand damit steigen“, so Bierbach. Zahlreiche Unternehmen schreiben deshalb Vollzeitstellen für Datenschutzbeauftragte aus. Das Gehalt für die Experten liegt bei durchschnittlich 46.289 Euro.

Kryptologen verschlüsseln sensible Informationen

Passwörter, PINs, Kreditkarteninformationen – sie alle gehören zur begehrten Beute von Cyberkriminellen. Doch wie können sich Nutzer und Unternehmen schützen? Die Antwort: durch Kryptologen. Sie sind für die Ver- und Entschlüsselung von Informationen zuständig und versuchen mit immer komplizierteren Methoden, Daten und sensible Informationen zu kodieren. Kryptologen kommen in der Regel aus der Mathematik oder Informatik. Ihr Verdienst liegt bei durchschnittlich 74.700 Euro. Foto/Thumbnail: ©aremafoto/Depositphotos.com
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Als Unternehmer Vorsätze für 2019 fassen und umsetzen Vorsätze sind wichtig für Unternehmer, um das Geschäft voranzubringen. Machen Sie sich zu Beginn des Jahres einen Plan, was Sie erreichen möchten und was Sie zum Realisieren Ihrer Ziele benötigen. Selbstdisziplin ist hierbei ein wichtiger Faktor, dennoch sollten Sie sich nicht akribisch an den Plan halten, sondern flexibel agieren.

1. Das Handeln planen

Unser Handeln und Tun planen – das ist außer für unseren beruflichen Erfolg, auch auf für unseren Lebenserfolg wichtig. Denken Sie deshalb als Selbstständiger bzw. Unternehmer in der Zeit, wenn das Jahr beginnt noch einmal in Ruhe darüber nach: Was sollte ich tun, damit ich (auch) künftig beruflich erfolgreich bin und ein erfülltes und zufriedenes Leben führe?

2. Eine Lebensvision erstellen

Als Unternehmer wissen Sie: Alle guten Vorsätze sind „Schall und Rauch“, wenn sie nicht in einer (Lebens-)vision verankert sind. Ermitteln Sie deshalb nicht nur, wie Sie zum Beispiel Ihre Umsätze und Erträge steigern können; fragen Sie sich auch, wie Sie die erforderliche Balance zwischen den vier Lebensbereichen „Arbeit/Beruf“ „Sinn/Kultur“, „Körper/Gesundheit“ und „Familie/Beziehung“ bewahren können, sodass Sie nicht ausbrennen.

3. Den richtigen beruflichen Stellenwert finden

Beruflicher Erfolg ist nicht alles, doch er ist für unsere Lebenszufriedenheit wichtig. Denn Probleme im Bereich, „Arbeit/Beruf“ wirken sich auf die anderen Lebensbereiche aus. So ist zum Beispiel, wer nicht weiß, wie er (künftig) seinen Lebensunterhalt bestreiten soll, meist auch im Umgang mit anderen Menschen angespannt (Bereich „Familie/Beziehung“). Zudem fragt er sich irgendwann: Was soll das Ganze? (Bereich: „Sinn/Kultur“). Und wenn der Stress zum Dauerstress wird? Dann wirkt sich dies auch auf das Wohlbefinden aus (Bereich „Körper/Gesundheit“). Messen Sie deshalb bei Ihrer Lebensplanung bzw. Planung des Jahres 2019 dem Lebensbereich „Arbeit/Beruf“ die angemessene Bedeutung bei.

4. Ziele konkretisieren und messbar machen

Fragen Sie sich beispielsweise in den Tagen rund um Neujahr, welche Ziele Sie 2019 erreichen möchten – zum Beispiel: den Umsatz steigern, Ihren Ruf als „Spezialist für ...“ festigen, Ihre Bekanntheit in Ihrer Zielgruppe erhöhen. Achten Sie dabei, wie jeder erfahrene Projektmanager, darauf, dass Ihre Ziele und Vorsätze konkret und messbar sind, damit Sie deren Erreichen kontrollieren können. Formulieren Sie daher Ziele wie: „Ich erhalte 25 Prozent mehr Anfragen als 2018.“ Oder: „Ich wandle zwei Drittel der Anfragen in Aufträge um.“ Oder: „Ich erziele 10 Prozent höhere Preise.“

5. Das Umfeld beobachten

Fragen Sie sich in diesem Kontext auch, was sich in den zurückliegenden zwei, drei Jahren in Ihrem Arbeitsumfeld verändert hat und welche Herausforderungen und Chancen hieraus für Sie erwachsen. Zum Beispiel: Die Zahl meiner Mitbewerber steigt. Oder: Die Kunden erwarten immer mehr Online-Services. Oder: Ein starker Web-Auftritt wird für die Neukundenakquise immer wichtiger. Berücksichtigen Sie diese Vorsätze bei Ihrer Ziel- und Marketingplanung.

6. Einen Maßnahmenplan erstellen

Als erfahrener Unternehmer wissen Sie: Ziele erreicht man nicht einfach so; man muss etwas dafür tun. Sie wissen zudem: Die wirklich wichtigen Dinge im Leben sind selten dringend. So ist es zum Beispiel nie dringend, joggen zu gehen. Es wäre aber gut für unsere Gesundheit. Es ist auch selten dringend, Freunde zu treffen. Es ist aber wichtig für unsere sozialen Beziehungen. Deshalb schieben wir die wirklich wichtigen Dinge oft auf die lange Bank. Das gilt auch für den Marketingbereich. Es ist selten wirklich dringend, ein Mailing an die Zielkunden zu senden. Es ist nie dringend, die Webseite für die Suchmaschinen zu optimieren. Es wäre aber wichtig für Generieren von Neukunden. Daher schieben wir auch diese Dinge oft auf die lange Bank, obwohl sie die Basis für unseren mittel- und langfristigen Erfolg legen. Erstellen Sie deshalb für sich einen Maßnahmenplan – mit terminierten Aufgaben, zum Beispiel:
  • „16. Januar: 1. Mailing an .....; Inhalt: .....“
  • „10. Februar: Neues Dienstleistungsangebot ist definiert.“
  • „01. März: Das neue Angebot steht auf der Webseite; Pressemitteilung wird versandt.“
  • „15. März: 2. Mailing an ...; Inhalt ....“
Überlegen Sie sich auch: Welche Vorarbeiten sind beispielsweise für das Versenden Ihrer Mailings nötig (zum Beispiel: Adressen generieren, Anschreiben formulieren)? Terminieren Sie auch diese Aufgaben, so dass Sie am Schluss eine konkrete To-do-Liste haben.

7. Nicht alles selber machen

Als Unternehmer wissen Sie auch: In unserer modernen, von Veränderung geprägten Welt geraten Personen (und Organisationen) häufiger in Situationen, in denen sie Berater und Unterstützer brauchen; zum Beispiel, weil ihnen Know-how fehlt oder weil sie sich aufgrund innerer Interessen-Konflikte nicht entscheiden können. Das gilt auch für Sie. Auch Sie benötigen ab und zu Unterstützung – zum Beispiel beim Schärfen Ihrer Positionierung. Oder beim Entwickeln und Umsetzen Ihrer Marketingstrategie. Beispielweise, weil Sie nicht wissen, wie man eine Webseite optimiert. Oder weil es Ihnen nicht gelingt, Artikel in Print- und Online-Medien zu platzieren. Oder weil Ihnen schlicht die Zeit fehlt. Überlegen Sie sich , wenn Ihr Plan für 2019 steht: An welchen Punkten brauche ich eine fachliche oder operative Unterstützung?

8. Den Realitätscheck machen

Checken Sie anschließend nochmals, ob Ihr Vorsätze realistisch sind. Denn Ihr Budget an Zeit und Geld ist, wie das jedes Unternehmers, begrenzt. Nehmen Sie, sofern nötig, die erforderlichen Korrekturen vor, und stimmen Sie Ihre Planungen mit den Personen ab, auf deren fachliche oder operative (zum Beispiel Mitarbeiter, Geschäftspartner) oder emotionale Unterstützung (zum Beispiel Lebenspartner) Sie angewiesen sind. Sonst sind Folgeprobleme vorprogrammiert. Und wenn es ganz Dicke kommt: Dann haben Sie am Jahresende zwar Ihre beruflichen Ziele und Vorsätze realisiert, doch leider Ihren Lebenspartner verloren.

9. Für die mentale Unterstützung sorgen

Ohne die erforderliche Ausdauer und Selbstdisziplin kommt man, wenn man etwas verändern oder erreichen möchte, nie ans Ziel – das wissen Sie als Unternehmer. Doch leider haben auch Sie schwache Momente. Organisieren Sie sich deshalb die nötige (mentale) Unterstützung – zum Beispiel, indem Sie Ihre administrative Hilfskraft oder Ihren Lebens- oder Geschäftspartner bitten, Ihnen regelmäßig auf die Füße zu treten. Oder indem Sie sich alle zwei, drei Monate mit einem Coach oder Berater treffen, der Ihnen ein Feedback gibt und mit Ihnen die nächsten Aktivitäten plant.

10. Ein Plan ist keine „heilige Kuh“

Ein Plan ist ein Plan ... und keine „heilige Kuh“. Halten Sie sich daher nicht sklavisch an ihn, sondern haben Sie bei Bedarf die nötige Souveränität von ihm abzuweichen. Denn ob zum Beispiel ein Mailing am 1. oder 3. März Ihr Haus verlässt, ist letztlich meist „egal“. Entscheidend ist: Sie bearbeiten Ihren Markt mit System und der erforderlichen Ausdauer und Konsequenz. Dann haben Sie auch den gewünschten Erfolg. Foto/Thumbnail: ©olly18/Depositphotos.com
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lightkeeper

5 häufige Fehler im Projektmanagement und wie Sie sie vermeiden Sind es Ahnungslosigkeit, Überforderung oder schwierige Verhältnisse - lernen Sie die fünf häufigsten Fehler im Projektmanagement kennen, und erfahren Sie, wie Sie sich vor ihnen schützen.

1. Fehlender Projektauftrag

Ihr Projekt wurde ins Leben gerufen. Die inhaltliche Ausgestaltung des zukünftigen Produktes oder Services blieb unklar, doch der Fertigstellungstermin existierte bereits. Der Auftraggeber bestand auf pünktlicher Lieferung. Mit anderen Worten: Niemand wusste, wohin die Reise gehen sollte, bei der der Ankunftstermin aber bereits feststand. Missverständnisse, Frust und Reibungsverluste waren nur einige Folgen unklarer Auftragslage. Tipp: Erstellen Sie einen Projektauftrag, in dem Sie die wichtigsten Inhalte und Rahmenbedingungen Ihres Projektes beschreiben. Behandeln Sie dieses Schriftstück wie einen Vertrag, in dem Sie Ziel, Ergebnisse, Inhalte und Nichtinhalte, Dauer, Budget, Meilensteine sowie die Organisation des Projektes schriftlich fixieren. Beide, Sie als Projektleiter und Ihr Auftraggeber, unterzeichnen abschließend das Dokument.

2. Nicht vorhandene Transparenz

Projektgerüchte waberten in den Fluren. Es wurde getuschelt, dass Neues geschaffen werden sollte, doch was genau es war, wusste niemand. Auserwählte berichteten über Gespräche mit einem Projektleiter, doch über die Inhalte durften sie nicht sprechen. Unbeteiligte trugen das Halbgare weiter. Wer an dem neuen Vorhaben mitarbeiten sollte, war diffus. Fertigstellungstermine machten die Runde. Es entstand ein Klima, welches Unruhe stiftete. Tipp: Schaffen Sie Transparenz. Bereiten Sie ein Projekt-Kick-off vor, in dem Sie über die Komponenten des Magischen Dreiecks im Projektmanagement (Kosten, Leistung, Zeit und Qualität) informieren. Bereiten Sie das Kick-off mit Ihrem Kernteam vor. Binden Sie Auftraggeber und mächtige Stakeholder in Ihre Vorbereitungen ein. Wählen Sie ein passendes Vorgehensmodell (agil oder traditionell) aus. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter gut ausgebildet sind.

3. Übergeordneter Projektmanagement-Plan fehlt

Einmal in der Woche besprach der Projektleiter mit dem Team den Fortschritt der Arbeiten. Nach jedem Treffen fielen seinen Leuten weitere Tätigkeiten ein, die zu erledigen wären, um den Projektauftrag zu erfüllen. Die Projekt-To-do-Liste wuchs und wuchs, mühsam verteilte der Projektleiter die neuen Arbeiten. Dann stellte er erschrocken fest, dass die voraussichtlichen Projektkosten stiegen und stiegen. Das Budget würde nicht reichen, die Zeit wurde knapp. Tipp: Erstellen Sie einen übergeordneten Projektmanagement-Plan, in dem Sie alle Arbeitspakete beschreiben. Der Projektstrukturplan (PSP) ist dafür ein geeignetes Transportmittel. Mit ihm schaffen Sie ein stabiles Fundament, auf dem Sie weitere Planungen errichten. Der PSP, auch als Plan der Pläne bezeichnet, beinhaltet alle Arbeitspakete Ihres Projektes und ist hierarchisch strukturiert. Mit diesen Informationen können Sie Budget, Meilensteine, Risiken, Produkt- und Prozessqualität sowie alle anderen wichtigen Parameter Ihres Projektes planen. Aufgaben, die der PSP nicht beinhaltet, gehören nicht zum Projekt.

4. Schlechte Kommunikation zwischen Projektbeteiligten

„Keine Ahnung, weiß ich nichts von.“ Informationsmonopol, Misstrauen und Missverständnisse sind Gift für gute Zusammenarbeit beim Projektmanagement. Wenn sich Informationen beim Projektleiter aufstauen, fließen sie nicht in die richtigen Kanäle. Mitarbeiter und Stakeholder sind irritiert, wenn sie nicht wissen, welche Aufgaben zu erledigen sind und was wichtig und richtig ist, oder wenn sie wesentliche Nachrichten nicht erhalten. Dann fühlen sie sich ausgegrenzt und wenden sich innerlich von der Projektarbeit ab. Für den Projektleiter wird es schwer, ohne motivierte Mitstreiter das Projektziel zu erreichen. Im schlechtesten Fall kommt die Arbeit ganz zum Erliegen. Tipp: Lassen Sie Informationen fließen, indem Sie eine offene Kommunikation pflegen. Ermuntern Sie Ihre Kollegen, über Schwierigkeiten, Risiken oder Dinge beim Projektmanagement zu berichten, die ihnen im Wege stehen. Organisieren Sie Jours Fixes, in denen Sie sich austauschen. Geben Sie dem Risikomanagement einen festen Platz in Ihren Zusammenkünften. Suchen Sie das persönliche Gespräch, statt von Ihrem Büro Mails zu versenden. Nehmen Sie sich Zeit, aktiv zuzuhören, und fördern Sie in Versammlungen die Diskussion, statt im Monolog zu schwelgen. Betonen Sie gegenüber Ihren Mitarbeitern das Positive, statt ausschließlich das Kritische zu erwähnen. Geben Sie wertschätzendes Feedback.

5. Fehlendes Stakeholder-Management

„Das konnte doch keiner ahnen. Wie der sich aufregte.“ Ein Projektleiter braucht machtvolle Unterstützer und Förderer. Dazu muss er wissen, wer seinem Projekt positiv gegenübersteht, er muss Feinde, Blockierer und Verweigerer lokalisieren. Kurz: Ahnungslos beim Projektmanagement zu sein gegenüber Freund und Feind ist wie ein Himmelfahrtskommando. Tipp: Etablieren Sie ein Stakeholder-Management. Erstellen Sie eine Liste der wichtigsten Betroffenen und Beteiligten. Schätzen Sie deren Macht und Einstellung gegenüber Ihren Projektzielen ein. Entwickeln Sie Maßnahmen, wie Sie einflussreiche Stakeholder über Ihre Projektarbeit informieren und wie Sie sie bei wichtigen Entscheidungen einbeziehen. Betreiben Sie Projektmarketing. Foto/Thumbnail: ©lightkeeper/Depositphotos.com
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Customer Experience Management: Die emotionale Bindung zum Kunden erhöhen Aber welche Konsequenzen hat es, wenn man die Customer Experience nicht verbessert? Und wie werden Unternehmen den hohen Anforderungen seitens der Kunden gerecht?

Mit Customer Experience gegen die Technologieführer bestehen

Wer über seinen digitalen Assistenten oder sein Smart Home-Gerät eine Bestellung tätigt, bekommt anders als in einem normalen Online-Shop nicht dutzende Optionen zur Auswahl geboten. Viel wahrscheinlicher ist es, dass Amazons Alexa oder Google Home zunächst nur die relevantesten Marken erwähnt und den Benutzer eine Auswahl treffen lässt. Manchmal sind dies die bestbewerteten oder meistverkauften Produkte. Die Chance ist allerdings groß, dass Amazon eine seiner Eigenmarken bevorzugt anbieten wird. Damit wächst der Aufwand, den Unternehmen betreiben müssen, um sichtbar zu bleiben. Und damit auch die Herausforderungen. Nach Ansicht von Experten ist die Angst vor den großen Technologieunternehmen, die mit ihren umfassenden Ökosystemen den Markt dominieren, durchaus berechtigt. Die einzig richtige Antwort darauf scheint eine hervorragende Customer Experience zu sein. Dadurch bleibt der Verbraucher mit Unternehmen und Marken verbunden und die Produkte verstauben nicht anonym im imaginären Regal. Das Zeitalter der Alleinstellungsmerkmale weicht dem "Experience-Zeitalter". Nur wer sein Angebot im Hinblick auf Zeitersparnis und zusätzlichen Komfort für den Kunden verbessert, kann sich gegenüber der Marktdominanz der Technologiegiganten behaupten.

Die Bedeutung der Customer Experience wächst weiter

Auch BloomReach-CEO Raj De Datta ist dieser Ansicht. Im Allgemeinen erwartet er, dass mit dem Einzug der Sprachassistenten die Ansprüche an eine gute Customer Experience weiter steigen werden. Unternehmen müssen das vorhandene Wissen über Kunden und seine Besonderheiten in jede Interaktion berücksichtigen und einfließen lassen, sodass er das Gefühl bekommt, mit einer ihm bekannten, vertrauten Person zu kommunizieren.

Viele kleinen Interaktionen werden zum Kundenerlebnis

Ein Kundenerlebnis ist eine Sammlung von vielen kleinen Interaktionen – beispielsweise über Social-Media-Kanäle oder die Website. Gelingt es Unternehmen, zu unterschiedlichen Zeiten und an verschiedenen Orten fünf, zehn oder auch zwanzig positive Interaktionen aneinanderzureihen, entsteht letztendlich ein positives Markenbild. Unternehmen können daraus eine sehr komplexe Angelegenheit machen, aber in der Regel müssen zuerst einmal die richtigen Grundlagen geschaffen werden. Häufig fehlt es Web-Shops beispielsweise an einer optimierten Online-Suchfunktion. Das heißt, dass die Website-Besucher oft nicht genau das finden, was sie zu finden wünschen – was äußerst frustrierend ist. Erst wenn diese grundlegenden Interaktionen reibungslos verlaufen, ist es sinnvoll, am nächsten Schritt zu arbeiten.

An die kleinen Freuden des Kundens denken

Als konkretes Beispiel verweist Raj De Datta während seiner Keynote auf seinen Hotelbesuch in Amsterdam. Die Tatsache, dass die Hotelkette das Treueprogramm verwendet, um die Raumtemperatur genauso wie bei seinem letzten Besuch einzustellen, vermittelt ihm das Gefühl, willkommen zu sein. Manchmal sind es die einfachen Dinge, die das Leben leichter und angenehmer machen. Von dieser Erkenntnis können auch andere Unternehmen profitieren.

Nicht nur Käufer, sondern alle Kunden ansprechen

Doch was ist eigentlich nötig, um ein besseres Kundenerlebnis zu erzielen? Gartner-Analyst Mick MacComascaigh betont in seiner Keynote die zentrale Bedeutung von Verständnis und Einfühlungsvermögen. Beobachtete Verhaltensmuster, Kontext und Kundendaten lassen sich auf jedem erdenklichen Kanal in eine geeignete Interaktion übersetzen. Unternehmen sollten dafür alle Inhalte, Funktionalitäten und Daten, über die sie verfügen, als eine Reihe von Elementen betrachten. Diese lassen sich in Echtzeit in einer bestimmten Reihenfolge zusammenführen. Der kumulative Effekt ist das Kundenerlebnis.

Die Customer Lifetime Journey sollte im Fokus stehen

Unternehmen, die in solche Technologien investieren, betrachten ihre Kunden noch immer bloß als Menschen, die etwas kaufen – was merkwürdig ist. Laut MacComascaigh ist diese Definition viel zu eng. Denn auch Verbraucher, die möglicherweise zukünftig an einem Produkt oder einer Dienstleistung interessiert sind, und sogar Kunden, die ihr Produkt nach dem Kauf wieder zurückgeben, sollten Unternehmen ansprechen. Deshalb zieht er es vor, nicht mehr von Buyer- oder Customer Journey zu sprechen. Vielmehr gelangen Unternehmen durch solche Konzepte zur Customer Lifetime Journey. Ein Unternehmen sollte den Verlauf einer Kundenbeziehung wirklich ergründen, damit es während der gesamten Customer Lifetime Journey wertvoll für den Kunden ist und um vorausschauend bereits die nächste Kundeninteraktion personalisieren zu können.

Vorbildliches Customer Experience Management beim FC Bayern München

Themen wie Hyper-Personalisierung, Künstliche Intelligenz und kanalübergreifendes Kommunizieren stehen auch auf der Agenda von Traditionsvereinen wie dem FC Bayern München. Denn die Technologie und die digitalen Netzwerke ändern sich konstant. Auch ein Fußballverein muss schauen, wie er neue Fans auf der ganzen Welt erreichen, faszinieren und binden kann. Der FC Bayern kommuniziert mit seinen Fans überwiegend über eigene Apps, die Website, aber auch über Social-Media-Kanäle wie YouTube, Facebook, Snapchat und Instagram. Die Fan-Interaktionen betrachtet der Verein als größtes Geschenk, denn es ist ein Feedback-Loop, durch den der Club nur lernen und sich weiterentwickeln kann. Für jeden Kanal entwickelt der FC Bayern deshalb eine eigene Content-Strategie. Denn er weiß, wie wichtig Personalisierung ist und dass auf jedem Kanal andere Fans anzutreffen sind. Zukünftig wird die Hyper-Personalisierung noch viel wichtiger werden – Benjamin Stoll, Leiter Digitale Strategie, Plattformen und Innovationen beim FC Bayern München, sieht darin eine der größten Herausforderungen, die auf Marken zukommt. Auf Basis der Daten, die der FC Bayern über Fan-Interaktionen erhebt, kann er noch besser auf die Bedürfnisse seiner Fans eingehen und Inhalte personalisieren. Welche Contents funktionieren, welche vielleicht nicht? Auch wenn Technologien wie etwa Künstliche Intelligenz immer weiter an Bedeutung gewinnen – der Verein weiß, wie wichtig der Mensch ist. Beim FC Bayern München verlässt man sich deshalb nicht nur auf Algorithmen, sondern auch weiterhin auf die Komponenten menschliche Kommunikation, Interaktion und Beziehung.

Kunden die eigene Experience kreieren lassen

Ist es überhaupt möglich, eine große Gruppe von Interessenten und (ehemaligen) Kunden richtig anzusprechen? Diese Zielgruppen sind sehr heterogen. Die einzige Möglichkeit, alle zufriedenzustellen, besteht darin, so flexibel zu sein, dass sich jeder selbst eine konsistente Experience schaffen kann. Das erklärt Kunal Chakraborty von GrandVision, in Deutschland bekannt durch das Tochterunternehmen Apollo-Optik. Als Chief Digital Officer eines internationalen Einzelhandelsunternehmens mit 30 Optiker-Ketten denkt er in Sachen Customer Journey nicht mehr in Kanälen. Bei so vielen Marken in so vielen Ländern ist das fast unmöglich. Durch umfangreiche Recherchen wurde ihm klar, dass es einen gemeinsamen Nenner gibt, unabhängig davon, wie stark sich die Kunden voneinander unterscheiden. Für Kunden spielen die Kanäle keine Rolle. Sie denken in Marken. Aus diesem Grund hat er viel Zeit damit verbracht, eine Customer Journey zu entwickeln, die das Unternehmen als Basis für alle Marken verwenden kann.

Customer Journey ist wie ein Lego-Baukasten

Chakraborty sieht die Customer Journey als Lego-Baukasten. Das Unternehmen kümmert sich um die Bausteine, um für jede Marke und auch den Kunden ein persönliches Erlebnis zu schaffen. Die Idee einer Dachmarken-Strategie ist nicht neu. Chakraborty selbst wurde von Volkswagen inspiriert. Alle Autos des deutschen Konzerns fahren mit der gleichen MQB-Plattform. Die verschiedenen Marken – ob Audi, Seat oder Volkswagen – sind für sich individuell, beispielsweise im Erscheinungsbild. Damit schafft sich Volkswagen einen Kern, den das Unternehmen skalieren kann, und ist trotzdem in der Lage, sich an lokale Märkte und Gegebenheiten anzupassen. In Bezug auf Brillen und Kontaktlinsen bedeutet dies, dass der eine Kunde zum Beispiel online einen Sehtest durchführen kann, während der andere sich im Geschäft ein Brillengestell aussucht. Und der nächste Besucher sucht sich etwas im Laden aus, erledigt die Bestellung jedoch online. Es hat keinen Sinn, Kunden in eine bestimmte Richtung zu drängen. Viel zielführender ist es, die Kunden ihren eigenen Weg gestalten zu lassen und sie dabei zu unterstützen.

Einführung eines Headless-Tools

Um diese Herausforderungen zu meistern, sollte jedes Unternehmen eine sogenannte Headless-Plattform als Basis nutzen. Bei einer solchen Plattform ist das Frontend von der Datenquelle getrennt und digitale Kanäle lassen sich über APIs anbinden. Durch diese Verknüpfung können Unternehmen Inhalte auf jede denkbare Schnittstelle einheitlich ausspielen. Die Auswahl kann je nach Unternehmen und Land variieren. Die einzige Voraussetzung ist, dass die ausgewählten Kanäle und Interaktionen vor Ort miteinander in Verbindung stehen. Um ein besseres Kundenerlebnis zu erreichen und gleichzeitig gegen den Wettbewerb zu bestehen, ist es laut GrandVisions Digital-Chef nicht zielführend, dass jede Fachabteilung ihren eigenen Weg geht. Zu dieser Erkenntnis sind inzwischen viele Unternehmen gelangt. Genauso wie McDonald's den Lieferservice nach Hause nicht selbst ausführt, sondern dafür mit Uber Eats kooperiert, arbeitet auch Chakraborty lieber mit Spezialisten zusammen. Das Kundenerlebnis sollte nie von der Technologieplattform vorgegeben werden. Deshalb baut die Customer Experience von GrandVision auf selbst entwickelten Microservices und denen von Partnern auf. Eine Entwicklung, die der CEO von BloomReach, Raj De Datta, als „Demokratisierung der UX" bezeichnet. Sowohl innerhalb als auch außerhalb von Unternehmen sieht er, dass sich immer mehr Menschen mit dem Kundenerlebnis beschäftigen. Für etwas so Spezifisches wie Sprache und Spracherkennung, die man in Zeiten von Sprachassistenten und Chatbots benötigt, gestalten Spezialisten ihre Software so, dass sich diese mit anderen Lösungen vernetzen lässt. Dafür ist eine offene Plattform notwendig, die in der Lage ist, alle notwendigen Tools – etwa hinsichtlich Spracherkennung – anzubinden. Das versetzt Unternehmen in die Lage, unterschiedlichste Technologien zu verwenden und am Puls der Zeit zu bleiben. Letztlich lässt sich somit jede Kundeninteraktion verbessern. Ein Blick in die Zukunft würde wahrscheinlich zeigen, dass ein durchschnittliches Kundenerlebnis aus einer noch größeren Anzahl digitaler Kanäle und Interaktionstypen besteht. Keine neue Schnittstelle ersetzt eine bereits vorhandene. Genauso wie es jetzt bei den Sprachassistenten der Fall ist, werden andere Touchpoints immer eine Ergänzung zu dem bereits Vorhandenen sein. Verbraucher werden Zeitpunkte finden, wann sie die neuen Touchpoints nutzen wollen. Wer laut De Datta auf die menschlichen Bedürfnisse schaut, sieht einen unstillbaren Hunger nach Konnektivität. Die einzige Möglichkeit, wie sich Unternehmen von den Tech-Giganten unterscheiden können, besteht darin, über diese Kanäle Kontakt zu (potentiellen) Kunden aufzunehmen und sie dabei konsistent sowie kanalübergreifend mit derselben Tonalität anzusprechen. Foto/Thumbnail: ©sirinapawannapat.gmail.com/Depositphotos.com
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So lassen sich Preiserhöhungen im Vertrieb erfolgreich durchführen Die Preise erhöhen – viele Vertriebsmitarbeiter von Herstellern von Industriegütern und Anbietern von Industriedienstleistungen scheuen sich davor, mit dieser Zielsetzung in Vertragsverhandlungen zu gehen. Denn sie wissen aus Erfahrung, kaum sitzen sie den Einkäufern bei ihren Stammkunden gegenüber, beginnen diese zu klagen – zum Beispiel über die wirtschaftlich unsichere Situation. Oder den verschärften Wettbewerb. Oder die gestiegenen Kosten. Und hierauf folgt meist die Aussage „Ihr seid zu teuer“. Deshalb wagen viel Verkäufer an ein Erhöhen der Preise erst gar nicht zu denken. Und machen ihre Vorgesetzten ihnen höhere Preisvorgaben? Dann denken sie meist unmittelbar: Die sind nicht durchsetzbar.

Schritt 1: Die Verkäufer als Mitstreiter gewinnen

Deshalb müssen Sie, wenn Ihr Unternehmen seine Preise erhöhen möchte, zunächst die Verkäufer als Mitstreiter gewinnen. Der erste Schritt hierzu ist: Die Verkäufer präzise über die Gründe informieren – zum Beispiel, indem die Geschäftsleitung ihnen in einer Vertriebstagung plastisch vor Augen führt, wie
  • sich die Rohstoffpreise entwickelt haben und
  • sich die höheren Einkaufspreise auf die Gewinnmarge und den Ertrag auswirken.
Diese Information sollte bezogen auf die verschiedenen Produkte und Produktgruppen erfolgen. Oder indem den Verkäufern am Beispiel der Kontrakte mit ausgewählten Key Accounts aufgezeigt wird, wie positiv sich die geplanten höheren Preise auf den Ertrag auswirken, so dass das Unternehmen wieder mehr „Spielraum“ für Investitionen und zum Erhöhen der Löhne hat. Danach sollte der Appell erfolgen: „Beim Erhöhen der Preise benötigen wir Ihre Unterstützung“ – möglichst durch ein Mitglied der Geschäftsleitung, um die Bedeutung dieser Entscheidung zu unterstreichen. Die Verkäufer werden nach diesem Appell meist klagen: „Das geht nicht. Die Kunden sagen jetzt schon: Ihr seid zu teuer.“ Dass Verkäufer so reagieren, ist normal. Denn sie hören täglich „Ihr seid zu teuer“. Deshalb haben sie diese Denke oft selbst verinnerlicht. Verdeutlichen Sie Ihren Verkäufern deshalb folgende Punkte: Es gehört zum Job der Einkäufer zu sagen „Ihr seid zu teuer“. Denn sie sollen möglichst preiswert einkaufen. Deshalb sagen sie sogar bei Dumpingpreisen „Ihr seid teuer“, um noch vorhandene Spielräume auszuloten. Des Weiteren: Selbst wenn dies nicht so wäre, müsste Ihr Unternehmen die Preise erhöhen – zumindest, wenn es die Ziele ‚...’ erreichen möchte.

Schritt 2: Den Verkäufern das Gefühl vermitteln „Es geht, wenn...“

Das wird Ihre Verkäufer etwas besänftigen. Dies enthebt Sie jedoch nicht von der Aufgabe, Ihre Verkäufer auf das Führen der „Preisanpassungsgespräche“ vorzubereiten – nicht nur, weil sie eine Gesprächsstrategie brauchen. Vielmehr gilt es auch, ihre mentalen Widerstände gegen solche Gespräche abzubauen, indem Sie ihnen das Gefühl vermitteln: „Wenn ich es richtig anpacke, kann ich das Ziel erreichen.“ Sonst stehen Ihre Verkäufer in den Gesprächen auf verlorenem Posten. Denn wenn die Einkäufer ihre Unsicherheit spüren, hebeln sie ihre Argumentation leicht aus.

Lassen Sie sich beim Vorbereiten der Verkäuferschulung von folgenden Gedanken leiten:

1. Jede Preiserhöhung ist letztlich eine normale Preisverhandlung, der einzige Unterschied: Das Vorzeichen des Gesprächs lautet nicht, wie viel geht der Preis nach unten, sondern um wie viel geht er nach oben. Daher muss eine Preiserhöhung wie jede Vertragsverhandlung vorbereitet werden. 2. Der höhere Preis muss jedem Kunden individuell verkauft werden: Daher sollten Ihre Verkäufer für jeden Kunden eine spezifische Argumentationskette erarbeiten. Hierfür benötigen sie unter anderem die Information:
  • Welche Umsätze erzielten wir mit dem Kunden in den zurückliegenden Jahren?
  • Wie war die Umsatz-/Preisentwicklung?
  • Welchen Lieferanteil haben wir bei ihm?
  • Wo liegen Cross-Selling-Möglichkeiten?
  • Außerdem sollten sie im Vorfeld analysieren: Vor welchen Herausforderungen steht der Kunde?
  • Wie verlief die bisherige Zusammenarbeit?
Diese Infos bilden das „Rohmaterial“, aus dem die kundenspezifische Argumentationskette und Gesprächsstrategie entworfen werden kann.

Schritt 3: Mit den Verkäufern Gesprächsstrategien erarbeiten

Basierend auf diesen Grundgedanken sollten Sie Ihre Verkäufer trainieren, „Preisanpassungsgespräche“ vorzubereiten und zu führen. Dabei lautet die Regel: zunächst die nötige Gesprächsatmosphäre schaffen. Das gelingt Ihren Verkäufern am einfachsten, indem sie dem Kunden nochmals vor Augen führen, welchen Nutzen er von der Zusammenarbeit hat. Jedoch nicht, indem sie ihm dies sagen, sondern indem sie fragen: Wie lief dies? Hat sich jene Lösung bewährt? Danach kann der Verkäufer das Gespräch zum Thema „Preisanpassung“ überleiten – zum Beispiel, indem er zunächst die Entwicklung der Energiepreise oder Löhne anspricht, bevor er hieraus ableitet, was dies für Ihr Unternehmen bedeutet. Nun kann der Verkäufer seine kundenspezifische Argumentationskette entrollen, bevor der Abschluss folgt: „Deshalb müssen wir unsere Preise um 5,1 Prozent erhöhen.“ Nach dieser Aussage Ihres Verkäufers wird dessen Gesprächspartner – ganz gleich, wie gut die Erhöhung begründet ist – empört aufschreien und eventuell sogar drohen: „Dann ist unsere Zusammenarbeit beendet“. Bereiten Sie Ihre Verkäufer daher auf diese Kundenreaktion vor, damit sie bei einer solchen Drohung zum Beispiel gelassen erwidern: „Das haben wir uns gedacht. Deshalb haben wir nochmals mit unseren Zulieferern verhandelt. Außerdem haben wir unsere Prozesse weiter optimiert. Dadurch konnten wir einen großen Teil der Kostensteigerungen auffangen, weshalb wir unsere Preise letztlich nur um 3,8 Prozent erhöhen.“ Daraufhin wird dem Verhandlungspartner Ihres Verkäufers ein Stein vom Herzen fallen. Denn 3,8 Prozent klingen schon anders als 5,1 Prozent. Solche Argumentationsmuster sollten Sie (zum Beispiel als Vertriebsleiter) mit Ihren Verkäufern erarbeiten, denn die Erfahrung zeigt: Alleine fällt es vielen schwer, ausreichend technische, wirtschaftliche und emotionale Argumente zu identifizieren, um ein Erhöhen der Preise zu legitimieren. Und noch schwerer fällt es ihnen, diese in eine kundenspezifische Argumentationskette und Gesprächsstrategie zu integrieren.

Schritt 4: Mit den Verkäufern das Führen der Preisanpassungsgespräche trainieren

Doch selbst, wenn Ihre Verkäufer dem Kunden schlüssig darlegen, warum Ihr Unternehmen seine Preise erhöhen muss, ist das Ziel Preiserhöhung bzw. -anpassung noch nicht erreicht. Denn der Kunde hat ihren Wunsch noch nicht akzeptiert. Es wurde sozusagen nur die Basis für die eigentliche Preisverhandlung geschaffen. In dieser Verhandlung muss Ihr Verkäufer das gesamte Instrumentarium einsetzen, das er auch sonst bei Vertragsverhandlungen nutzt. Hierzu zählt der Versuch, die Preiserhöhung zu relativieren. Zum Beispiel, indem er sagt: „Unser Bauteil hat bei Ihren Produkten einen Stückkostenanteil von 5 Prozent. Wenn wir unsere Preise um 3,8 Prozent erhöhen, steigen Ihre Stückkosten nur um circa 0,18 Prozent, das heißt um 13,40 Euro.“ Oder indem er sagt: „Lieber Kunde, die Preisanpassung bewegt sich bei den einzelnen Warengruppen zwischen null und zwölf Prozent. Da Sie vermutlich vor allem interessiert, wie sich die Preisanpassung insgesamt auf Ihre Kosten auswirkt, habe ich errechnet, wie viel mehr Sie bei den angepassten Preisen für Ihre Bestellungen in den letzten drei Monaten bezahlt hätten – insgesamt nur 1,89 Prozent.“ Zögert der Kunde weiterhin die „Preiserhöhung“ zu akzeptieren, sollte der Verkäufer ihm Vorschläge unterbreiten, wie die Preisdifferenz eventuell kompensiert werden kann – gemäß der Maxime „Wenn du mir dies gibst, erhält du jenes“. Geht Ihr Verkäufer dabei geschickt vor, kann das Ergebnis der nun folgenden Verhandlung sogar eine engere Kundenbindung sein. Die Argumentation Ihres Verkäufers kann zum Beispiel lauten: „Lieber Kunde, ich habe mir überlegt, wie wir einen Teil der 3,8 Prozent kompensieren könnten. Wäre es Ihnen zum Beispiel möglich, unseren Lieferanteil beim Produkt x von 26 auf 35 Prozent zu erhöhen? Dies wäre für uns ein ‚geldwerter Vorteil’. Dann könnte ich Ihnen im Gegenzug anbieten, ...“ Solche verkaufstaktischen und -strategischen Verhandlungselemente sollten Sie mit Ihren Verkäufern nicht nur entwerfen. Sie sollten mit ihnen auch deren Einsatz trainieren. Denn nur dann können Ihre Verkäufer im Kundengespräch auf die Einwände und Finten ihrer Verhandlungspartner mit der nötigen Gelassenheit und Flexibilität reagieren. Foto/Thumbnail: ©leolintang/Depositphotos.com
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Wie das Aussehen die berufliche Karriere beeinflusst Schönheit macht sich im Job auch bezahlt: Menschen mit sehr gutem Aussehen verdienen im Schnitt sogar 10 Prozent mehr als wenig attraktive Mitarbeiter.

Attraktive Menschen verdienen mehr

Viele Menschen sind der Ansicht, dass in der Arbeitswelt nur fachliche Qualitäten zählen und als alleinige Faktoren darüber entscheiden sollten, wie hoch jemand auf der Karriereleiter aufsteigen kann. Tatsächlich sieht die Realität an manchen Stellen aber anders aus, denn das Äußere eines jeden Menschen hat auch Einfluss auf die beruflichen Chancen. Eine Studie des Forschungsinstituts zur Zukunft der Arbeit (IZA) kam bereits vor mehr als fünfzehn Jahren zu dem Schluss, dass ein gutes Aussehen auch den wirtschaftlichen Erfolg eines Menschen steigert. Zahlreiche andere Studien kommen zu einem ähnlichen Ergebnis und bestätigen den Zusammenhang zwischen beruflichem Erfolg und Attraktivität. Gutes Aussehen scheint heutzutage sogar noch viel stärker ins Gewicht zu fallen. Ein Grund hierfür ist laut Forschern in erster Linie die zunehmende Bedeutung des Visuellen in westlichen Gesellschaften. Deutlich wird dies anhand des sogenannten "Halo-Effekts" (zu dt. Heiligenschein-Effekt). Menschen, die wir als gutaussehend betrachten, geben wir einen Vertrauensbonus und schreiben ihnen automatisch auch gute fachliche Kompetenzen zu - auch wenn dies vielleicht gar nicht gerechtfertigt ist.

Ein gepflegtes Äußeres und eine passende Garderobe

Doch was macht gutes Aussehen überhaupt aus? Grundsätzlich liegt die Schönheit bekanntermaßen im Auge des Betrachters und stellt eine subjektive Bewertung dar. Dennoch gibt es allgemeine Faktoren oder Merkmale, die die Mehrheit als "schön" empfindet. Dazu gehören beispielsweise ein gepflegtes Erscheinungsbild, eine ebenmäßige Haut, ein symmetrisches Gesicht, gute Körperproportionen und eine angemessene und gute Kleidung. Auch die Größe spielt eine Rolle: Männer, die größer sind als 1,82 Meter, verdienen im Schnitt knapp sechs Prozent mehr als durchschnittlich große Männer. Bei Frauen ist die Körpergröße zwar nicht so ausschlaggebend, dafür wirken bei ihnen überdurchschnittlich lange Beine attraktiv. Das Optimum liegt bei zehn Prozent über dem Normalmaß - zu lange Beine erscheinen wiederum als stelzig. Größere Frauen haben es dafür nicht immer leicht, passende Outfits zu finden, denn insbesondere Kleider aus dem stationären Handel sind für sie häufig zu kurz geschnitten. Dank entsprechender Anbieter aus der Modebranche können heutzutage jedoch auch große Frauen von den aktuellen Modetrends profitieren. Gerade in der Businesswelt ist eine gute Garderobe entscheidend. Zwar sind Ausbildung, Talent und Ehrgeiz immer noch die Grundlage für den beruflichen Erfolg, doch der richtige Dresscode im Büro kann dabei helfen, von den Kollegen, Kunden und Chefs positiver wahrgenommen zu werden. Je weiter oben man auf der Karriereleiter steht, desto höher sind in der Regel auch die Ansprüche an das äußere Erscheinungsbild. Gedeckte Farben wie Dunkelblau oder Anthrazit sowie klassische Schnitte gehören hier zum guten Ton. Wer in einer Führungsposition tätig ist, sollte vor allem auch in qualitativ hochwertige Stoffe und gutsitzende Kleidungsstücke investieren.

Gutes Aussehen nicht immer von Vorteil

Entgegen des allgemeinen Trends muss gutes Aussehen im Berufsleben aber nicht immer von Vorteil sein. Attraktive Frauen in typischen Männerberufen haben es beispielsweise deutlich schwerer als weibliche Mitarbeiterinnen, die weniger gut aussehen. Im Gegensatz zu ihren männlichen Kollegen sind sie vielen Vorurteilen ausgesetzt und müssen ihre fachlichen Kompetenzen stets aufs Neue beweisen. Darüber hinaus haben Studien auch gezeigt, dass attraktive Bewerber in Einstellungsprozessen nicht immer gleich gute Chancen haben. Gutaussehende Männer werden in der Regel bevorzugt eingestellt, während es attraktive Frauen nur bei männlichen Chefs leichter haben. Von anderen Frauen werden sie dafür seltener angestellt, insbesondere dann, wenn diese selbst weniger attraktiv sind. Bildrechte/Thumbnail: Flickr Man in a Suit Amtec Photos CC BY-SA 2.0 Bestimmte Rechte vorbehalten
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PowerPoint-Präsentationen: Mit visuellem Storytelling besser präsentieren Ein Gros der Menschen präsentiert heute noch ihre PowerPoint-Präsentationen nach Schema F, das sie schon 20 Jahre nutzen. Sie arbeiten jede Folie einer Präsentation minutiös ab und versehen jede mit unzähligen Bulletpoints, in der Hoffnung, dass Zuhörer besser verstehen, worum es geht. Zudem empfinden viele auch die Erstellung als sehr zeitaufwendig und nervig. Deshalb gehen immer mehr Unternehmen dazu über, PowerPoint aus Meetings zu verbannen und nach Alternativen zu suchen. Das ist jedoch der falsche Ansatz. Inzwischen gibt es neue Möglichkeiten, Präsentationen interaktiver und dialogorientierter zu gestalten: Mithilfe von Visual Storytelling können Vortragende stereotype Fehler vermeiden und Inhalte auf moderne Art und Weise präsentieren. Damit wird auch PowerPoint wieder zeitgemäß und beliebt – und das sowohl bei Rednern als auch bei Zuhörern.

Ohne professionelles Präsentieren geht es nicht

In Unternehmen, bei Kunden oder Veranstaltungen sind Präsentationen nicht mehr wegzudenken. Die Zuhörer, die einen Vortrag besuchen, der Geschäftsführer, der sich die Ergebnisse von seinen Mitarbeitern präsentieren lässt – sie alle vereint, dass sie vom Vortragenden ein professionelles Auftreten erwarten. Es ist für viele selbstverständlich, dass man mithilfe von Medien – etwa durch ein entsprechendes Visualisierungstool (Laptop, Beamer, Präsentationssoftware) – die Argumentation des Vortrags bildhaft unterstützt. Die grafische Präsentation fungiert dabei als roter Faden, der den Vortrag begleitet. Zudem unterstützt sie den Vortragenden dabei, komplexe Themen zu veranschaulichen. Wenn ein Mitarbeiter in einem Unternehmen Quartalszahlen vorstellt, so wirkt die PowerPoint-Präsentation ohne entsprechende Infografiken oder Videos vermutlich sehr trocken, und es fällt schwer, dem Vortrag zu folgen. Das liegt daran, dass es Zuhörer mit unterschiedlichen Wahrnehmungsfähigkeiten gibt – der eine konzentriert sich besonders auf die Stimme und die Vortragsweise, der andere benötigt unbedingt visuelles Material. Die Herausforderung besteht darin, all diese Typen abzuholen. Mit einer gelungenen, nicht überladenen Präsentation gelingt das – indem Vortragende die Präsentation ansprechend gestalten.

Worum geht es im Visual Storytelling?

Viele Menschen fühlen sich von Präsentationen allerdings nicht angesprochen – sie sind ganz im Gegenteil gelangweilt oder hegen eine generelle Abneigung gegen PowerPoint-Folien. Eines der Hauptargumente: „Wer persönlich überzeugen kann, der benötigt keine PowerPoint-Folien.“ Dieser Behauptung kann man jedoch einen neuen Trend entgegenstellen: Visual Storytelling. Anders als bei einer Präsentation nach Schema F geht es beim visuellen Storytelling darum, Zuhörer mit interessanten Inhalten und einem ansprechenden Design zu adressieren. So gelingt es Vortragenden, von ihrem Standardschema abzuweichen, sich vom Ablesen der Bulletpoints einer Folie zu lösen und stattdessen Zuhörer mit interessanten Inhalten und einer dynamischen Präsentationsform zu begeistern. Studien, die in den vergangenen Jahren erschienen sind, zeigen, dass die Aufmerksamkeitsspanne von Menschen abnimmt. So behauptet etwa eine Microsoft-Studie, dass unsere Aufmerksamkeitsspanne ständig schrumpft – und inzwischen unter der eines Goldfischs liegt. Um die Gunst und Aufmerksamkeit der Zuhörer nicht zu verlieren, ist es daher notwendig, Präsentationen dieser Entwicklung anzupassen. [caption id="attachment_36819" align="aligncenter" width="580"] Quelle: PresentationLoad[/caption]

Der Ansatz von Visual Storytelling

Im Marketing ist „Storytelling“ inzwischen zu einem Buzzword avanciert. Unternehmen versuchen, Emotionen und Informationen wirkungsvoll zu transportieren, indem sie ihre Inhalte in mitreißende Geschichten verpacken. Viele Marketer stehen deshalb vor der Herausforderung, herauszufinden, was eigentlich eine gute Geschichte (Story) ausmacht und wie man es schafft, die Botschaft effektvoll zu transportieren.

1. Emotionen und Inhalte visualisieren

Visual Storytelling verfolgt einen ähnlichen Ansatz. Es nutzt die Möglichkeit, Botschaften und Inhalte in Bewegtbildern (etwa Videos) oder in Bildformaten unterzubringen, um Emotionen und Inhalte zu visualisieren. Auch im Internet werden Botschaften oft über Bilder, Animationen, Videos oder Audiofiles kommuniziert. Am besten überzeugt man Menschen, indem man ihnen eine gute Geschichte präsentiert und sie damit in den Bann zieht.

2. Präsentationen dramaturgisch aufbauen

Auch eine Präsentation wird überzeugender, wenn man sie dramaturgisch aufbaut. Dafür braucht es nicht zwingend persönliche Anekdoten oder die oftmals skizzierte Heldenreise. Gute Resultate erzielt man, indem man die Präsentation möglichst einheitlich gestaltet, eine gute, hochwertige Bildauswahl trifft und Grafiken benutzt, die die Präsentation stimmig erscheinen lassen und perfekt auf den Vortrag abgestimmt sind.

3. Bewegtbild und Animation: Visual Storytelling effektvoll einsetzen

Eine gut gestaltete Präsentation orientiert sich nicht an Trends, sondern ist zeitlos, elegant und ansprechend. So sind etwa 3D-Effekte, die bis vor rund fünf Jahren noch voll im Trend lagen, inzwischen weitgehend verschwunden. Jetzt hat sich das sogenannte Flat Design durchgesetzt – die flache Darstellungsweise von Grafiken, Icons oder Diagrammen. Zur visuellen Aufwertung bieten sich heute neue Funktionen an, etwa der Morph-Effekt, der in Microsoft Office 365 verfügbar ist. Mit diesem können Redner professionelle Animationen und Übergangseffekte in der Präsentation einfach und ohne Vorkenntnisse gestalten. Nutzer müssen aufwendige Animationen nicht mehr zwingend manuell einrichten. Durch diesen Effekt ergeben sich innovative Darstellungsmöglichkeiten: Redner können filmartige Animationen erstellen, etwa für eine Präsentation, aber auch für Erklärvideos oder das Content Marketing. Aus PowerPoint heraus lässt sich ein professionell aussehendes Video produzieren, das sich durch Bewegung und Dynamik auszeichnet und nicht mehr nach PowerPoint aussieht.

4. Inhalte einer Präsentation an Vortragssituation anpassen

Die Entscheidung, in welcher Darstellungsform Vortragende Inhalte präsentieren, ist sicherlich auch von der Art und Weise des Vortrags abhängig. Inzwischen verbreitet sich eine noch recht neue Form der Präsentation immer stärker: Webinare. Diese Form der Online-Präsentation stellt einen Redner vor besondere Herausforderungen, da man die Reaktion der Zuhörer nicht unmittelbar wahrnehmen kann. Umso wichtiger ist es, die Präsentation so zu gestallten, dass die Zuschauer dem Webinar bis zum Schluss problemlos folgen können. Denn der Browser lässt sich schnell mit einem Klick schließen – und der Zuhörer ist verloren. Dem kann man entgegenwirken: Integriert man bei einer Präsentation zum Beispiel eine Infografik, kann ein Zoom-Effekt hilfreich sein. Mit ihm lassen sich interaktive Folienübersichten erstellen. Klickt der Nutzer auf eine Stelle in der Folie, so wird der Inhalt automatisch herangezoomt. Ideal also, um Informationen zu vergrößern oder sich interaktiv durch die Präsentation zu bewegen. Viele Nutzer greifen für solche Funktionalitäten auf Tools wie Prezi zurück. Doch seit der Office 365-Version verfügt auch PowerPoint über entsprechende Funktionalitäten. Insbesondere in der speziellen Vortragssituation eines Webinars sollte die Infografik unbedingt für sich stehen, sich selbst erklären und komplexe Zusammenhänge verständlich vermitteln. Übrigens lohnt sich der Erstellungsaufwand für solch eine Grafik gleich in vielerlei Hinsicht – denn über die Präsentation hinaus lässt sie sich auch über Social Media streuen, in Print-Medien verwenden oder wirkungsvoll im Content Marketing einsetzen.

5. Die Präsentation wird interaktiv und dialogorientiert

Heute hat eine gute Präsentation mehr denn je zum Ziel, die Zielgruppe zu erreichen und die Aufmerksamkeit der Zuhörer so lang wie nur möglich aufrechtzuerhalten. Jedoch nutzen auch die besten Präsentationen nur wenig, wenn man als Vortragender nicht mit der Materie vertraut ist und selbst einfache Aussagen nicht gut vermitteln kann. Genauso verhält es sich aber auch bei fachlicher Detailverliebtheit: Selbst der beste Vortrag nützt nichts, wenn das Auge sich in unübersichtlichen Folien verliert, die überladen sind und keiner Design-Konvention und Struktur folgen. Es gibt allerdings keine ultimative Formel für die perfekte Präsentation. Doch es hilft, einigen Grundprinzipien zu folgen, wie etwa wenig Text auf jeder Folie, mehr Konversation, ein gutes Handout, Dokumente zum Vorablesen, Kurzfassen, die Kernaussagen exakt herausstellen und visuelle Elemente wie Infografiken an passenden Stellen einsetzen. Weitere Tipps zum Thema "Erfolgreich präsentieren" können Sie hier lesen. Foto/Thumbnail: ©nd3000/Depositphotos.com
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Rawpixel

Wo Marken wirklich punkten können Immer lauter wird die Frage nach der tatsächlichen Relevanz für Marken von Kooperationen mit Influencern. Die aktuelle Untersuchung von LikeYaa gibt Antwort auf diese Frage und zeigt, wo die echten Potentiale für Marken liegen.

Optimaler Brand Fit wichtiger als finanzielle Entlohnung

Für Marketing-Aktionen greifen Entscheider mitunter tief in die Tasche. Auch die Zusammenarbeit mit den Meinungsmachern ist nicht umsonst und die Ausgaben für einzelne Kooperationen gehen stark in die Breite. Entgegen der allgemeinen Annahme ist für mehr als 60 Prozent der Influencer eine Entlohnung nicht ausschlaggebend, ob eine gemeinsame Kampagne interessant für sie ist. Rund 85 Prozent der Befragten bevorzugen sogar eine kostenfreie Nutzung des Produkts, Giveaways (61 Prozent) oder eine salesbasierte Provision. Damit öffnen sich für Marken deutlich mehr Spielräume, um Influencer Kampagnen langfristig auszubauen.

Instagram am lukrativsten für Markenbekanntheit

Beim ersten Kaffee, auf dem Weg ins Büro oder als Zeitvertreib in der Pause: Das Scrollen in den Threads auf den gängigen Social Media Kanälen gehört für fast jeden Nutzer mittlerweile zur Routine. Die Motive dafür sind sehr unterschiedlich und reichen vom bloßen Teilen der neusten Urlaubsbilder bis zur gezielten Suche nach Informationen. Allerdings zeichnet sich ein deutlicher Nutzungswandel ab: Legte Social Media Urgestein Facebook zwar ein Rekordwachstum hin, verliert der Kanal zunehmend an Relevanz, insbesondere bei den jüngeren Altersgruppen. Denn rund 80 Prozent der befragten Follower lernen regelmäßig neue Marken und Produkte über Instagram kennen. Marken, die dort vertreten sind, vermitteln ein attraktiveres Bild nach außen, im Vergleich zu denen, die es bislang nicht sind. So empfinden 54 Prozent der Befragten. Allerdings ist sich die Mehrheit hier einig, dass sie eher anderen Menschen folgen als reinen Markenprofilen. Im Schnitt suchen 24 Prozent der Follower gezielt nach Marken auf Instagram.

Micro-Influencer sind die echten Meinungsmacher

Im Schnitt haben die befragten Influencer durchschnittlich 50.000 Follower auf ihren Kanälen und zählen damit nach allgemeiner Auffassung zu den sozialen Meinungsführern. Für einen Großteil der Follower (rund 67 Prozent) ist die Größe der Anhängerschaft allerdings nicht ausschlaggebend. Mehr als 80 Prozent von ihnen folgen eher den sogenannten Micro-Influencern als Accounts mit großer Bekanntheit. Kleinere Accounts haben in der Regel eine engere Bindung zu ihrer Community und werden sehr so viel eher als authentische Experten beziehungsweise Ansprechpartner wahrgenommen. Daher lohnt sich insbesondere für Nischen-Brands eine Kooperation mit Micro-Influencern.

Empfehlungen sind das stärkste Kaufmotiv

Der Schlüssel zum Erfolg liegt im Vertrauen, dessen sich das Influencer Marketing bedient. Influencer Reviews (circa 70 Prozent) sind der beliebteste Weg, um sich über bestimmte Produkte oder Marken zu informieren. Knapp dahinter liegt die Suche über Google (67 Prozent). Direkt über die Marke informieren sich knapp 53 Prozent. Generell muss sichergestellt werden, dass die Follower auch wirklich der festen Überzeugung sind, dass die Markenwerte mit der öffentlichen Darstellung des Influencers Hand in Hand gehen. Ansonsten verlieren potentielle Kunden nicht nur das Vertrauen in den Meinungsführer, sondern auch die Marke ihre Glaubwürdigkeit. Die Ergebnisse der aktuellen Umfragen unterstreichen das Potential für Marken in der Zusammenarbeit mit den Meinungsführern. Sie spiegeln aber auch den Umbruch im bisherigen Kooperations-Marketing. Foto/Thumbnail: ©Rawpixel/Depositphotos.com
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Relaunch bei Onpulson.de Dabei ist die bewährte Navigationsstruktur erhalten geblieben, doch um den Themenbereich Gründung erweitert worden. Nunmehr wendet sich Onpulson auch direkt an Gründer, als unternehmerischer Impulsgeber für Innovationen und dem Mittelstand von morgen. [caption id="attachment_36887" align="alignleft" width="620"] Abbildung 1: Die neue Startseite von Onpulson nach dem Relaunch.[/caption] Die wohl grundlegendste Neuerung ist die Optimierung unseres Angebots für Smartphones. Entscheider haben nun die Möglichkeit ihr Fachwissen fortan auch von unterwegs auszubauen - ohne Kompromisse hinsichtlich Inhalt und Funktion. Ob iPhone oder Blackberry, unsere mobile Webseite ist vollumfänglich mit jedem Betriebssystem kompatibel und durch das Setzen eines Lesezeichens schnell zur Hand. Prägend für das neue Design ist auch unser überarbeitetes Logo, dass durch die grüne Farbe und den dynamischen Impuls eben jene Erneuerungen zum Ausdruck bringen soll. Neben diesen Optimierungen hat Onpulson auch inhaltlich viel Neues zu bieten. Mit Hilfe von zahlreichen Experten, die unsere Redaktion unterstützen und ihr Expertise mit anderen teilen, haben wir schon in der Vergangenheit unser Angebot an Fachartikeln und Gründerportraits stetig ausgebaut. In Hinsicht auf den Relaunch haben wir weitere spannende Partnerschaften geschlossen und auch unser Wirtschaftslexikon nochmals durch über 250 neue Begriffe komplementiert. Dieses Mehr an Wissen soll Ihnen weiterhin dabei helfen, fundierte Entscheidungen im Business-Alltag zu treffen und Lösungen in der Praxis zu finden. Wir freuen uns, Sie auch zukünftig als unsere Leser in einer “neuen Umgebung” begrüßen zu können und wünschen Ihnen bis dahin eine schöne Vorweihnachtszeit. Herzlichst Ihr Onpulson-Team Carolin Fischer, André Schulze und Erik Frank Foto/Thumbnail: ©alphaspirit/Depositphotos.com
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Denisfilm

Unternehmenskultur: Deutsche Firmen scheuen das Risiko [caption id="attachment_36856" align="alignleft" width="300"]Denisfilm Bezüglich der Unternehmenskultur sehen Europäer u.a. Kundenorientierung als Stärke ihres Betriebes. Foto: ©Denisfilm/Depositphotos.com[/caption] Internationale Führungskräfte messen der Unternehmenskultur einen sehr hohen Wert bei, wie die aktuelle "Global Culture Survey" von Strategy&, der Strategieberatung von PwC, zeigt. So glauben 65%, dass die Kultur eines Unternehmens wichtiger ist als die Strategie oder das Geschäftsmodell. Im weltweiten Vergleich sind vor allem Japan (76%) und Australien (67%) vom Stellenwert kultureller Werte in ihren Unternehmen überzeugt, während die Europäer etwas skeptischer sind - nur 57% sehen die Kultur an vorderster Position. 52% der Europäer sind der Ansicht, dass die Unternehmenskultur in ihrem Betrieb auf Managementebene hohe Priorität hat (global: 61%). Über die Hälfte der Europäer (53%) glaubt, dass die Kultur ein wichtiger Grund für Bewerber ist, sich für ein bestimmtes Unternehmen zu entscheiden. Für die Studie wurden in Zusammenarbeit mit dem Katzenbach Center über 2.000 Führungskräfte aus Europa, Nordamerika, China, Japan und Australien befragt.

Organisation benötigen einen kulturellen Wandel

"Die Kultur ist sowohl intern als auch extern ein zentraler Faktor, den Unternehmen nicht vernachlässigen sollten. In Europa sind drei Viertel der Befragten überzeugt, dass ihre Organisation einen kulturellen Wandel braucht. Zunächst muss dafür ein Konsens über die wichtigsten neuen Werte entstehen, die dann auch in den Alltag übersetzt werden. Eine innovationsfördernde Kultur kann sich beispielsweise positiv auf die Produkte und Services eines Unternehmens auswirken - und nimmt damit auch indirekten Einfluss auf den finanziellen Erfolg und die Zukunftsfähigkeit", erläutert Peter Gassmann, Europa-Chef von Strategy&. Hinsichtlich der Kultur sehen europäische Befragte vor allem Kundenorientierung, Qualität und Innovation als Stärken ihres Unternehmens. Dagegen folgen 63% der europäischen Unternehmen immer noch starren Prozessen, anstatt auf eine offene Kultur und Improvisation zu setzen. Auch Risikofreude ist in europäischen Unternehmen noch nicht angekommen: 63% der deutschen Unternehmen schätzen sich als risikoscheu ein, in Spanien und Italien sind es sogar 73%. Hierarchien und Titel spielen für Europäer (63%) nach wie vor eine Rolle und sind wichtiger als im internationalen Vergleich (Nordamerika: 58%, China: 55%). Einen Konsens zu erreichen, ist für 70% der deutschen Führungskräfte bei der Entscheidungsfindung wichtig (Nordamerika: 64%, Australien: 51%). Für die nächsten drei bis fünf Jahre wünschen sich europäische Befragte, dass ihr Unternehmen agiler wird und das Mitarbeitermanagement verbessert. Daneben spielen Bestrebungen, kollaborativer, kundenorientierter oder innovativer zu werden, eine wichtige Rolle. Lediglich 12% hoffen, dass ihr Unternehmen seine Digitalkompetenz ausbaut, wobei sich aktuell nur 32% für die Umsetzung neuer Technologien gerüstet sehen. Damit ihr Unternehmen weiterhin erfolgreich wirtschaften und wachsen kann, muss sich die interne Kultur nach Meinung von 82% der europäischen Befragten signifikant weiterentwickeln. "Der Erfolg eines kulturellen Wandels wird maßgeblich durch die Managementebene geprägt. Umbrüche wie die digitale Transformation führen bei vielen Mitarbeitern zu Unsicherheit, weshalb Veränderungen gut vorbereitet werden müssen. Die Führungsriege ist gefragt, rechtzeitig alle Beteiligten an Bord des gemeinsamen Projekts zu holen und das Ziel des Wandels zu vermitteln. Transparente Kommunikation und strategische Planung der einzelnen erforderlichen Schritte sind ein zentraler Bestandteil guter Kulturarbeit im Unternehmen", kommentiert Frédéric Pirker, Partner bei Strategy& Deutschland.

Neue Unternehmenskultur meistens bei Führungswechsel

Angestoßen wird eine neue Unternehmenskultur in europäischen Firmen am häufigsten bei einem Führungswechsel oder durch eine strategische Initiative im Rahmen einer Restrukturierung, bei der Implementierung einer neuen Technologie oder von Kostensenkungsprogrammen. Lediglich jeder zehnte kulturelle Umschwung ist darauf zurückzuführen, dass Kultur als Hauptwert identifiziert und daran gearbeitet wird, diese (noch) besser zu machen. Dass Veränderungen in der Unternehmenskultur mit Herausforderungen verbunden sind, ist den Befragten bewusst. Ein Drittel der Europäer sieht in der Übertragung eines gewünschten Kulturwandels in den Arbeitsalltag das größte Problem. 30% haben die Erfahrung gemacht, dass bei Veränderungsprozessen nicht alle Unternehmensbereiche gleichermaßen beteiligt und engagiert sind. Ein Viertel berichtet, dass die Führungsebene während der Umgestaltungen nicht einheitlich aufgetreten ist. Bei einem Kulturwandel bevorzugen die meisten (78%) europäischen Studienteilnehmer schrittweise Veränderungen im Gegensatz zu großen, revolutionären Umbrüchen.
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SergeyNivens

So lassen sich IT-Fallstricke bei M&A-Projekten umgehen [caption id="attachment_36829" align="alignleft" width="300"]SergeyNivens Wichtig: verschaffen Sie sich während der Due Diligence einen Überblick über die unterschiedlichen Systeme und Applikationen. Foto: ©SergeyNivens/Depositphotos.com[/caption] Das Management von Unternehmen unterschätzt oft die Bedeutung der IT für den M&A-Erfolg. Regelmäßig verzögern sich Firmenübernahmen, weil

  • die IT-Systeme noch separiert,
  • redundante Strukturen beseitigt und
  • Service-Agreements für (IT-)Dienstleistungen, die der Käufer noch einige Zeit vom Verkäufer beziehen möchte oder muss, noch ausgehandelt werden müssen.
IT-Verantwortliche stehen nach Firmenzukäufen vor einer großen Herausforderung. Sie operieren meist mit zu niedrigen Budgets und zu knapp bemessenen zeitlichen Ressourcen. Und sie wissen: Schlagen nur einige Workstreams (das heißt Teilprojekte oder Aufgaben im Rahmen) der IT-Integration fehl, kann dies fatale Konsequenzen haben. Augen zu und durch, ist hierbei nicht möglich. Zu groß sind die Abhängigkeiten der Geschäftsabläufe von der IT, und zu komplex ist die Aufgabe, neue Abläufe mit bestehenden abzugleichen und am Laufen zu halten. Hinzu kommt: Manche Funktionsbereiche wie die Finanzen (z.B. Rechnungswesen) oder die E-Mail- und Telefonsysteme und die IT-Sicherheit müssen nach dem Unternehmenskauf sofort umgestellt werden, andere können warten. Dabei kommt es immer wieder zu teuren Fehlern.

Die vier Kernprobleme bei der IT-Integration

Bei der IT-Integration im Rahmen von M&A-Transaktionen gibt es vier Themenbereiche mit einem hohen Konfliktpotenzial. Diese sollte man kennen, denn dann lassen sich Fallstricke umgehen und durch geeignete Maßnahmen M&A-Projekte beschleunigen. Zudem verläuft die Integration stressfreier. Die vier Problembereiche sind:
  1.  Die Komplexität der IT-Systeme und -Lösungen, die oft nicht dem Wunsch nach
  2. niedrigen IT- und Integrationskosten entsprechen, sowie
  3. die gewünschte oder erforderliche Geschwindigkeit bei der Umsetzung, die sich oft mit den
  4. Risiken schwer vereinbaren lässt.

1. Komplexität der Applikationen und Systeme

Werden bei der Due Diligence – dem Prüfprozess bei einer M&A-Transaktion, bei dem das Zielunternehmen alle wichtigen Dokumente, Prozesse und Güter offenlegt – die Soft- und Hardware-Standards abgeglichen, zeigt sich meist schnell: Es gibt viel zu tun. Redundante Systeme und Softwarelösungen müssen konsolidiert, Daten übertragen und die Benutzer auf die jeweils unbekannte Software geschult werden. Kompliziert wird die IT-Integration insbesondere dann, wenn das Zielunternehmen bzw. erworbene Unternehmen für wichtige Prozesse eine selbstentwickelte Software nutzt, während beim Käufer hierfür eine unternehmensweite Standardsoftware zum Einsatz kommt (ERP-System). Dann erhöht die mit der IT-Anpassung an die Geschäftsprozesse verbundene Datenmigration die Komplexität um ein Vielfaches. Allgemein gilt: Eine Reduzierung der System- und Applikations-Komplexität geht meist zu Lasten der Lösungsvielfalt und -freundlichkeit. Die Kernkompetenzen eines Unternehmens können durchaus in besonderen Prozessen und Systemen (der IT) liegen. Diese gilt es zu erhalten, um die strategische und operative Stärke zu bewahren. Konsolidierungen sollten daher mit Bedacht geplant werden. Mehr ist nicht immer besser. Empfehlung: Verschaffen Sie sich während der Due Diligence einen Überblick über die unterschiedlichen Systeme und Applikationen. Richten Sie neue Anforderungen gemäß der Integrationsstrategie und dem Operating Model (dem Plan, wie künftig zusammengearbeitet wird) des neuen, gemeinsamen Unternehmens aus. Identifizieren Sie kritische Software und Infrastruktur, die zum „Day One“ bereitstehen muss.

2. Kosten, Kosten, Kosten

Bis zu 60 Prozent der Kostensynergien, die bei einer M&A-Transaktion erzielbar sind, hängen von der IT ab. Zentrale Synergietreiber sind die Konsolidierung der Systeme, Prozesse und Dienstleistungen sowie die Zentralisierung der sogenannten Shared Services. Um diese Synergien zu erzielen, benötigt man die entsprechenden personellen Ressourcen. Sie werden oft bewusst zu niedrig geplant, um den Deal vor den Entscheider-Gremien attraktiver erscheinen zu lassen. Dabei ist bekannt: Die IT-Kosten machen 30 und mehr Prozent der Gesamtintegrationskosten aus, insbesondere wenn ERP-Systeme konsolidiert werden und externe IT-Berater involviert sind. Auch die Lizenzkosten sorgen oft für böse Überraschungen. Wurde zum Beispiel im Rahmen der Due Diligence nicht geklärt, wer die Besitzrechte an den Lizenzen hält oder um welche Art von Lizenz es sich handelt (sind z.B. Wartungen eingeschlossen), müssen eventuell neue Lizenzen erworben werden. Manche Aufwendungen lassen sich weniger gut beziffern – zum Beispiel das Beantragen einer Standleitung, um die erforderlichen Applikationen und Systeme effizient betreiben zu können. Wartezeiten von zwei Jahren sind beim Marktführer für Telekommunikation in Deutschland (je nach Standort) keine Seltenheit. Knappe Budgets gehen oft mit einer Reduktion der IT-Support-Kapazitäten für die Integration einher; das steigert die Unzufriedenheit der Mitarbeiter. Wer produktive und motivierte Mitarbeiter erwartet, sollte möglichst vermeiden, dass System- und Softwareprobleme diesen die Arbeit erschweren. Empfehlung: Planen Sie die Kosten für die IT-Integration konservativ. Bauen Sie Puffer für unerwartete Kosten ein, die stets entstehen – auch bei einer guten Planung. Setzen Sie sich als IT-Chef durch, wenn unrealistisch niedrige IT-Integrationskosten geplant werden, denn Sie Sie und Ihr Team müssen die Suppe später auslöffeln.

3. Risiken

Sind die personellen Ressourcen knapp, lauern bei der IT-Integration viele Gefahren. Bereits erwähnt wurden Projektverzögerungen, die Mitarbeitermoral und -produktivität sowie das Aufrechterhalten laufender Systeme. Bei allen Veränderungen während der IT-Integration sollte darauf geachtet werden, dass die Ziele nicht kollidieren. So sollte zum Beispiel bei den rasch umzusetzenden System-Migrationen sichergestellt sein, dass laufende Entwicklungs- oder Testumgebungen nicht einfach „platt gemacht“ werden und anschließend viele Mann-Tage nötig sind, diese zu rekonstruieren. Im Zeitalter der Cyber-Kriminalität sind die Datencenter, IT-Anlagen, Kommunikationssysteme und Netzwerke vor dem Zugriff Dritter zu schützen. Bei jeder IT-Integration besteht die Gefahr, dass Lücken entstehen und sensible Daten (zeitweise) unzureichend gesichert sind. Werden Software oder Systeme von der IT-Security abgeschaltet, können Kundendaten eventuell nicht mehr ausgelesen und Bestellungen nicht mehr aufgegeben werden. Die Abfolge der Integrationsmaßnahmen muss unter Berücksichtigung der Interdependenzen und möglicher Zielkonflikte koordiniert und getaktet werden, um größere Schäden zu vermeiden. Empfehlung: Nichts ist so wichtig wie eine detaillierte Integrationsplanung, die mit den Transaktionszielen und der IT-Strategie abgestimmt ist. Stellen Sie sicher, dass ein Day-One-Plan vorliegt, kritische zeitsensitive Aktionen frühzeitig gestartet werden und die Abhängigkeiten und Zielkonflikte bei der Maßnahmenplanung berücksichtigt werden.

4. Geschwindigkeit

Zeit ist Geld – doch gut Ding will Weile haben. Bei Integrationszielen, die nicht in den ersten sechs bis neun Monaten erreichbar sind, sinkt die Wahrscheinlichkeit stark, dass sie jemals erreicht werden. Manager sollten das Momentum einer M&A-Transaktion nutzen und die Maßnahmen des Integrationsplans rasch ausführen. Denn schwindet die erste Begeisterung für den Deal und holt die Mitarbeiter das Tagesgeschäft ein, sinkt unweigerlich die Motivation und somit Produktivität. Soll zum Beispiel das erworbene ERP-System mit dem des Käufers verschmolzen werden, ist ein baldiger Harmonisierungs-Start von Vorteil. Denn er signalisiert: Wir wollen zusammenwachsen, und die neue Organisation erhält ein IT-System, das die Vorzüge aus beiden Unternehmen vereint. Oft lässt es sich für eine Übergangszeit nicht vermeiden, redundante Applikationen zu betreiben und manuelle Lösungen zu schaffen, die zum Beispiel den Austausch von Informationen und das Zusammenwirken unterschiedlicher Applikationen ermöglichen. Dies sollte jedoch kein Dauerzustand werden. Zeitliche Zielkonflikte und Integrationsrisiken sind eng miteinander verknüpft. Wie bereits geschrieben, müssen stets die nötigen Ressourcen zur Verfügung stehen, um die Potenziale zu heben. Zudem sollten die Pläne und Ziele realistisch sein. Wer zum Beispiel bei der Integration zweier größerer Unternehmen plant, alle Standorte weltweit in zwei Wochen an die IT anzubinden und außer Acht lässt, dass die eigene Organisation dies gar nicht stemmen kann, verbaut sich von Anfang an den Integrationserfolg. Empfehlung: Bleiben Sie flexibel und reagieren Sie schnell auf neue, unverhofft auftretende Probleme. Nutzen Sie beim Harmonisieren der IT die Chance für eine Stammdatenbereinigung und lassen Sie redundante Systeme möglichst kurz parallel laufen, da sich sonst noch mehr Daten anhäufen. Und: Bleiben Sie realistisch mit Ihren Erwartungen und Plänen.
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AndreyPopov

10 Gestaltungstipps für professionelle Visitenkarten [caption id="attachment_36575" align="alignleft" width="300"]AndreyPopov Die Besonderheit einer Visitenkarte: Sie wird persönlich überreicht und setzt nicht auf Schnelligkeit, wie in Zeiten der Digitalisierung so üblich. Foto: ©AndreyPopov/Depositphotos.com[/caption]

Visitenkarten: haptisch, persönlich, kreativ

Viele hinterfragen in Zeiten der Digitalisierung und der sozialen Netzwerke den Sinn einer Visitenkarte. Trotzdem gilt sie immer noch als Aushängeschild einer Person oder eines Unternehmens. Durch ihr Standardformat mit 85 x 55 Millimetern passt sie in jede Brieftasche. Die Abgrenzung zum Mitbewerber oder anderen Unternehmen erfolgt über ein individuelles, kreatives Design, das aber zum Unternehmen selbst passen muss. Die Besonderheit einer Visitenkarte: Sie wird persönlich und ganz überlegt überreicht und nicht wie ihre digitalen Abbilder schnell mal eben per Knopfdruck via Internet übermittelt. Die wichtigen Funktionen von Visitenkarten:
  • Vernetzung mit anderen
  • Eigene Weiterempfehlung als Experte bzw. Dienstleister
  • Unterstreichen der eigenen Kompetenzen
  • Erinnerungshilfe für weitere Gespräche oder Verhandlungen

Gestaltung von Visitenkarten: Genau auf den Punkt

Die eigentliche Herausforderung liegt im Design der Visitenkarte: Durch den wenig verfügbaren, freien Platz ist es oft schwierig, die Balance zwischen Information, Kreativität und Übersichtlichkeit zu finden. Es gibt aber einige Tipps, die sie bei der Entscheidung für Layout und Text wirklich voranbringen.

1. Beim Format auf Nummer sicher gehen

Eigentlich gibt es kein festgelegtes Format für Visitenkarten. Im Laufe der Jahre hat sich aber das oben erwähnte Standardformat durchgesetzt. Warum? Das Scheckkartenformat ist handlich, passt in jede Geldbörse und überfordert nicht.log Ausgefallene Formate wie größere Visitenkarten in Plakatform oder gar runde Kärtchen stechen zwar aus der Masse heraus, bieten sich aber auch nur für spezielle Branchen an. Die Visitenkarte in Form eines Bierdeckels eignet sich beispielsweise für ein Getränkelieferanten, der so auf seine Dienste aufmerksam macht. Beim Standardmaß können Unternehmen entscheiden, ob sie sich für das Hoch- oder das Querformat entscheiden. Gegen das Hochformat sprechen ein zu langer Firmenname, Webseite oder Mail-Adresse, da sie entweder zu klein dargestellt werden oder nicht auf eine Zeile passen.

2. Nur die wichtigsten Inhalte kommunizieren

Es gehören wirklich nur die wichtigsten Angaben zur Person und deren Kontaktmöglichkeiten auf eine Visitenkarte. Zu wenige Inhalte sind schlecht, da niemand sich die Zeit nimmt, sein Gegenüber nach dem Gespräch noch ausführlich im Netz zu recherchieren. Zu viele Inhalte bewirken, dass die Visitenkarte mit nicht relevanten Inhalten überladen wird. Folgende Informationen dürfen auf keiner Visitenkarte fehlen:
  • Name des Unternehmens (inklusive Logo)
  • Unternehmensclaim: sofern einer vorhanden ist und er nicht Teil des Firmenlogos ist
  • Vor- und Nachname
  • Position im Unternehmen bzw. länderspezifische Berufsbezeichnung
  • Anschrift
  • E-Mail-Adresse
  • Telefonnummer: Festnetz und/oder Mobil
  • Website, Blog, Portale: wichtig bei Onlineshops und Online-Unternehmen
Tipp: Sie sparen Platz, wenn Sie auf Zusätze wie „E-Mail:“ oder „Web:“ vor den Angaben verzichten. E-Mail-Adressen und URLs können auch ohne Erklärung leicht als solche identifiziert werden.

3. Auf Lesbarkeit der Inhalte achten

  • Bei der Wahl der richtigen Schriftart, müssen mehrere Punkte beachtet werden:
  • Die Schriftart sollte möglichst zum Logo passen.
  • Ideal ist eine 8 Punkt Schriftgröße. Kleine Größen wie 7 oder gar 6 Punkt sind von der Schriftart abhängig – Testen Sie die Lesbarkeit in einem Probedruck.
  • Es sollten maximal drei verschiedene Schriftarten für die textliche Gestaltung gewählt werden.
  • Die Lesbarkeit der Visitenkarte sollte vorher von verschiedenen Personen getestet werden.
Beim Entwurf der Karte sollten Unternehmen mehrere Entwürfe designen, mit den Schriften spielen, um so die passende Variante für Ihre Visitenkarte zu finden. Manchmal ist es nur die Änderung der Schriftfamilie: Eine Light-Variante einer Schriftart ist eventuell besser lesbar, als die Standardschriftart. In jedem Fall gilt, dass die Lesbarkeit der Schrift Vorrang vor allen anderen Design-Fragen hat.

4. Bei den Textfarben ist Zurückhaltung geboten

Bunte Schrift ist schwer lesbar – deswegen setzen viele Unternehmen noch auf klassisches Schwarz bei der Textfarbe Ihrer Inhalte. Eine Alternative zum sehr hart wirkenden Schwarzton ist ein edles Grau, dass allerdings nur dann wirkt, wenn die Farbe im Vollton verwendet werden kann. Ansonsten ist auch ein Grau schwer lesbar.

5. Farbige Hintergründe liegen voll im Trend, erschweren aber die Lesbarkeit

Farbige Hintergründe bieten sich vor allem für die Rückseite einer Visitenkarte an. Dort ist eher das Logo, ein QR-Code oder der Claim zu finden. Auf der Vorderseite mit den Inhalten zur Person und Anschrift der Firma eignen sie sich weniger. Durch die Farbe wird der Text schwer lesbar.

6. Die exakte Ausrichtung ist ein Muss

Das menschliche Auge merkt sofort, wenn sich ein Text um eine Leerzeile verschoben hat oder ein Absatz irgendwie schief eingefügt wurde. Deswegen ist es auch beim Layout von Visitenkarten unerlässlich, Zeilen und Textblöcke exakt zu positionieren.

7. Platz schaffen für das Logo

Ist das Logo sehr detailliert gestaltet und enthält zum Beispiel den Claim, sollte für das Logo eine Größe gewählt werden, in der alles gut lesbar ist. Lassen Sie auch einen großzügigen Abstand zum Text. Nichts ist schlimmer, als wenn das Logo zu nahe am Text klebt und das Layout nicht mehr stimmig wirkt.

8. Ein bis zwei Design-Elemente reichen aus für individuelle und kreative Visitenkarten

Wenn die Inhalte stehen, geht es an das Design der Karte. Hierbei gibt es verschiedene Design-Elemente, die einer Visitenkarte den persönlichen Touch verleihen:
  • Beschichtung: Mit einer speziellen Veränderung der Oberfläche bekommt die Visitenkarte einen Glanz oder bewirkt einen visuellen Effekt, wie zum Beispiel der einer Hoch- oder Tiefprägung.
  • Material: Visitenkarten müssen nicht zwingend aus Papier oder Karton hergestellt werden. In einigen Branchen eignen sich auch andere Materialien wie Metall, Holz Plastik oder Schiefer.

9. Die Rückseite: Platz für Logo, QR-Code oder markanten Spruch

Viele Unternehmen verschenken Platz und Potenzial, indem sie die Rückseite der Visitenkarte einfach freilassen. Die einfachste Variante wäre hier ein großes Logo inklusive Unternehmensmotto. Durchgesetzt haben sich auch QR-Codes, die mit einer App auf dem Smartphone eingescannt werden können und direkt zur entsprechenden Webpräsenz oder einer ganz spezifischen Landingpage weiterleiten. Viele Unternehmen nutzen aber die Rückseite auch dafür, Ihre Visitenkarten zweisprachig zu gestalten – das kommt weniger gut an.

10. An die Reproduzierbarkeit denken

Wenn Unternehmen Visitenkarten in Auftrag geben, ist das auch immer eine Abwägung der Kosten. Je mehr der Fokus auf ein individuelles Design und eine besondere Veredlung gesteckt wird, desto kostenintensiver können die Karten ausfallen. Finden Sie einen guten Kompromiss zwischen Design und der benötigten Kartenanzahl. Nicht vergessen: Die Visitenkarten sollten im Design auf Langlebigkeit ausgelegt sein, damit neue Mitarbeiter schnell und unkompliziert Ihre Kärtchen erhalten. Fazit: Das Design der Visitenkarten ist eine Frage der Corporate Identity und der Branche Das A und O für die Gestaltung von Visitenkarten ist die Einhaltung des Corporate Designs Ihres Unternehmens, denn sie schafft den Wiedererkennungswert und die Erinnerung an das Gespräch bzw. die Verhandlung. Wir empfehlen Ihnen einen Probedruck zu beauftragen, bevor die Karten dann final gedruckt werden. So können Sie sicher gehen, dass Ihre Visitenkarte genau Ihren Vorstellungen entspricht.
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SergeyNivens

Warum die Motivation der Mitarbeiter immer wichtiger wird Motivation der Mitarbeiter ist gefragt, denn: eine langfristige sowie strategisch orientierte Personalentwicklung fällt vielen Unternehmen zunehmend schwer, denn in der von rascher Veränderung geprägten VUCA-Welt wissen sie oft heute noch nicht,

  • wie viele Mitarbeiter sie in drei, fünf oder gar zehn Jahren brauchen und
  • über welche Fähigkeiten und Fertigkeiten diese dann verfügen müssen.
Die zentrale Ursache hierfür ist: Der rasante technische Fortschritt, insbesondere im IT-Bereich, eröffnet den Unternehmen ganz neue Möglichkeiten, Probleme zu lösen. Zudem werden neue Geschäftsmodelle möglich, weshalb
  • nicht selten neue Mitbewerber am Horizont erscheinen und
  • sich die Märkte der Unternehmen sowie die Bedürfnisse ihrer Kunden rasch ändern.

Personal- und Kompetenzentwicklung neu denken

Deshalb haben viele Unternehmen in den letzten Jahren ihre strategische Personalentwicklung weitgehend auf Eis gelegt beziehungsweise überdenken diese grundlegend. Dabei lassen sie sich meist von folgenden Annahmen leiten: In der modernen Arbeitswelt stehen die Mitarbeiter immer häufiger vor neuen Aufgaben und Herausforderungen. Daher benötigen die Unternehmen zunehmend Mitarbeiter, die diese beherzt angehen – und zwar eigeninitiativ. Denn heute verändert sich das Umfeld der Unternehmen so rasch, dass der Veränderungsbedarf top-down nur noch bedingt erfasst und befriedigt werden kann. Außerdem würde ein solches Vorgehen das Bestreben der Unternehmen, möglichst schnell und flexibel zum Beispiel auf Marktveränderungen zu reagieren, torpedieren. Daher müssen die Mitarbeiter oft – alleine oder im Team – eigeninitiativ aktiv werden. Um die neuen Herausforderungen zu meistern, benötigen die Mitarbeiter auch neue Fähigkeiten. Welche dies sind, lässt sich top-down ebenfalls immer schwieriger ermitteln. Zudem lassen sich die Entwicklungsbedarfe seltener mit zentral organisierten Personalentwicklungsprogrammen befriedigen – unter anderem, weil die Aufgaben der Mitarbeiter und ihre bereits vorhandenen Kompetenzen verschieden sind. Zudem würde dies oft zu lange dauern. Daher müssen die Mitarbeiter zunehmend in der Lage sein, eigenständig den Entwicklungsbedarf bei sich zu erkennen und zu befriedigen. Sie müssen sozusagen Selbstentwickler werden.

Mitarbeiter brauchen eine hohe Eigenmotivation

Sowohl das beherzte Angehen neuer Aufgaben, als auch das eigenständige Aneignen der hierfür nötigen Kompetenzen setzen voraus, dass die Mitarbeiter
  • eine hohe Eigenmotivation haben und
  • sich mit dem Unternehmen und ihren Aufgaben identifizieren.
Deshalb achten die Unternehmen heute schon beim Einstellen neuer Mitarbeiter stark darauf, wie die betreffenden Personen gestrickt sind und wie es mit ihrer Motivation aussieht. Außerdem ermitteln sie nicht selten zum Beispiel mit einem Analysetool, wie der MotivStrukturAnalyse (MSA), was die Kandidaten motiviert und antreibt. Sind sie zum Beispiel Personen, die gerne selbst die Initiative ergreifen, oder arbeiten sie lieber übertragene Aufgaben gemäß den Vorgaben ab? Doch sind die Mitarbeiter mit dem gewünschten Profil an Bord, ist es noch keinesfalls sichergestellt, dass diese im Betriebsalltag tatsächlich dauerhaft das gewünschte Verhalten zeigen, denn neben dem „Wollen“ ist hierfür stets auch ein entsprechendes „Können“ und „Dürfen“ wichtig.

Motivationaler Führungsstil ist gefragt

Daher stehen die Unternehmen, wenn ihre Mitarbeiter weitgehend eigenständig und -verantwortlich arbeiten sollen, vor der Herausforderung, hierfür die nötigen Rahmenbedingungen zu schaffen. Hierzu zählt es, ihnen die erforderlichen Entscheidungs- und Handlungsspielräume einzuräumen. Dies setzt wiederum bei den Führungskräften einen Führungsstil voraus, der primär darauf abzielt, die Eigenmotivation der Mitarbeiter zu stärken und zu nutzen. Ein solch motivationaler Führungsstil ist unter anderem aufgrund folgender Faktoren nötig:
  1. Heute werden die Kernleistungen der meisten Unternehmen von Expertenteams in oft bereichsübergreifender Team- und Projektarbeit erbracht. Deshalb können die Führungskräfte ihren Mitarbeitern immer seltener sagen „Tue dies, dann hast du...“ beziehungsweise „...haben wir Erfolg“. Sie müssen vielmehr auf deren Motivation, eine Top-Leistung zu erbringen, vertrauen.
  2. Gerade hochqualifizierte Mitarbeiter, die meist auch eine hohe Motivation haben, sind in der Regel sehr selbstbewusst. Sie erwarten nicht nur, dass sie von ihren Vorgesetzten wertschätzend behandelt werden, sondern auch, dass sie sich bei ihrer Arbeit verwirklichen können. Sonst wechseln sie rasch den Arbeitsgeber – was ihnen in einem Arbeitsmarkt, in dem gute Fach- und Führungskräfte rar sind, leicht fällt.
Auch deshalb ist eine neue Art der Führung nötig, die darauf abzielt, die (Eigen-)Motivation der Mitarbeiter zu bewahren, sodass sie dauerhaft eine Top-Leistung erbringen und sich langfristig ans Unternehmen binden.

Führungskräfte brauchen neues Selbstverständnis

Eine Grundvoraussetzung hierfür ist, dass die Führungskraft die Grundmotive ihrer Mitarbeiter kennt – das heißt weiß, was diese motiviert und antreibt. Dieses Führen der Mitarbeiter entlang ihrer intrinsischen Motivation wird in den kommenden Jahren an Bedeutung gewinnen, während das fachliche Führen an Bedeutung verliert. Dieses motivationale Führen setzt ein bestimmtes Handeln und Selbstverständnis der Führungskräfte voraus. Sie müssen unter anderem dafür sorgen, dass in ihrem Bereich eine von wechselseitigem Respekt geprägte Kultur besteht. Sie müssen sich zudem als Befähiger und Ermächtiger beziehungsweise Coach ihrer Mitarbeiter verstehen. Führungskräfte, die ein solches Selbstverständnis haben, achten bei ihrer Führungsarbeit darauf, dass ihre Mitarbeiter nicht dauerhaft unterfordert sind – denn dies erzeugt Frust und führt zu einem Nachlassen der Motivation. Zudem bewirkt dies keine Entwicklung ihrer Kompetenz. Die Führungskräfte achten jedoch auch darauf, dass die übertragenen Aufgaben die Mitarbeiter nicht völlig überfordern. Denn dies erzeugt Stress, der in der Regel ein Lernen verhindert. Ziel des Führungsverhaltens ist es, dass die Mitarbeiter sich in einem Entwicklungskorridor bewegen, der dazu führt, dass ihre Motivation „bedient“ wird und ihre Kompetenz sowie ihr Selbstvertrauen kontinuierlich steigen.

Auch die eigene Motivstruktur kennen

Ein solches Führungsverhalten setzt voraus, dass die Führungskräfte auch ihre eigene Motivstruktur kennen – das heißt wissen: Was motiviert mich, was treibt mich an? Denn nur dann können sie ihr Verhalten so reflektieren, dass sie ihre blinden (Motiv-)Flecken erkennen und diese reduzieren können, sodass ihre Wirksamkeit steigt. Die Führungskräfte müssen sich als Lernende verstehen und dies durch ihr Verhalten auch ihren Mitarbeitern signalisieren. Denn nur dann ist auf Dauer ein von wechselseitigem Vertrauen geprägtes Miteinander auf Augenhöhe und kollektives Lernen möglich. Foto/Thumbnail: ©SergeyNivens/Depositphotos.com  
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garagestock

Wie sich der Markenwert durch Influencer-Marketing steigern lässt [caption id="attachment_36616" align="alignleft" width="300"]garagestock Für den Erfolg einer Marketing-Kampagne ist es entscheidend, die Markenbotschafter gezielt auszuwählen. Foto: ©garagestock/Depositphotos.com[/caption] Influencer auf YouTube, Instagram oder Twitter sind hingegen bei ihren Followern beliebt und können zu echten Markenbotschaftern werden. Viele Marken setzen deshalb stärker auf dieses Marketing, um die Markensympathie und Weiterempfehlungsbereitschaft bei ihren Kunden nachhaltig zu steigern, zumal sich das in den vergangenen Jahren stark professionalisiert hat. 6 Tipps für den wirksamen Einsatz zur Steigerung des Markenwerts.

1. In der Mediaplanung mitdenken und in die Kampagne integrieren

Der Medienmarkt ist durch den digitalen Wandel fragmentierter denn je. Viele Zielgruppen sind durch klassische Medien kaum noch zu erreichen. Influencer-Marketing ist ein effektiver Weg, die mobilen und digital-affinen Nutzer gezielt anzusprechen. Es sollte deshalb unbedingt im Media-Mix mitgedacht und fest in Kampagnen integriert werden, damit sich die einzelnen Kampagnenbausteine gegenseitig verstärken. Oft hat diese Art von Marketing positive Abstrahleffekte auf die weiteren Online-Marketing-Maßnahmen innerhalb einer Kampagne. So steigen die Seitenaufrufe auf die Kampagnen-Landingpages oder Nutzer suchen vermehrt nach der Marke. Auch nutzen Marken Texte, Bilder, Videos und andere Inhalte der Markenbotschafter für die eigenen Social-Media-Kanäle, die Homepage, Online-Display-Werbung oder Plakatkampagnen.

2. Media-Budgets gezielt für Influencer-Marketing einsetzen

Diese Art von Marketing wird längst nicht mehr hauptsächlich in der Fashion- und Beauty-Branche eingesetzt. Branchenübergreifend verschieben Marken heute Teile ihres Media-Budgets in Influencer-Marketing. Der Anteil von diesen Budgets liegt teilweise - je nach Branche - schon zwischen fünf und 15 Prozent. Studien zeigen: Über 60 Prozent der globalen Marketer wollen künftig ihre Marketing-Budgets in diesem Bereich erhöhen. Goldmedia beziffert das Marktvolumen für diese Marketing-Möglichkeit in der DACH-Region im Jahr 2020 auf 990 Millionen Euro. Um im Wettbewerb bestehen zu können, sollten Marken gezielt Influencer in ihre Kommunikation einbinden.

3. Branding statt nur Reichweite fokussieren

Der Markenwert (Brand Equity) setzt sich nicht nur aus materiellen, sondern auch aus immateriellen Werten zusammen wie Markensympathie und Weiterempfehlungsbereitschaft der Kunden. Influencer können die Brand Equity einer Marke erhöhen, indem sie glaubwürdig als Markenbotschafter agieren. Viele Marken legen deshalb auch bei Influencer-Marketing-Kampagnen heute verstärkt Wert auf weiche Faktoren statt nur auf Reichweiten und Abverkäufe: Dazu gehören Interaktionsraten und Markenbeliebtheit. Langfristige Kooperationen und Markeninszenierungen sollten Produktplatzierungen und Werbeaktionen durch Influencer unbedingt flankieren.

4. Markenbotschafter sorgfältig auswählen und Qualität sichern

Influencer können den Markenwert eines Unternehmens nur dann pushen, wenn sie mit den Werten der Marke übereinstimmen und ihre Follower zur Marke passen sowie ihre Inhalte auf die Marke einzahlen. Für den Erfolg der Kampagne ist es entscheidend, die Markenbotschafter gezielt auszuwählen und präzise zu briefen – auch zu übergeordneten Kampagnenzielen und zum Markenkern. Außerdem sollten Unternehmen die Inhalte während der Kampagnenlaufzeit regelmäßig überprüfen, um die Qualität zu sichern. Aber Vorsicht: Im Rahmen des Briefings und des Markenfits brauchen Influencer die größtmögliche Freiheit, um ihre kreativen Kompetenzen auszuschöpfen.

5.Hero- und Micro-Influencer kombinieren

Diese Art von Marketing ist mehr als Reichweite. Hero-Influencer zählen über 250.000 Follower, Micro-Influencer bis zu 25.000 Follower. Beide Kategorien sollten für die Steigerung des Markenwertes kombiniert werden. Die Stars stehen vor allem für Reichweite und Branding, während die Micro-Influencer oft noch direkter mit ihren Fans kommunizieren können, weil deren Anzahl überschaubarer ist.

6. Planungssicherheit durch Marktforschung steigern

Kampagnen mit Markenbotschaftern können Branding und Absatz steigern. Doch um die Planungssicherheit zu steigern, sollten Unternehmen die Kampagnen mit Marktforschung begleiten, die nicht nur Reichweiten untersucht. Werbewirkungskennzahlen wie Marken- und Werbebekanntheit werden idealerweise durch Befragungen von Followern erhoben. So können Marken und Agenturen die Performance ihrer Kampagnen prüfen und optimieren. Marktforschung ermittelt dabei zum Beispiel, ob die passenden Zielgruppen erreicht wurden, wie die Kampagne auf das Branding eingezahlt hat und wie stark die Follower durch die Kampagne aktiviert wurden. Weblinks zum Thema Whitepaper „Wie Marken mit Influencer-Marketing ihren Wert steigern können” zum kostenlosen Downlaod.
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Khakimullin

So lässt sich die interne Zusammenarbeit im Unternehmen verbessern [caption id="attachment_36408" align="alignleft" width="300"]Khakimullin Zusammenarbeit kann nur auf Augenhöhe und gegenseitige Akzeptanz funktionieren. Foto: ©Khakimullin/Depositphotos.com[/caption] Unsere Arbeitswelt ist komplexer und vernetzter denn je - das bringt neue Herausforderungen und eine neue Form der Zusammenarbeit mit sich. „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind“, das sagte schon Albert Einstein. Die alten Denkweisen, denen wir noch immer zutiefst verhaftet sind, lauten Wettbewerbsdenken und Arbeitsteilung – und die stammen aus dem Industriezeitalter. Heute stehen wir mit beiden Beinen im Wissenszeitalter und das erfordert nicht nur neue Methoden und Organisationsformen, sondern einen neuen Mindset, wie folgendes Beispiel aus einem Unternehmen zeigt.

Praxisbeispiel: Nichts ist so, wie es scheint

In einem internationalen Seminar für Führungskräfte sprechen wir darüber, wie die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit in Unternehmen gefördert werden kann. Der 33-jährige Khalid ist Einkaufsleiter am sehr traditionell geprägten deutschen Standort eines internationalen Unternehmens. Er berichtet von einem täglichen 9-Uhr-Meeting aller Abteilungsleiter. Dort werden aktuelle Informationen ausgetauscht, Probleme besprochen und sofort nach Lösungen gesucht. Alle sind sich einig, dass das eine gute Maßnahme ist. In der Pause kommt Khalid etwas zögerlich auf mich zu. Ich frage ihn: „Was kann ich für dich tun?“. Er kommt noch einmal auf das 9-Uhr-Meeting zurück: „Leider läuft es nicht so toll, wie es klingt.“ Er beschreibt sehr anschaulich, dass sich bei Problemen regelmäßig drei der langjährigen Abteilungsleiter innerhalb von 5 Minuten anschreien und statt nach Lösungen zu suchen, sich gegenseitig die Schuld in die Schuhe schieben. Schlimmer noch, es wurde bereits ein Workshop durchgeführt, um dieses Verhalten zu reflektieren. Dort wurden klare Vereinbarungen getroffen, und trotzdem fallen die Kollegen immer wieder auf dieses Kompetenzgerangel zurück. Khalid fragt, was er tun soll. Er hat bereits in vielen Ländern gearbeitet und kann sich gut anpassen. Er hält das zwar nicht für so sinnvoll, aber soll er eventuell auch schreien?

Führungskultur als Wettbewerbstreiber

Spannend auch, was die weitere Analyse ergibt: Das tägliche 9-Uhr-Meeting durchzuführen, ist eine Vorgabe des Konzerns. Die Idee dahinter macht absolut Sinn, denn so wird der Informationsfluss gefördert und auf Probleme kann schnell reagiert werden. Ein zentrales Instrument agilen Arbeitens. Wie sich zeigt, funktioniert genau das aber nicht, wenn die Beteiligten noch in alten Denk- und Verhaltensmustern verhaftet sind. Die kommen dann zum Vorschein, wenn der Druck hoch ist. Was nüchtern betrachtet absolut einleuchtet und als wünschenswert bezeichnet wird, spielt plötzlich keine Rolle mehr, „wenn es darauf ankommt“. Dann übernimmt der Wettbewerbsmodus die Führung und der heißt, einer gewinnt und viele verlieren. Ein weiterer Wettbewerbstreiber ist die Führungskultur. Wie sich auch herausstellt, ist der Standortleiter noch vom „alten Schlag“. Wenn die Dinge nicht laufen, erhöht er einfach den Druck auf den Einzelnen und spielt die Abteilungen schon mal gegeneinander aus. „Wir wissen doch, dass die in der Entwicklung keinen Plan haben. Da müsst ihr in der Produktion jetzt mal euer Ding machen.“ Wie seine Abteilungsleiter zum Ziel kommen, ist ihm egal. Hauptsache die Zahlen stimmen zum Quartalsende. Konkurrenz belebt ja das Geschäft. Das ist ein Grundsatz, der im Zeitalter der Industrialisierung entwickelt wurde und sehr lange wirtschaftlichen Erfolg bescherte. Heute macht Konkurrenz, insbesondere die interne, das Geschäft kaputt.

Kooperation und Kollaboration sind der Schlüssel zum Erfolg

Einzelkämpfertum und ICH-bezogene Machtspiele sorgen dafür, dass alle verlieren. Komplexe Herausforderungen können nur durch Zusammenarbeit auf einem neuen Niveau gelöst werden. Kooperation und Kollaboration sind heute der Schlüssel zum Erfolg. Heißt das nun, zurück zum Miteinander von alten Tagen, weil da alles besser war? Keineswegs. Wir müssen uns vorwärtsbewegen, hin zu einem neuen WIR im Business, das den heutigen Anforderungen gerecht wird. „Aber wir arbeiten doch eigentlich ganz gut zusammen“, werden an dieser Stelle viele Mitarbeiter und Führungskräfte für sich in Anspruch nehmen. Gemessen wird das meist an alten Wertvorstellungen. Was wir kennen ist: ‚Einer sagt an und die anderen machen loyal mit‘. So haben mein Großvater und mein Vater in einem großen Industriebetrieb gearbeitet. Ich nenne das Clan-WIR. Viele ältere Mitarbeiter sehnen sich danach zurück, „Weißt du, früher war das ein ganz anderes Klima. Da hat man dem Unternehmen noch etwas bedeutet, da war man etwas wert.“ Kein Wunder, das bietet Geborgenheit. Wer mitmacht ist sicher. Das Arbeitsergebnis ist aber jeweils auf den Horizont der Führungskraft reduziert und der einzelne Mitarbeiter eher unmündig. In Familienbetrieben findet man das zum Teil heute noch. In einem komplexen Umfeld bleibt der Betrieb mangels Agilität aber schnell auf der Strecke und Mitarbeiter, die es vorziehen, eigenverantwortlich zu denken und zu handeln, werden nicht lange dort arbeiten.

Sprünge, Schleifen und ständige Interaktion

Dann gibt es noch das Amtsstuben-WIR. Arbeitsprozesse sind bis ins Kleinste durchstrukturiert und geregelt. Dem Einzelnen wird mehr Verantwortung übergeben. Alles ist so hervorragend durchorganisiert, dass jeder Mitarbeiter unabhängig bearbeiten kann, wofür er zuständig ist. Behörden haben es darin zur Perfektion gebracht, aber auch Unternehmen setzen natürlich auf Arbeitsteilung, denn das beschleunigt den Arbeitsprozess – so das Prinzip. Abteilungen können unabhängig von anderen mit ihrem eigenen Wissen und Ressourcen arbeiten und sich auf eigene Ziele fokussieren. Der fehlende Blick oder das mangelnde Interesse für externe Beziehungen und Zusammenhänge ist heute auch unter dem Begriff „Silomentalität“ bekannt. Die Hoffnung ist verbreitet, dass die Arbeitsteilung weiterhin so funktionieren könnte: „Wenn jeder nur einfach seine Aufgaben erledigen würde“, hört man nicht nur entnervte Projektleiter stöhnen. Tatsächlich gibt es allerdings kaum noch Aufgaben, die linear abgearbeitet werden können. Es gibt Sprünge und Schleifen und ständige Interaktion zwischen den Beteiligten. Das führt zum Einsatz agiler Methoden

Eine neue tragfähige WIR-Kultur

So wie wir neue Organisationsformen und Methoden entwickeln und einsetzen, müssen wir auch eine neue tragfähige WIR-Kultur entwickeln. Das heißt nicht zurück zu, sondern hin zu einem neuen WIR. Dieses neue WIR braucht genau die starken ICHs, die unsere Leistungsgesellschaft gefördert hat, allerdings mit einem kooperativen Mindset. Was wir bisher gelernt und trainiert haben ist, uns entweder durchzusetzen, abzugrenzen oder zu folgen. Jetzt geht es um die Fähigkeit, sich selbst zu organisieren, sich einzubringen, flexibel und offen zusammenzuarbeiten und gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Menschen mit einem kooperativen Mindset übernehmen aktiv Verantwortung für das Gesamtziel und denken über ihre Rolle und ihren Verantwortungsbereich hinaus.

Gemeinsam eng an Problemlösungen arbeiten

Ein Begriff, der im Deutschen nicht sehr positiv belegt ist, taucht im Zusammenhang mit agiler Zusammenarbeit immer häufiger auf: Kollaboration. Es geht dabei nicht nur darum, kooperationswillig zu sein, sondern auch in der Lage dazu, gemeinsam eng an Problemlösungen zu arbeiten, die eben nicht einfach durch arbeitsteiliges Herangehen herbeigeführt werden können. Hier gibt es keine Hierarchien mehr, keinen, der ansagt, was wann und wie zu tun ist. Das Team organisiert sich ebenso selbst wie es innerhalb des Teams jeder Einzelne tut.

10 Kollaborations-Hacks für eine bessere interne Zusammenarbeit

Eine wichtige Frage: Wie machen wir uns fit für dieses neue WIR im Business? Das geht am besten, indem wir gewohnte Impulse hinterfragen und neue Verhaltensweisen in der Zusammenarbeit bewusst trainieren. Beispielsweise mit folgenden 10 Kollaborations-Hacks.

1. Wir sind alle verbunden

Unser Handeln wird sich immer auf andere auswirken. Aufgrund der Komplexität der Zusammenhänge, können wir möglicherweise nicht immer überblicken und kontrollieren, auf wie viele andere und wie genau. Das ändert jedoch nichts an der Tatsache, dass es passiert. Wir sind immer Teil eines größeren WIR – das ist keine Entscheidung, sondern eine Tatsache. Damit sind wir weder machtlos noch unabhängig. Jeder Einzelne von uns gestaltet das WIR und damit die Lebens- und Arbeitsumwelt, in der wir uns befinden. Richten wir unser Verhalten danach aus.

2. Kozentriert statt konzentriert

Sich auf die eigenen Interessen konzentrieren oder machen was der andere will oder zur Not noch feilschen. So sieht unser Weg zur Lösungsfindung meist aus. Schwarz-weiß ist für unser Gehirn viel leichter. Kozentriert zu denken, heißt nach sowohl-als-auch-Lösungen zu suchen. So können wir in Kontakt mit unserem Kollaborationspartnern bleiben – auch wenn es einmal schwierig wird.

3. Interessen statt Positionen

Win-Win-Lösungen lassen sich nur finden, wenn wir uns über die eigenen Interessen und die Interessen der anderen Beteiligten klar werden. Wie gut, dass wir die natürliche Fähigkeit haben, zu kommunizieren und andere Perspektiven einzunehmen. Wenden wir sie an, um besser zu verstehen, statt unsere Positionen zu zementieren.

4. Gemeinsamkeiten suchen

Gemeinsamkeiten machen sympathisch. Unterschiede trennen. Unser Gehirn ist ständig am vergleichen. Wir haben die Wahl, worauf wir uns fokussieren. Wenn wir es uns zum Grundsatz machen, zum Einstieg in ein Gespräch eine Sache herauszufinden oder zu unterstreichen, die wir gemeinsam haben, wird aus dem Small Talk plötzlich ein ‚Strong Impact (starke Wirkung) Talk‘.

5. Wertschätzung für Andersartigkeit

Wir vergleichen nicht nur, wir bewerten auch sofort. Dabei betrachten wir uns selbst mit unseren Werten und Vorlieben gerne als das Normalmaß. Wer anders ist, ist dann nicht normal. Wird es schwierig, wird diese innere Haltung zum Konfliktverschärfer. Der Tipp eines buddhistischen Mönches: „Wenn ich mich dabei erwische, dass ich bewerte, ergänze ich einfach: Genau wie ich“. Das erinnert mich daran, dass ich nicht so anders bin und erlaubt es mir in einer wertschätzenden Haltung zu bleiben. Die Basis für echte Kollaboration. Denn die funktioniert nur auf Augenhöhe, indem verschiedene Persönlichkeiten zusammenwirken, um gemeinsam etwas zu erreichen, was alleine nie gelingen würde.

6. Geber-Mentalität

Das Gesetz der Gegenseitigkeit – Geben und Nehmen – ist ein menschliches Grundprinzip. Auch Kollaboration erfordert die Bereitschaft zu geben. Allen Bedenken „Was, wenn der andere es nicht zu schätzen weiß?“ und Ängsten „Was, wenn ich ausgenutzt werde?“ zum Trotz – Geber-Mentalität lohnt sich in jedem Fall, weil Geben erfolgreich, erfüllt und glücklich macht.

7. Das WIR im Blick

Erkennen wir das WIR als Organismus, hat das WIR auch das Recht auf eine Stimme. Das funktioniert am besten mit einem WIR-Stuhl. Während eines Meetings kann sich jeder Teilnehmer zu jedem Zeitpunkt auf diesen Stuhl setzen und dem WIR eine Stimme geben. Durch das Verlassen des Ich-/Du-Fokus, nehmen wir statt einer polarisierenden Sichtweise eine übergeordnete Perspektive ein, die uns hilft, neue, gemeinsame Lösungen zu finden.

8. Feedback der Entwicklungsturbo

Zusammenarbeit bietet uns die Möglichkeit, uns deutlich schneller zu entwickeln als alleine – sofern wir kontinuierlich Rückmeldung erhalten. Feedback ist eine wunderbare Möglichkeit, jemandem etwas Wertvolles zu geben und damit in ein kollaboratives Miteinander zu investieren. Und natürlich kann man auch andere aktiv darum bitten. Je spezifischer wir beschreiben wofür, desto konstruktiver wird die Antwort sein.

9. Aktiv zuhören

Kollaborative Gesprächspartner zeichnen sich dadurch aus, dass sie andere aktiv zu deren Meinung und Ideen befragen und gut zuhören – auch wenn unter Stress erfahrungsgemäß unser Interesse an anderen Sichtweisen gegen Null sinkt. Dabei lebt gerade Kollaboration von verschiedenen Sichtweisen.

10. Psychologische Sicherheit

So lautet der Schlüsselfaktor für erfolgreiche Zusammenarbeit in Teams. Das ist das Ergebnis einer zweijährigen Studie namens Aristoteles, die Google mit über 180 ihrer eigenen Teams durchgeführt hat. Es geht um den Glauben, dass man nicht bestraft oder bloßgestellt wird, wenn man Ideen, Fragen, Bedenken oder Fehler anspricht. Sobald wir ein sicheres Umfeld schaffen, in dem andere sich sicher fühlen, ihre Meinung zu teilen, steigern wir automatisch die Wahrscheinlichkeit, dass die Menschen um uns herum kooperativer denken und handeln. Buchtipp: „So geht WIRTSCHAFT! Kooperativ. Kollaborativ. Kokreativ". metropolitan Verlag, 2017, 168 Seiten, € 29,95, ISBN: 978-3961860012, Autorin: Ulrike Stahl  
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Jirsak

Der richtige Umgang mit schwierigen Mitarbeiter-Typen [caption id="attachment_36286" align="alignleft" width="300"] Erkennen Sie die unterschiedlichen Potenziale Ihrer Mitarbeiter und nutzen Sie diese entsprechend. Foto: ©Jirsak/Depositphotos.com[/caption] Persönlichkeiten einzuschätzen ist dann besonders wichtig, wenn es sich um Mitarbeiter handelt, die von vielen Kollegen als „schwierig“ im Umgang eingestuft werden. Im Folgenden werden vier solcher Mitarbeiter-Profile analysiert und Tipps für den produktiven Umgang mit ihnen zusammengestellt. Im Laufe des Berufslebens trifft man immer wieder auf Mitarbeiter, mit denen sich der Umgang schwierig gestaltet oder die für Unruhe im Team sorgen. Manchmal liegt dies lediglich an der persönlichen „Chemie“, wenn man einen Kollegen oder Mitarbeiter nicht besonders symphytisch findet und nicht warm mit ihm wird. Es gibt aber auch Kollegen, die ständig mit ihrem Arbeitspensum überfordert sind und über zu viel Arbeit klagen oder Mitarbeiter, die permanent durch aggressives Verhalten auffallen oder sich als „Erbsenzähler“ unbeliebt machen. Es ist keine leichte Aufgabe für Vorgesetzte oder Personalverantwortliche mit solchen Mitarbeitern umzugehen. Dabei kann es sich bei diesem Persönlichkeiten um hochqualifizierte Fachexperten handeln, die gerade im zunehmenden Fachkräftemangel wichtige Ressourcen für den Erfolg eines Unternehmens sind. Diese Menschen in ihrer Persönlichkeit zu ändern ist eher unwahrscheinlich. Möchte man trotzdem produktiv mit ihnen zusammenarbeiten, sollte man daher besser überdenken, wie man mit ihnen umgeht. Wenn man sich auf ihren individuellen Charakter einstellt und dieses Profil im Umgang berücksichtigt, kann man nicht nur ihre Produktivität steigern, sondern häufig auch die ihres gesamten Teams.

Vier „schwierige“ Persönlichkeitstypen und Tipps für den produktiven Umgang

1. Der dominant-kontrollsüchtige Typ

Woran man ihn erkennt: Dominant-Kontrollsüchtige werden oft als die Rüpel am Arbeitsplatz angesehen. Sie sind mutig und extrem durchsetzungsfähig, was aber oft als aggressiv bei anderen ankommt. An schlechten Tagen wirkt dieser Persönlichkeitstypus häufig ungeduldig, fordernd und machtgierig. Diese Personen neigen dazu, zu denken, dass alles nach ihrem Kopf gehen muss. Sie können großartig sein, wenn eine schwierige Entscheidung getroffen werden muss, aber ihre Engstirnigkeit kann Konflikte für das gesamte Team verursachen und macht es oft schwierig, mit ihnen zu arbeiten. Tipps für die Zusammenarbeit: Der oft harsche Umgangston dieses Persönlichkeits-Typs führt dazu, dass der tägliche Dialog mit ihm für viele Kollegen und Vorgesetzte schwierig, ja sogar beängstigend, sein kann. Daher tendiert man häufig dazu, das Gespräch mit solchen Kollegen zu meiden oder ihnen komplett aus dem Weg zu gehen. Der Trick, um mit ihnen zurechtzukommen, besteht darin, sich die Vorteile ihrer Arbeitsweise zu Nutzen zu machen. Diese Persönlichkeit kommt gerne auf den Punkt, ignoriert Smalltalk und mag keine vagen Aussagen. Sie respektiert vielmehr diejenigen, die sich behaupten können. Wer dies beim Gespräch mit einem Dominanz-Kontrollsüchtigen berücksichtigt und ihn für Projekte einsetzt, bei denen seine Persönlichkeit vorteilhaft genutzt werden kann, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit das Beste in ihm zum Vorschein bringen.

2. Der analytisch-obsessive Typ

Woran man ihn erkennt: Die analytisch-obsessive Persönlichkeit, häufig auch besser bekannt als “Erbsenzähler”, sind eigentlich ein wertvoller Bestandteil jeder gut funktionierenden Organisation. Sie sind methodisch, logisch und haben sehr hohe Standards. Dadurch sind sie perfekt geeignet für viele administrative Arbeiten und für den Umgang mit Zahlen. In Bezug auf neue Konzepte im Arbeitsalltag kann ihre sorgfältige und pragmatische Vorgehensweise jedoch das Arbeiten im Team erschweren und Innovationen behindern. Tipps für die Zusammenarbeit: Analytisch-Obsessive sind vorsichtig bei allem, was neu oder anders ist. Führungskräfte sollten ihr Bestes tun, um sie im Falle von organisatorischen Veränderungen zu entlasten und entsprechend frühzeitig vorzuwarnen. Eine offene Kommunikation zu neuen Tools, Initiativen und Prozessen sowie ihrer Vorteile lindert die Angst vor dem Unbekannten, für die analytisch-obsessive Personen besonders anfällig sind.

3. Der expressiv-impulsive Typ

Woran man ihn erkennt: Dieser Persönlichkeitstypus hat zwei völlig unterschiedliche „Gesichter“. An einem guten Tag sind diese Kollegen optimistisch, voller guter Ideen und wahre Booster für die Team-Moral. An schlechten Tagen hingegen sind sie nervös, unberechenbar und unzuverlässig. Der Wunsch, für ihre Arbeit Anerkennung zu erhalten, ist ebenfalls ein Markenzeichen dieses Persönlichkeitstyps. Problematisch ist, dass sie selten an die Konsequenzen ihres Verhaltens denken und sich weigern, Verantwortung zu übernehmen, wenn etwas schief läuft. Sie konzentrieren sich lieber auf ihre eigene Wahrnehmung und das große Ganze, ignorieren aber unbequeme Details. Tipps für die Zusammenarbeit: Trotz der Energie und Kreativität, die sie mitbringen, kann die impulsive Natur dieses Persönlichkeitstyps die Zusammenarbeit sehr schwierig machen. Sie sind nicht die besten Zuhörer, machen oft Fehler und können sich Autoritäten nicht immer gut anpassen. Lassen Sie sie wissen, dass Sie ihre Energie und Ideen schätzen, und geben Sie ihnen dann Aufgaben, die von ihnen verlangen, organisiert und strukturiert vorzugehen. Die Herausforderung, solche Aufgaben richtig zu planen, wird ihnen helfen, sich zu fokussieren.

4. Der skeptisch-negative Typ

Woran man ihn erkennt: Skepisch-negative Menschen sind Pessimisten. Ihr Glas ist immer halb leer. Dies kann sich auf andere Mitarbeiter übertragen und zu einer schlechten Moral am Arbeitsplatz führen – denn Negativität ist leider ansteckend. Hinzu kommt, dass dieser Persönlichkeitstypus kein Problem damit hat, Entscheidungen anderer zu kritisieren und in fast allem Fehler finden kann. Tipps für die Zusammenarbeit: Es ist wichtig, dass Sie sich von diesem Persönlichkeitstyp bewusst nicht vereinnahmen oder herunterziehen lassen. Unterstützen Sie skeptisch-negative Mitarbeiter indem Sie ihnen zuhören, sich aber dann darauf konzentrieren, lösungsorientiert zu arbeiten.

Fazit

Die Fähigkeit, den eigenen Führungsstil auf die jeweiligen Persönlichkeitstyp von Mitarbeitern abzustimmen, ist eine wichtige Schlüsselqualifikation für jeden Personalverantwortlichen. Je besser man sich mit dem Persönlichkeitsprofil vertraut macht, desto leichter ist es mit ihnen produktiv zusammenzuarbeiten.
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IgorVetushko

Das Objectives and Key Results (OKR)-Modell: Eine neue Management-Wunderwaffe? Das Objectives and Key Results-Modell hat ihren Geburtsort im Silicon Valley, denn hier liegt das Mekka des Managements. Diesen Eindruck gewinnt man seit einigen Jahren zuweilen über das Silicon Valley in der Management-Diskussion – nicht nur weil Heerscharen von Managern und Beratern zu dem IT- und High-Tech-Standort pilgern, um sich von den dort ansässigen Unternehmen inspirieren zu lassen, sondern auch, weil sie von dort nicht selten angeblich ganz neue, revolutionäre Managementsysteme, -methoden und -tools mitbringen, die sie Zuhause als Heilsbringer präsentieren.

Objectives and Key Results-Modell: Eine Wunderwaffe oder ein wertvolles Tool?

Hierzu zählt die Methode „Objectives and Key Results“, die unter dem Kürzel OKR seit ein, zwei Jahren auch in Unternehmen im deutschsprachigen Raum Einzug hält. Sie wird zum Beispiel in einem im August 2018 im Handelsblatt erschienenen Artikel als „Wunderwaffe moderner Führungskräfte“ bezeichnet, während zugleich über die „üblichen Zielvereinbarungen“ verkündet wird, sie hätten im Zeitalter agiler Führung ausgedient. Und garniert wird das Ganze mit einer Aussage des Google-Mitbegründers und heutigen Alpabet-CEOs Larry Page: „OKR hat uns geholfen, nicht in Dimensionen von zehn Prozent, sondern in Dimensionen des Zehnfachen zu wachsen.“ Welcher Manager bekommt bei einer solchen Erfolgsaussicht nicht glänzende Augen? Doch ist OKR die neue Wunderwaffe, als die sie die auf das Einführen dieser Methode spezialisierten Berater gerne präsentieren? Selbstverständlich nicht! Zum einen ist die OKR-Methode nicht neu. Sie wurde bereits vor fast 20 Jahren beim heutigen Internet-Giganten Google eingeführt. Zudem sagte Larry Page nicht „OKR war die Ursache, dass wir in Dimensionen des Zehnfachen wuchsen“, sondern „OKR hat uns dabei geholfen“. OKR war für Google folglich ein hilfreiches Tool, um seine Entwicklungs- und Wachstumsziele zu erreichen, weshalb die Methode unter anderem auch von LinkedIn, Oracle und Twitter übernommen wurde. Nähert man sich mit dieser Sichtweise dem Thema OKR, dann fällt es leichter, den Nutzen und Wert dieser Methode realistisch einzuschätzen.

OKR: Ein Tool zum Umsetzen der Unternehmensstrategie

Zunächst gilt: OKR ist eine Methode zum Umsetzen der Unternehmensziele und zur agilen Unternehmenssteuerung. Dabei erfolgt die Zieldefinition weitgehend in einem iterativen Prozess, in dem zunächst folgende Fragen beantwortet werden:
  • „Wo will ich - beziehungsweise wollen wir - hin?" (Objectives) und
  • „Wie messe ich bzw. messen wir, ob ich mein Ziel bzw. wir unser Ziel erreicht haben?" (Key Results).
Diese Zieldefinition erfolgt – wie das Überprüfen der Zielerreichung – unter einer systematischen Einbindung der Mitarbeiter, jedoch nicht, wie oft bei den klassischen Zielvereinbarungssystemen, im Jahres-Rhythmus. Vielmehr werden die Objectives und Key Results, das heißt die OKRs, in Intervallen von zwei bis maximal vier Monaten definiert, wodurch sich die Agilität und Reaktionsgeschwindigkeit der Unternehmen erhöhen soll. Dabei soll das bereichs- und funktions- sowie hierarchieübergreifende Vereinbaren der OKRs sicherstellen, dass alle Aktivitäten in der Organisation auf die gleichen und wichtigsten Ziele ausgerichtet sind. Zudem sollen durch den Einsatz der OKR-Methode folgende organisationsentwicklerischen Ziele erreicht werden:
  • Herunterbrechen der strategischen Ziele auf die Team- und Mitarbeiterebene,
  • Vereinbaren inspirierender und herausfordernder Ziele,
  • Erzeugen eines horizontales Alignments (Vermeiden eines Silo-Denkens), Fokussierung auf die Unternehmensziele auf der individuellen und organisationalen Ebene,
  • Implementierung eines flexiblen und unbürokratischen Zielvereinbarungsprozesses sowie eines kurzzyklischen und agilen Zielumsetzungsprozesses,
  • eine partizipative Entwicklung der Ziele (Mix aus top-down und bottom-up),
  • Verminderung der zentralen Steuerung, Stärkung der Selbstorganisation.

Die OKR-Historie und Philosophie

Ähnlich wie bei den anderen Methoden und Systemen zur Strategieumsetzung wie z.B. der Balanced Scorecard oder Hoshin Kanri handelt es sich bei der OKR-Methode nicht um ein grundsätzlich neues Konzept. Die Methode geht  auf die 80er Jahre zurück. In ihnen entwickelte Andy Grove, ein ehemaliger Intel-Manager, auf der Basis des „Management by Objectives“ (zu Deutsch „Führen mit/über Ziele“) – wie der Name „Objectives and Key Results“ bereits andeutet – ein Konzept zum Umsetzen solch ambitionierter Unternehmensstrategien wie „Wir wollen der Marktführer weltweit werden". Zentrale Anforderungen an ein solches System waren für ihn:
  • Es muss einfach und flexibel sein und
  • die Mitarbeiter müssen in den Prozess der Strategieentwicklung und -umsetzung einbezogen werden.
Als zentralen Schlüssel hierzu erachtete er die beiden simplen Fragen, die in Unternehmen von jedem zu beantworten sind:
  • „Wo will ich hin?" (Objectives) und
  • „Wie messe ich, ob ich mein Ziel erreicht habe?" (Key Results).
In den 90er Jahren stellte John Doerr, ein Berater und Freund von Grove, die OKR-Methode bei Google vor. Er definierte OKR als „eine Management-Methode, die hilft, alle Aktivitäten in einer Organisation auf die gleichen, wichtigsten Ziele zu fokussieren". Seit 1999 nutzt Google das OKR-Konzept, um quartalsweise die Ziele und Prioritäten festzulegen.

Der OKR-Planungsprozess

Der Planungsprozess gestaltet sich bei der Arbeit mit OKRs wie folgt: Ausgehend von der Strategie werden vom Management maximal fünf Ziele (Objectives) zum Beispiel für das kommende Quartal festgelegt. Diese werden durch maximal vier Messgrößen (Key Results) operationalisiert, um den Fortschritt bis zum Ende des Quartals zu messen. Die „Objectives“ beschreiben das „Was“, das zu erreichen ist. Sie geben somit die Richtung vor und sollten der OKR-Philosophie zufolge sehr ambitioniert und zugleich motivierend sein. Die „Key Results“ hingegen beschreiben, „Wie“ das jeweilige Quartalsziel erreicht werden soll. Diese Beschreibung erfolgt jedoch nicht in Form von Aktivitäten, die zu ergreifen sind, sondern in messbaren Schlüsselergebnissen, die Auskunft über den Fortschritt geben und mit denen am Quartalsende reflektiert werden kann: Wurden die Key Results erreicht? Die Schlüsselergebnisse sind faktisch Teilziele, die es auf dem Weg zum Erreichen des übergeordneten Ziels, das heißt der Objectives, zu erreichen gilt. Hierfür ein Beispiel zur Veranschaulichung. Angenommen das Objective, das übergeordnete Ziel, lautet: „Sicherstellen der Lieferperformance“, dann können vereinbarte Key Results sein:
  • Key Result 1: Erhöhung der Maschinenverfügbarkeit von 80 auf 85 Prozent
  • Key Result 2: Sicherstellung der Materialverfügbarkeit zu 100 Prozent
  • Key Result 3: Reduzierung des Rückstands bei bestätigten Terminen auf weniger als zwei Arbeitstage
  • Key Result 4: Einführung eines 13-Monate-Forecasts.

Kurzzyklische Planung der OKRs

Die Planung der OKRs erfolgt kurzzyklisch – das heißt zum Beispiel für das kommende Quartal. Dies kommt dem Wunsch vieler Unternehmen nach einem Erhöhen der Agilität und Reaktionsgeschwindigkeit ihrer Organisation entgegen. Zudem müssen die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter beim Arbeiten mit der OKR-Methode für sich definieren,
  • was sie im kommenden Quartal vorhaben, und noch wichtiger,
  • was sie in dieser Zeit definitiv nicht umsetzen bzw. „on hold“ lassen.
Das sorgt für die gewünschte Prioritätensetzung und beugt einem Verzetteln vor. Die kurzzyklische Planung hat Vor- und Nachteile. Manche Unternehmen bzw. Unternehmensbereiche lassen sich schwer nur mit Quartalszielen führen. Die Erfahrung zeigt jedoch: Je tiefer man in eine Organisation eindringt, umso leichter lassen sich meist Ziele mit einem kurzzyklischen Charakter formulieren. Deshalb entfaltet die OKR-Methode speziell, wenn es um das Umsetzen der Ziele auf der operativen Ebene geht, ihre Vorzüge – unabhängig davon, ob das Ziel zum Beispiel lautet, eine Software-Lösung in einem definierten Zeitraum zu entwickeln oder einen bestimmten Ausstoß oder Umsatz in der Produktion oder im Vertrieb zu erzielen. [caption id="attachment_36299" align="alignleft" width="580"] Abbildung 1: der Zielabstimmungsprozess – ein Mix von top-down und bottom-up (Quelle: KUDERNATSCH Consulting & Solutions)[/caption]

Zielabstimmung: Top down- und Bottom up-Prozess

Sind beim Einsatz der OKR-Methode auf der obersten Ebene die maximal fünf Objectives und jeweils maximal vier Key Results festgelegt, gilt es, diese an die nächste Ebene (zum Beispiel die Bereiche) zu kommunizieren und auf diese herunterzubrechen. Dies erfolgt bei der OKR-Methode nicht in einem reinen Top-down-Verfahren. Vielmehr werden die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter bzw. Teams in den Prozess eingebunden. Eine Faustregel der OKR-Methode lautet: Circa 60 Prozent der Ziele kommen von oben und circa 40 Prozent werden bottom-up definiert. Das bedeutet, die nächste Ebene kann neben den von oben kommenden Zielen auch Ziele definieren, von denen sie überzeugt ist, dass diese für das Erreichen des übergeordneten Ziels förderlich sind. Dieser Prozess mündet in einer Art „Verhandlung“ zwischen der oberen und unteren Ebene, in der letztlich ein Agreement über die zum Beispiel im kommenden Quartal zu erreichenden Objectives und Key Results erzielt wird. Ein zentrales Element der OKR-Methode ist: Alle Objectives und Key Results werden bereichs- und hierarchieübergreifend im gesamten Unternehmen veröffentlicht. So soll auch sichergestellt werden, dass die Ziele nicht widersprüchlich sind. Die OKR-Philosophie empfiehlt, von einer Verknüpfung der Methode mit dem Vergütungssystem abzusehen – unter anderem, weil die definierten Ziele und damit verbundenen Key Results sehr ambitioniert sein sollen. Eine Zielerreichung von 100 Prozent soll nahezu unmöglich sein, damit die Mitarbeiter auch dazu animiert werden, über neue Lösungsmöglichkeiten beziehungsweise Wege zur Zielerreichung nachzudenken. Inwieweit die Belegschaft eines Unternehmens mit dieser Art der Beurteilung der Zielerreichung umgehen kann, hängt stark von der Kultur und dem Reifegrad der Organisation ab sowie davon, wie stark in ihr zum Beispiel der KVP-Gedanke bereits verankert ist.

Unterjähriger Umsetzungsprozess

Die OKRs sind hinsichtlich ihrer unterjährigen Umsetzung sehr agil gestaltet. Dahinter steckt die grundsätzliche Idee: Planen Sie für den nächsten Zeitraum, setzen Sie um und prüfe Sie ihr Ergebnis und setzen Sie sich insbesondere damit auseinander, was Sie gelernt haben. Abbildung 2 zeigt, wie sich der unterjährige Umsetzungsprozess gestaltet. Zum Beispiel jedes Quartal werden die OKRs neu geplant. Vor Ende des ersten Quartals werden bereits die OKRs für das zweite Quartal definiert und finalisiert. Dazwischen findet die Beurteilung der Zielerreichung statt. Zu Beginn des Folgequartals erfolgen dann die Präsentation der Zielerreichung aus dem Quartal 1 und die Vorstellung der OKRs für das Quartal 2. Danach beginnt die nächste Umsetzungsphase. Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt in der kurzzyklischen Ausrichtung der Ziele. Nicht unterschätzen sollte man jedoch den benötigten Zeitaufwand für das Festlegen der OKRs (auf jeder Ebene)– und deren Abstimmung. [caption id="attachment_36301" align="alignleft" width="580"] Abb. 2: Der unterjährige Umsetzungsprozess bei OKR (Quelle: in Anlehnung an: “Startup Lab workshop: How Google sets goals: OKR”[/caption]

Zu beachtende Einflussfaktoren bei der Einführung

Folgende Einflussgrößen sollte das Management eines Unternehmens beim Einführen der OKR-Methode berücksichtigen:
  • Was ist das generelle Ziel der OKR-Einführung in unserem Unternehmen?
  • Wie hoch ist der Reifegrad der Organisation hinsichtlich Problemlösungsdenken und Agilität?
  • Welche weiteren Systeme zur Strategieumsetzung und Zielvereinbarung gibt es bereits (z.B. BSC, MbO)?
  • Wie binden wir die OKRs an das bestehende KPI-System an?
  • Liegt unser Fokus auf der strategischen Ausrichtung oder einem Mix aus strategischer Ausrichtung, kontinuierlicher Verbesserung und Tagesgeschäft?
  • Welchen Mix aus Top-down und Bottom-up-Zielabstimmung wählen wir?
  • Welche Hierarchieebenen binden wir im ersten Schritt ein?
  • Wie soll die Anbindung an das Shopfloor Management-System erfolgen?
  • Wer treibt intern den OKR-Einführungsprozess voran?
  • Welche (personellen) Ressourcen stehen uns hierfür zur Verfügung?
  • Wie messen wir den Erfolg der OKR-Einführung?
  • Binden wir OKR an das Vergütungssystem an?
  • Wie gestalten wir den Veränderungsprozess und die Kommunikation?

Abschließende Bewertung des Objectives and Key Results-Modell:

Die OKR-Methode ist keine neue Wunderwaffe, weder für das Führen von Mitarbeitern und Teams, noch zum Erhöhen der Agilität von Unternehmen. Sie ist jedoch eine bewährte Methode zur Strategieumsetzung insbesondere auf der operativen Ebene. Dabei sollten jedoch zwei Dinge nicht vergessen werden:
  • Das Definieren der Objectives und Key Results allein befähigt die Mitarbeiter nicht, diese – auf teils ganz neuen Wegen – zu erreichen. Deshalb setzt das Arbeiten mit der OKR-Methode eine Führungskultur voraus, bei der sich die Führungskräfte primär als Befähiger beziehungsweise Coaches ihrer Mitarbeiter verstehen. Und:
  • Den Mitarbeitern sollten Tools wie der PDCA-Zyklus oder der A3-Report an die Hand gegeben werden, mit denen sie das systematische und weitgehend eigenständige Lösen von Problemen einüben können.
Weitere Vorzüge der OKR-Methode sind: Sie lässt sich einfach mit solchen Managementsystemen bzw. Systemen zur Strategieumsetzung wie Hoshin Kanri und der Balanced Scorecard verknüpfen, die eher auf das Erreichen der mittel- und langfristigen (strategischen) Ziele abzielen. Zudem harmoniert sie mit dem KVP- und dem Lean-Gedanken, da es auch bei ihr letztlich um ein kontinuierliches Sich-Verbessern und Steigern der Performance des Unternehmens und seiner Mitarbeiter geht. Foto/Thumbnail: ©IgorVetushko/Depositphotos.com
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SSSRRUSSIA

Auf diesen Marketingkanälen wirkt Video-Werbung am besten [caption id="attachment_36232" align="alignleft" width="300"]SSSRRUSSIA TV und YouTube können sich als Marketingkanäle gegenseitig verstärken. Foto: ©SSSRRUSSIA/Depositphotos.com[/caption] Bewegtbildwerbung wirkt besonders stark in den Bewegtbildmedien. Das ist eine der Kernaussagen der „Medienäquivalenzstudie: Video“. Sie zeigt als erste Marktstudie ihrer Art, wie Bewegtbildwerbung abhängig vom Medium, der Platzierung und der Kontakthäufigkeit wirkt und wie sich die Wirkung verändert, wenn die Bewegtbildformate kombiniert werden. Durchgeführt wurde die Studie von Facit Research im Auftrag der Mediaplus Gruppe, SevenOne Media und Google Deutschland. Die Mediaplus Gruppe, SevenOne Media und Google Deutschland veröffentlichen nun eine Studie, die einen umfassenden qualitativen Wirkungsvergleich auf Werbeträgerebene ermöglicht: die „Medienäquivalenzstudie: Video“. Das durchführende Marktforschungsinstitut Facit Research testete die Werbewirkung der Medien TV, YouTube und Facebook unter gleichen Bedingungen. Die YouTube-Formate wurden sowohl auf dem Desktop als auch über die App ausgespielt. Im Fall von Facebook wurden die Werbemittel im persönlichen Newsfeed in der Facebook-App platziert. Die Ergebnisse:

  • Werbewirkung von Bewegtbildwerbung in Abhängigkeit vom Medium: Die Studie bestätigt die Kraft von Bewegtbild in allen Kanälen, insbesondere bei den Indikatoren Werbeerinnerung und spontane Markenbekanntheit. Dabei wirkt Werbung im klassischen Bewegtbild (hier TV und YouTube) stärker als in Sozialen Medien wie etwa Facebook. So erinnerten sich 18 Prozent der Probanden aus dem Stegreif an Werbung für Marken, die sie in einem TV-Block gesehen hatten, 14 Prozent erinnerten sich nach einer Pre-Roll-Anzeige auf YouTube. 7 Prozent konnten beworbene Marken nennen, nachdem sie entsprechende Bewegtbildwerbung auf Facebook gesehen hatten. Innerhalb der getesteten YouTube-Formate zeigte der Bumper die höchste Werbeerinnerung.
  • Werbewirkung von Bewegtbildwerbung in Abhängigkeit von Kontakthäufigkeit und Medienkombination: Probanden erinnern sich doppelt so stark an Marken, wenn sie doppelt mit einem Werbemittel des gleichen Mediums Kontakt hatten. Dies gilt sowohl für TV, YouTube als auch Facebook. Die stärkste spontane Werbeerinnerung erreichen Kombinationen verschiedener TV-Werbeformate mit Werten von über 40 Prozent.
  • Außerdem zeigt sich, dass der Werbemix von TV und YouTube stärker wirkt als zwei Kontakte mit einer Kampagne allein auf YouTube: Zudem ist der Mix beider Medien fast genauso wirksam wie zwei TV-Kontakte im Werbeblock. TV und YouTube können sich gegenseitig verstärken. Eine Kombination von TV oder YouTube mit Facebook-Bewegtbildwerbung hingegen erzielt eine schwächere Wirkung als zwei TV-oder zwei YouTube Pre-Roll-Kontakte.
 
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konstantynov

Führungskräfte übernehmen den Führungsstil ihres eigenen Vorgesetzten [caption id="attachment_36171" align="alignleft" width="300"]konstantynov Auch schlechte Führung findet schnell Nachahmer. Foto: ©konstantynov/Depositphotos.com[/caption] Vereinfacht gesagt bedeutet das, dass sie in vielen Fällen den Führungsstil übernehmen, der von ihren Chefs vorgelebt wurde und übertragen dieses Verhalten auf ihre eigenen Mitarbeiter. Das haben die Online-Jobplattform StepStone und das Kienbaum Institut @ ISM, die Forschungseinrichtung von Kienbaum, in einer Studie unter 13.500 Fach- und Führungskräften herausgefunden.

Hat der Chef alle Freiheiten, haben seine Mitarbeiter die auch

Ob direktiver, strategischer oder Laissez-faire: Die Art und Weise, wie Chefs ihre Mitarbeiter führen, gibt es viele – StepStone und Kienbaum haben insgesamt sieben verschiedene Führungsstile genauer untersucht. Besonders auffällig dabei: Erhält ein Chef von seinem Vorgesetzten weder Vorgaben noch Feedback (laissez-fairer Führungsstil), so gibt dieser Chef auch seinen Mitarbeitern keine Rückmeldungen und keine Ziele vor. 27 Prozent aller Fachkräfte in Deutschland attestieren ihrem Vorgesetzten genau solch einen Führungsstil. „Die Auswirkungen von schlechter Führung werden häufig unterschätzt. Weil Führungskräfte in ihrem Führungsstil ihren Chefs nacheifern, findet auch schlechte Führung schnell Nachahmer“, sagt Dr. Sebastian Dettmers, Geschäftsführer bei StepStone. „Gerade das Top-Management sollte sich daher seinen Führungsstil bewusst machen.“

Auch negative Führung wird oft „vererbt“

Eine starke Korrelation lässt sich in der Analyse auch beim Stil der negativen Führung feststellen. Gemeint ist damit ein Stil, der durch lautes und aggressives Verhalten gekennzeichnet ist. Unberechenbarkeit, unüberlegte und impulsive Handlungen legen diejenigen Chefs oft an den Tag, die auf diese Weise auch von ihren eigenen Vorgesetzten geführt werden. „Um Führungskulturen mit negativen Auswirkungen zu verhindern, müssen Vorgesetzte sich und ihren Führungsstil ständig analysieren und hinterfragen“, sagt Dr. Walter Jochmann, Geschäftsführer von Kienbaum. „Und das funktioniert am besten durch regelmäßiges Feedback – sowohl vom Vorgesetzten als auch von den eigenen Mitarbeitern.“ Weblinks zum Thema: Studie zum kostenlosen Download
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LDProd

KPIs im Mobile-Performance-Marketing: 4 Tipps für wirklich erfolgreiche App-Kampagnen Grundsätzlich gilt: Im Zusammenspiel aus Advertiser, Agentur, Mobile-Spezialdienstleister und Publisher ist es wichtig, dass jeder dieselben Metriken für eine Kampagne im Auge hat. Abstimmung und Transparenz sind die Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche User-Acquisition-Strategie.

1. Setzen Sie Prioritäten

Fragen Sie sich, wie Sie Erfolg definieren. Nutzerwachstum, Reichweitensteigerung oder Monetarisierung? Alles auf einmal ist weder realistisch noch sinnvoll. Viele Advertiser scheitern daran, ihre Key Performance Indicators (KPIs) zu priorisieren. Sie erreichen die besten Ergebnisse, wenn Sie Maßnahmen und Budget anhand konkreter, realisierbarer Ziele planen. Für einen maximalen ROI sollten im nächsten Schritt Kampagnen-Botschaften und Taktiken an die Strategie angepasst werden.

2. Verschaffen Sie sich einen Überblick

Die Festsetzung von passenden KPIs für Mobile-Performance-Kampagnen ist auch von verschiedenen Parametern der App abhängig. Dazu gehören Kriterien wie Branche, Land, Betriebssystem, Budget, Monetarisierungsmechanismen und Saisonalität. Auch der Lifecycle der App ist ein wichtiges KPI-Kriterium. Es macht beispielsweise einen großen Unterschied, ob die App gerade gelauncht wurde oder bereits etabliert ist. [caption id="attachment_36065" align="alignleft" width="580"] Je nachdem an welcher Stelle auf der jeweiligen Skala sich Ihre App befindet, müssen Sie die Ziele und KPIs den Voraussetzungen entsprechend anpassen. Bildnachweis: WeQ Global Tech GmbH[/caption]

3. Denken Sie in Ihrem Vertical

Wenn Ihnen Benchmark-Metriken von anderen Apps vorliegen, vergleichen Sie Ihre App nie mit Anwendungen aus einer anderen Branche. Der Grund: Faktoren wie Zielgruppenverhalten, Plattform und Geo-Location beeinflussen die Performance-Metriken. Für Gaming-Apps sind beispielsweise tägliches Engagement und In-App-Käufe relevant. Im Bereich Travel sind die Nutzung der In-App-Suche, Erstbuchungen sowie Wiederkehrer wichtig. Page Views auf Produktdetailseiten und der erste Kauf können für Shopping-Apps wichtige Performance-Indikatoren darstellen.

4. Stellen Sie Datenzugang und Transparenz sicher

Beobachten Sie die Mobile-Performance-Kampagne während der gesamten Laufzeit. Analysieren Sie die Kampagnendaten und optimieren Sie Ihre Ergebnisse im Hinblick auf die definierten KPIs. Aber Achtung: Im Zusammenspiel aus Advertiser, Agentur, Mobile-Spezialdienstleister und Publisher werden häufig die zur Auswertung herangezogenen Analyse-Tools miteinander kombiniert oder gegeneinander ausgetauscht, was zu Unklarheiten führt. Alle Beteiligten müssen mit denselben Metriken arbeiten. Weiterhin gilt: Je mehr Post-Install-Daten Sie mit Ihren Partnern teilen, desto besser und schneller können die richtigen App-Nutzer angesprochen und gewonnen werden. Weblinks zum Thema: Studie Entwicklung von Apps: AppAnnie, App Economy Forecast 2017-2022, Mai 2018 Foto/Thumbnail: ©LDProd/Depositphotos.com
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nito103

3 Strategien für Kooperationen mit Influencern im Produkt-Bereich

1. Influencer als Markenbotschafter

Dieser Weg ist dem klassischen Testimonial-Marketing ähnlich. Hierbei entwickelt und produziert eine Marke oder ein Unternehmen ein neues Produkt und bezieht einen Influencer erst später für die Produkt-Promotion ein. Um den Abverkauf des Artikels zu fördern, wird es mit der Persona des Meinungsmachers gebrandet. So geschehen bei der Duschschaummarke bilou von dm mit YouTube-Star Bibi (bibisbeautypalace). Das Produkt-Image wird maßgeblich von der Persönlichkeit des Influencers beeinflusst, obwohl dieser am Entstehungsprozess des Produkts nicht beteiligt war. Der kreative Aufwand von Seiten des Influencers ist damit gering, aber auch sein Mitspracherecht.

Video: Youtube-Influencer Bianca "Bibi" Heinicke promoted Bilou-Produkte

2. Influencer als Editionsentwickler

Bei dieser Spielart ist das Produkt bereits im Sortiment der Marke vorhanden. Der Influencer wählt sein Lieblingsprodukt aus, das seiner Persönlichkeit am Nächsten kommt und seinem Image entspricht. Wählt er mehrere Produkte aus, schafft er seine eigene Kollektion. Ein gutes Beispiel dafür sind die Kiss Kits von Douglas, die von den drei Beauty- und Lifestyle-Influencerinnen Farina Opoku (novalanalove), Pamela Reif und Julia Maria (xLaeta) zum Weltfrauentag gelauncht wurden. Der Clou an dieser Art der Kooperation: Die Produkte erhalten eine Frischzellenkur und wirken neu, obgleich sie es nicht sind. Das heißt, für Marke und Meinungsmacher besteht in puncto Produktentwicklung ein relativ geringer Aufwand. Für den Influencer ist damit allerdings der kreative Spielraum begrenzt, auf das Produkt einzuwirken.

Video: Top-Influencerinnen für Douglas #doitforyou-Kampagne auf Tour

3. Influencer als echte Produktentwickler

Sie sind Experten auf einem bestimmten Gebiet, wovon Marken bei der Entwicklung von gänzlich neuen Produkten oder Produktsortimenten profitieren können. Kreiert er ein neues Produkt für eine Marke, sind Glaubwürdigkeit und Abstrahleffekt besonders hoch. Oft genießt der Influencer als Product Creator viele kreative Freiheiten, hat ein gewisses Mitspracherecht und darf sogar seine Community miteinbinden. Da sich der Weg von der Produktentwicklung über die -produktion bis hin zur Verfügbarkeit über Wochen oder Monate erstreckt, ermöglicht diese Art der Zusammenarbeit der Marke und dem Meinungsmacher langfristiges Storytelling. Der Influencer wird schon, bevor das Produkt erhältlich ist, zum Botschafter, lässt seine Community am Schaffensprozess teilhaben und bindet sie somit früh an das neue Produkt. Das wirkt sich positiv auf die Wahrnehmung des Produkts, die Markensympathie und den Abverkauf aus. So geschehen bei BORN Senf & Feinkost die Food-Blogger neue Dips für den Handel kreieren ließen.

Nachhaltigkeit zählt

Setzen Marken Influencer als Produktentwickler ein, bedeutet das, dass sie Influencer-Marketing nachhaltig, langfristig und als Teil des Marketing-Mix denken. Die Meinungsmacher werden gezielt für den Aufbau eines bestimmten Produkt-Images eingesetzt und sorgen für die emotionale Kundenbindung. Dies zahlt sich positiv auf Werte wie Weiterempfehlungsbereitschaft und Markensympathie aus und leistet damit einen wertvollen Beitrag zur Steigerung des Markenwerts. Foto/Thumbnail:  ©nito103/Depositphotos.com
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lightsource

So gelingt Ihnen erfolgreiches Mitarbeiter-Coaching [caption id="attachment_35848" align="alignleft" width="281"]lightsource Der Coach ist dafür verantwortlich, dass die Rahmenbedingungen für ein Coaching-Gespräch stimmen. Foto: ©lightsource/Depositphotos.com[/caption] „Die Axt im Hause erspart den Zimmermann …“, so Friedrich von Schiller in seinem „Wilhelm Tell“ und ja, auch für Führungskräfte heißt es: selbst ist die Frau – und natürlich auch der Mann, denn in bestimmten Situationen kann es ein wirkungsvoller Weg sein, mit Coaching-Tools Ihre Mitarbeiter zu entwickeln, um mehr Unternehmenserfolg zu erzielen. Natürlich ersetzen diese Coaching-Tools nicht Ihre anderen Führungs-Kits – aber sie ergänzen Ihr Instrumentarium auf sinnvolle Weise. Um mit den richtigen Werkzeugen für das Coaching von Mitarbeitern den Unternehmenserfolg zu steigern, gilt es Folgendes zu beachten.

Vergessen Sie nicht, die Möbel abzudecken

Stellen Sie sich vor, Sie möchten Ihr Wohnzimmer neu anstreichen. Wenn das gut werden soll, muss das richtige Werkzeug her. Sie lassen sich im Baumarkt beraten und kaufen die Ihnen empfohlene Farbe, den richtigen Pinsel für die Ecken, die beste Rolle für die Flächen. Dazu eine Farbwanne, wie sie die Profis nutzen … That’s it. Es kann losgehen. Sie streichen munter an, tauchen mit Elan die Rolle in die Farbeimer und Farbwanne und zack: Rauf mit der Farbe auf die Wand. Sie haben nur eine Kleinigkeit nicht bedacht: die Rahmenbedingungen. Mit Anstreichen alleine ist es nicht getan. Sie haben kein Malervlies gekauft, um den Parkettboden abzudecken. Sie haben nicht daran gedacht, die Wohnzimmerschränke auszuräumen, um sie von den Wänden abrücken zu können. Wie gut kann das Ergebnis werden, wenn Sie vergessen, die Kanten abzukleben und die Möbel mit Folie abzudecken, um sie so vor Farbe zu schützen? Die Möbel voller Farbkleckse, der Parkettboden weiß gesprenkelt, die Leisten und Kanten der Türen überstrichen – das Ergebnis ist eher suboptimal. Und beim Mitarbeiter-Coaching ist das genauso: Die besten Tools nutzen erst dann, wenn Sie wissen, wie Sie sie richtig einsetzen, und wenn Sie an die geeigneten Rahmenbedingungen denken.

Sorgen Sie für die geeigneten Rahmenbedingungen!

Eine grundsätzliche Bedingung für erfolgreiches Coaching – und damit die Steigerung des Unternehmenserfolges durch Sie – ist der Gedanke, dass der Coachee immer der Experte für die Lösungen ist. Der Coach sollte dafür sorgen, dass die Rahmenbedingungen für ein Gespräch stimmen. Hier sind es im wesentlichen drei Bausteine, die für den geeigneten Rahmen sorgen:
  1. Hören Sie aktiv und emphatisch zu. Das bedeutet auch: nehmen Sie sich Zeit. Mal eben so nebenbei mit den Gedanken woanders lassen sich Coaching-Tools nicht einsetzen. „Schafft es der Vorgesetzte tatsächlich, sich einzulassen und zehn Minuten konzentriert zuzuhören? Ohne bereits eine Lösung anzubieten?“ Diese Frage des Mitarbeiters ist eine Voraussetzung für Punkt 2.
  2. Bauen Sie Vertrauen auf und halten Sie dieses. Die Frage, die Sie sich hier stellen können ist: Sind Sie in positiver Resonanz mit dem anderen?  Je mehr ein Mensch Ihnen vertrauen und sich Ihnen gegenüber öffnen soll, desto mehr Resonanz ist nötig. Beachten Sie die vielen kleinen körperlichen Signale: Ist da schon Einklang oder noch nicht? Sie kennen den Wassertest? Dann wenden Sie diesen an. Greifen Sie zu Ihrem Glas, wenn Ihr Gesprächspartner dies auch tut, dann ist das ein Hinweis, dass Vertrauen aufgebaut wird. Dann sind Sie auf dem richtigen Weg.
  3. Stellen Sie immer wieder Fragen, damit Sie sicher verstehen, was Ihr Gegenüber meint. Dieser Punkt ist besonders schwierig: Denn viele haben nicht gelernt, bewusst wertschätzende Fragen zu stellen, die den anderen bei seiner Lösungsfindung unterstützen. Oft meinen wir nur, Dinge verstanden zu haben. In Wirklichkeit gehen wir unbewusst von Voraussetzungen aus, die wir nicht hinterfragen. Deshalb lohnt es sich tatsächlich Annahmen als solche zu erkennen und zu hinterfragen, um so positiven Impact zu optimieren.
Buchtipp: Impact. So steigern Sie Ihren Unternehmenserfolg durch wirksame Mitarbeiterentwicklung. Wiley-Verlag 2018, 24,99 Euro, ISBN: 978-3-527-50965-2. Autorin: Masha Ibeschitz.
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pichetw

Stakeholder-Management: Wie Sie mächtige Unterstützer gewinnen [caption id="attachment_35742" align="alignleft" width="300"]pichetw Stakeholder-Management ist ein langfristiges Unterfangen, sondern braucht Zeit und Geduld. Foto: ©pichetw/Depositphotos.com[/caption] Stakeholder-Management in der Kaffeeküche: Projektleiter Ivar Faermann räumte die Scherben in der Kaffeeküche weg. „Was ist denn hier passiert?“, fragte ein Kollege aus der Marketingabteilung. Der Dicke lehnte sich an den Türrahmen und rührte mit einem kleinen Spachtel im Kaffee. „Nichts Schlimmes, war nur ‘ne Tasse“, brummte Faermann, der auf dem Boden hockte. „Aber bei euch, bei euch geht wohl gerade die Post ab?“ Er richtete sich auf: „Ich dachte, das mit dem Liefertermin wäre geklärt. Habt ihr meine Mail nicht gekriegt?“„Nö, wieso?“, fragte der Dicke zurück. „Oh, nein!“ Faermann erschrak im gleichen Moment. Eine Ahnung blitzte in ihm auf: „Dein Chef weiß von nichts, oder?“ „Keine Ahnung“, zuckte der Dicke mit den Schultern. „Wahrscheinlich ist er deshalb so krass drauf.“ „Das war meine Schuld, ich hatte vergessen, ihn vorher zu fragen“, gestand Faermann.

Projekterfolg durch Stakeholder-Management

Erwartungen, Wünsche und Anforderungen an die Projektarbeit durch einzelne Personen, Gruppen oder Institutionen gibt es in jeder Branche, in jedem Betrieb und in jedem Projekt. Idealerweise verfolgen alle Betroffenen und Beteiligten das gleiche Ziel, nämlich das Projekt erfolgreich abzuschließen. Doch oft sind noch andere, unterschwellige Interessen im Spiel. Viele Projektleiter haben dieses Problem erkannt und kümmern sich aktiv um ihre Stakeholder. Die großen Verbände im Projektmanagement unterstützen sie dabei, denn das Wissensgebiet Stakeholder-Management ist in ihren Standards detailliert beschrieben. Das Project Management Institute (PMI), gegründet 1969 in den USA und weltweit der größte Fachverband, räumte dem Stakeholder-Management ein eigenes Wissensgebiet ein im Handbuch "A Guide to the Project Management Body of Knowledge", nachzulesen ab der fünften Edition (aktuell ist die Sixth Edition). Dort ist es in vier Prozessgruppen unterteilt:
  • Stakeholder identifizieren
  • ihr Engagement planen
  • ihr Engagement managen
  • Engagement der Stakeholder überwachen
Der führende Fachverband für Projektmanagement in Deutschland, die 1979 gegründete und in Nürnberg ansässige Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM), prämiert jährlich Projekte mit dem Deutschen Project Excellence Award. Als Basis dient das Excellence-Modell, welches neun Kriterien verwendet. Drei von ihnen knüpfen thematisch an das Stakeholder-Management an:

Was sind Stakeholder?

Einige Projektleiter vertreten die Ansicht, dass Stakeholder-Management zu zeitaufwendig ist und von der Projektarbeit abhält. Sie konzentrieren sich lieber auf das Lösen fachlicher Probleme oder ziehen sich in die Rolle eines Verwalters zurück. Eine gefährliche Positionierung – denn zu den wichtigsten Aufgaben eines Projektleiters zählen: zu informieren, aufzuklären, zu berichten, zu schlichten, darzustellen und zu präsentieren. Kurz, der Projektleiter verbringt einen großen Teil seiner Arbeitszeit damit, in alle Himmelsrichtungen zu kommunizieren. Dadurch wird er sichtbar gegenüber internen und externen Stakeholdern. Erst aufgrund dieser starken Kommunikation nehmen sie ihn als ersten Ansprechpartner im Projektgeschehen wahr. Zu den Stakeholdern zählen:
  • intern: Auftraggeber, Mitglieder des Lenkungsausschusses, Teilprojektleiter, Projektmitarbeiter, interne Kunden und Anwender, Geschäftsführung, Führungskräfte der Linienorganisation, Betriebsrat, Stabsabteilungen wie z. B. Controlling, Einkauf, Rechtsabteilung und andere
  • extern: externe Kunden und Anwender, Lieferanten, Subauftragnehmer, Berater, Behörden oder Bürgerinitiativen und andere

Vier Schritte im Stakeholder-Management

Der Ablauf eines effektiven Stakeholder-Managements besteht aus vier Schritten. Sie können in jeder Phase des Projektmanagements, das heißt beim Initiieren, Planen, Steuern und Abschließen, zur Anwendung kommen. Die vier Schritte des Stakeholder-Managements sind sowohl für das traditionelle Projektmanagement als auch für das agile Vorgehensmodell relevant. Grundsätzlich gilt: Ändern sich Verantwortung, Aufgabenverteilung oder andere wichtige Rahmenparameter im Projekt, sind die Schritte erneut durchzuführen.
  1. Stakeholder identifizieren: Zunächst verschafft sich der Projektleiter eine Übersicht, welche Betroffenen und Beteiligten im Projektumfeld zu berücksichtigen wären. Im Ergebnis entsteht eine Liste mit Ansprechpartnern, ergänzt um Informationen wie Telefonnummer, Adresse und Position im Unternehmen.
  2. Stakeholder analysieren: Im zweiten Schritt werden die Stakeholder nach ihrer Einstellung zum Projekt, ihrem Einflussbereich sowie ihrer Macht zur Einflussnahme eingeschätzt. Die Liste dient in der Regel als interne Arbeitsunterlage und wird nicht veröffentlicht.
  3. Maßnahmen entwickeln: Sobald sich der Projektleiter eine Übersicht über die politischen Kräfteverhältnisse verschafft hat, entwickelt er Maßnahmen, um den Bedürfnissen seiner Stakeholder gerecht zu werden, ohne sich jedoch dabei zu unterwerfen. Der Inhalt der Maßnahmen sowie deren Umfang und Intensität sind abhängig vom Interesse des Stakeholders an der Projektarbeit sowie der Macht der Einflussnahme. Alle Maßnahmen werden in einem Kommunikationsplan fixiert.
  4. Erfolg überwachen: Im letzten Schritt wird der Erfolg überprüft.
Wie Sie in der Praxis vorgehen und welche Maßnahmen Sie initiieren können, ist auf den Seiten der OpenPM unter der Überschrift Stakeholderanalyse sehr gut dargestellt.

Tipps für Projektleiter

Ivar Faermann befand sich in einer schwierigen Situation, denn er übersah einen einflussreichen Abteilungsleiter. In seiner misslichen Lage wurde ihm klar:
  • Der Projektleiter werkelt weniger allein in seinem Büro und schreibt Mails.
  • Stakeholder managen heißt: Mit Mitarbeitern diskutieren, interessierte Kollegen über den Projektfortschritt informieren, sich mit Skeptikern auseinandersetzen, Verhinderer überzeugen und Sponsoren in Entscheidungen aktiv einbinden.
  • Eine Liste mit den Namen und Positionen aller Projektbeteiligten ist notwendig, um sich eine Übersicht über das Projektumfeld zu verschaffen.
  • Die Unterteilung in machtvolle Förderer, einflussreiche Strippenzieher, Mitläufer oder schädliche Störenfriede hilft, Maßnahmen zu initiieren und Ressourcen bei der Umsetzung und Kontrolle gezielt einzusetzen.
  • Stakeholder-Management ist ein langfristiges Unterfangen. Schon während der Initiierungsphase des Projektes müssen einflussreiche Stakeholder sowie deren Einstellung zum Projekt ausfindig gemacht werden.

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Syda_Productions

In Top-Unternehmen sind die Chefs längst Teamplayer statt Alphatiere [caption id="attachment_35661" align="alignleft" width="300"]Syda_Productions Führungskräfte als Teamplayer sind gefragt - denn sie bringen das Unternehmen mit motivierten Mitarbeitern nach vorne. Foto: ©Syda_Productions/Depositphotos.com[/caption] So wird unter den Outperformern nur rund jedes vierte Unternehmen noch traditionell geführt, während Unternehmen mit unterdurchschnittlicher Rendite mehrheitlich nach wie vor klassich aufgestellt sind, das heißt kaum Teamplayer als Führungskraft haben. Das sind Ergebnisse der Studie "Best Strategy 2018: Was deutsche Weltmarktführer besser machen". Die Unternehmensberatung Staufen hat dafür insgesamt 210 deutsche Unternehmen befragt, die entweder in ihrer Branche oder ihrem Segment zu den Weltmarktführern zählen. "Wer auch in Zukunft bei den Besten mitspielen möchte, ist auf das Wissen und die Innovationskraft aller Mitarbeiter angewiesen. Um dieses Potenzial heben zu können, muss die Unternehmenskultur stimmen", sagt Wilhelm Goschy, Vorstand der Staufen AG. "Wie unsere Studie zeigt, sind die meisten Weltmarktführer hier bereits auf einem guten Weg. Mehr als 80 Prozent der Unternehmen ermutigen ihre Mitarbeiter, sich mit Ideen einzubringen, arbeiten kontinuierlich an der Verbesserung von Strukturen und verstehen sich insgesamt als lernende Organisationen." Hier sind folglich Teamplayer gefragt.

Noch Verbesserungspotenzial bei Weltmarktführern

Gerade beim Thema Leadership ist es aber immer wichtig, ganz genau zwischen guter Absicht und echter nachhaltiger Umsetzung zu unterscheiden. Die Staufen-Studie gibt deutliche Hinweise, dass hier auch bei den Weltmarktführern noch Verbesserungspotenzial vorhanden ist. So ist beispielsweise lediglich in drei von vier Unternehmen eine Kultur der offenen Türen zu beobachten. Und konstruktive Kritik gegenüber Vorgesetzten gehört sogar nur bei 68 Prozent der Weltmarktführer zum normalen Miteinander. "Gerade bei den renditestarken Betrieben sprechen wir hier natürlich von Klagen auf hohem Niveau, und ohne die entsprechende Unternehmens- und Führungskultur hätten es auch die meisten der anderen von uns befragten Firmen sicherlich nicht an die Weltspitze geschafft", so Staufen-Vorstand Goschy. "Und doch zeigen die deutlichen Unterschiede schon innerhalb dieser auf den ersten Blick homogenen Gruppe, wie vor allem das Führungsverständnis des Top-Managements die Wandlungs- und damit Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens maßgeblich beeinflusst."
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avemario

10 Tipps für einen erfolgreichen Start als Freelancer [caption id="attachment_35600" align="alignleft" width="300"]avemario Die richtige Positionierung ist bei einem Freelancer ausschlaggebend für die richtige Bezahlung und die Auftragslage. Foto: ©avemario/Depositphotos.com[/caption] “Einmal Freelancer - immer Freelancer” - das belegt der Freelancer-Kompass auch in diesem Jahr. Die Marktstudie ermittelte zudem, dass viele Experten erst nach 13 Jahren den Schritt ins Freelancer-Geschäft wagen. Viel zu spät - speziell im IT-Bereich suchen Unternehmen händeringend nach Fachkräften. Branchenprofis aus Deutschland, Österreich und der Schweiz genießen eine erstklassige Ausbildung. Ihnen fehlt teilweise schlichtweg der Mut eigene Wege zu gehen, doch das Geschäft mit flexiblen Experten ist für alle Seiten lukrativer denn je. Mit diesen Tipps meistern Freelancer den Start in das Projektgeschäft:

1. Freelancer sind Allrounder – und müssen das auch verinnerlichen!

Freelancer sind Management-, Sales-, Marketing-, HR- und Accounting-Profis zugleich. Eine selbstbewusste, ausführliche Eigenpräsentation ist zudem gefragt, um den ersten Auftraggeber von sich zu überzeugen. Dazu gehört ein gepflegter Onlineauftritt genauso wie verschiedene Freelancer-Plattformen, die als Vertriebskanal genutzt werden. Ein Freelancer kümmert sich folglich nicht nur um sein Kerngeschäft, sondern muss auch darüber hinaus seine Allrounder-Qualitäten unter Beweis stellen, um erfolgreich zu sein.

2. Status klären! Gewerbetreibender oder Freiberufler?

Im Volksmund sind Freelancer auch Freiberufler, doch es gibt wesentliche Unterschiede: Der Status als Freiberufler umfasst eine bestimmte Gruppe, sogenannte Katalogberufe wie Ärzte, Ingenieure, Hebammen, Anwälte und Architekten. Freiberufler handeln voll eigenverantwortlich. Ihre Tätigkeiten liegen meist im erzieherischen, schriftstellerischen, lehrenden oder wissenschaftlichen Bereich. Weil die Unterscheidung der Begriffe nicht immer eindeutig ist, trifft die letztendliche Entscheidung über den Status das Finanzamt anhand bestimmter Kriterien. Die Zuordnung entscheidet zum Beispiel darüber, ob ein Unternehmer Gewerbesteuer zahlen muss oder nicht, denn für Freiberufler ist eine Gewerbeanmeldung – im Gegensatz zu Freelancern und Selbstständigen – nicht notwendig.

3. Auch Freelancer benötigen einen Fokus

Die richtige Positionierung kann bei einem Freelancer über die Bezahlung und Auftragslage entscheiden. Sie sollten daher Stärken und Qualität gezielt schärfen und herausstellen, um sich von Mitbewerbern abzuheben. Dabei hält sich der Mythos, dass eine möglichst breite Aufstellung dafür sorgt, viele Aufträge zu erhalten. Tatsächlich sorgt eine klare Spezialisierung dafür, dass der Freelancer auf einem spezifischen Gebiet als Experte wahrgenommen wird und sich vor Austauschbarkeit schützen kann. Indirekt kann die Spezialisierung dazu führen, dass Bestandskunden besser gehalten werden und Neukunden von alleine auf den Spezialisten zukommen. Somit muss weniger Zeit für die Kaltakquise aufgebracht werden. Auch für die Gehaltsverhandlung ist ein klarer Fokus ein großer Pluspunkt.

4. Der erste Auftrag hat oberste Priorität

Das Wichtigste zuerst: Der Auftrag. Bevor bürokratische Hürden, wie die Gewerbeanmeldung, genommen werden, sollte der Fokus darauf liegen, den ersten Auftrag und potenzielle weitere Aufträge zu akquirieren. Konnte der erste Auftrag an Land gezogen werden, gilt es nun, wichtige Grundlagen zu klären: Umfang, Zeitfenster, Bezahlung und Anspruch auf Änderung sollten dabei geregelt werden. Wichtig ist, dass der Job zum Freelancer passt. Es sollte möglichst vermieden werden, eine Arbeit nur aus finanzieller Not anzunehmen.

5. Den eigenen Stundenlohn realistisch einschätzen und kalkulieren

Viele Freelancer stellen sich bei ihrem ersten Auftrag die Frage, ob sie ihren Stundensatz erst einmal niedrig ansetzen sollten, um überhaupt wertvolle Aufträge zu erhalten. Vor allem bei wenigen Referenzen scheint es zunächst naheliegend, dank einer entgegenkommenden Preisvorstellung an erste Vorzeigeaufträge zu kommen. Weil manche Recruiter oder Unternehmen einen Zusammenhang zwischen dem aufgerufenen Preis und der Expertise vermuten, sollten Freelancer sich über branchenübliche Stundensätze informieren. Vor allem zu Beginn ihrer Tätigkeit als Freelancer ist es wichtig, authentische Forderungen zu stellen. Das bedeutet: Einen realistischen Stundenlohn oder konkrete Pauschalpakete anbieten. Im Zuge des wachsenden Know-hows und Referenzprodukte, können die finanziellen Rahmenbedingungen in regelmäßigen Abständen gesteigert werden. Aber Vorsicht: Ist ein Pauschalpreis oder ein kalkuliertes Stundenbudget erst einmal verhandelt, lässt sich dieses selten nach oben korrigieren.

6. Zum Start kann sich der Status als Kleinunternehmer lohnen

Kleinunternehmer haben den Vorteil, auf ihren Rechnungen keine Umsatzsteuer (=Mehrwertsteuer) ausweisen zu müssen. Im Gegenzug bekommen sie keine Vorsteuer erstattet, das heißt jene Umsatzsteuer, die die Unternehmen bei Einkäufen für den Eigenbedarf bezahlen. Freelancer sollten beachten: Vor allem im ersten Jahr der Gründung sind Vorsteuererstattungen dank neuer Ausstattung und Anschaffungen hoch. Aber: Wird auf die Kleinunternehmerregelung zu Beginn verzichtet, gilt diese Entscheidung für fünf Kalenderjahre. Aus diesem Grund sollten sich Freelancer zu Beginn ihrer Tätigkeit genau informieren, welcher steuerliche Status für sie am günstigsten ist.

7. Auf dem Finanzamt – Vorsicht bei der Gewinnschätzung

Mit Aufnahme der Tätigkeit müssen sich Freelancer innerhalb eines Monats beim Finanzamt anmelden. Falls noch keine Steuernummer vorhanden ist, wird diese in einem Clearing-Verfahren mithilfe des Fragebogens zur steuerlichen Erfassung identifiziert. Während Selbstständige den Fragebogen zugeschickt bekommen, müssen freiberuflich Tätige auf die Finanzbehörden zugehen. Bei der Gewinnschätzung ist Vorsicht geboten: Wird ein geringerer Wert angegeben, bleibt die Möglichkeit offen, diesen im Nachhinein zu korrigieren. Bei einem höheren Wert ist es möglich, dass das Finanzamt eine Steuervorauszahlung fordert.

8. Wahlfreiheit bei der Krankenversicherung

Freelancer haben hier Wahlfreiheit und können sich zwischen privater oder gesetzlicher Krankenversicherung entscheiden. Künstler, Publizisten und einige andere Berufe haben zudem die Möglichkeit, sich bei der Künstlersozialkasse anzumelden und dadurch nur die Hälfte der Versicherungsbeiträge zahlen zu müssen. In der gesetzlichen Krankenversicherung unterscheiden sich die Leistungen bei verschiedenen Anbietern nur in Nuancen, dementsprechend ist der Beitragssatz ein häufiges Entscheidungskriterium. In einer privaten Krankenkasse gibt es eine Auswahl verschiedener Tarifmodelle. Generell gilt der Grundsatz: je geringer der zu zahlende Betrag, desto weniger bekommt der Versicherte erstattet. Eine private Krankenversicherung kann dabei als Alternative oder als Ergänzung der gesetzlichen Versicherung genutzt werden.

9. Übersichtliches Steuermanagement: Drei Konten für mehr Durchblick

Steuern sind zu verschiedenen Zeitpunkten zu zahlen: Die Umsatzsteuer wird monatlich, pro Quartal oder jährlich ans Finanzamt abgeführt. Einkommensteuer und Gewerbesteuer werden erst im nächsten Jahr fällig. Aus diesem Grund ist ein durchdachtes System empfehlenswert, das dazu beiträgt, die Übersicht nicht zu verlieren. Bewährt hat sich dabei das Drei-Konten-Modell: Ein Konto wird für Zahlungseingänge verwendet und auf den Rechnungen angegeben. Auf ein weiteres Konto überweist der Freelancer den Betrag für die Umsatzsteuer jeder bezahlten Rechnung. Sobald die Umsatzsteuervoranmeldung abgeben wurde, zieht das Finanzamt die fällige Summe von diesem Konto ab. Ein drittes Konto wird für Rücklagen sowie die später anfallenden Einkommen- und Gewerbesteuern verwendet und mit einem selbst gewählten Betrag gespeist.

10. Schon frühzeitig an die Altersvorsorge denken

Eine selbstständige Arbeitssituation bringt für Freelancer auch eine größere Verantwortung für die eigene Altersvorsorge mit. Sie sind alleine dafür verantwortlich, ihre eigene Rentenkasse zu füllen und sich somit vor Altersarmut zu schützen. Freelancer haben die Möglichkeit, weiter freiwillig in die gesetzliche Rentenversicherung einzuzahlen. Dies kann sinnvoll sein, wenn sie durch vorherige Arbeitnehmerverhältnisse bereits lange in die Kasse eingezahlt haben. Dabei müssen auch die Arbeitnehmerbeiträge einkalkuliert werden, für die nun persönlich aufgekommen werden muss. Als freiwilliger Versicherter kann die Beitragshöhe innerhalb eines Mindest- und Höchstbetrages frei gewählt werden. Wurde mindestens fünf Jahre am Stück in die Rentenversicherung eingezahlt, besteht ein Anspruch auf Erwerbsminderungs- und Hinterbliebenenrente. Daneben gibt es weitere Säulen wie eine private Altersvorsorge mittels aufgebautem Vermögen oder die vom Staat geförderte Basisrente, auch Rürup-Rente genannt. Für diese können zertifizierte Versicherungen oder Fonds gewählt werden. Der eingezahlte Beitrag ist bis zu einer Obergrenze während der Ansparungsphase steuerfrei, erst in der Auszahlungszeit werden Abgaben fällig.
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Mishchenko

Viele Unternehmensgründer möchten die Welt retten Morgens im Büro, wenn potentielle Gründer zum x-ten Mal denken, die Arbeit könnte man doch auch einfacher erledigen, oder abends in der Kneipe, wenn man mit Freunden überlegt, was der Welt noch fehlt - viele Startups werden so auf den Weg gebracht, weil es für ein Problem noch keine Lösung gibt. Mehr als jeder dritte Gründer (70 Prozent) sagt, Motiv für seine Gründung sei die Idee für ein Produkt oder eine Dienstleistung gewesen, die er einfach gerne selbst in die Tat umsetzen wollte. Ähnlich viele (68 Prozent) geben an, sie wollten sich etwas Eigenes aufbauen, 30 Prozent wollten auf diese Weise verhindern, in einem Angestelltenverhältnis zu arbeiten. Aber gut jeder dritte Startup-Gründer (36 Prozent) hatte das erklärte Ziel, die Welt zu verbessern. Das ist das Ergebnis einer Umfrage von Bitkom Research im Auftrag des Digitalverbands Bitkom unter mehr als 300 deutschen Startups. „In Deutschland haben wir viele kluge Köpfe, viele gute Ideen, aber viel zu wenig Gründer. Es sollten mehr Menschen den Schritt von ihrer möglicherweise weltverändernden Idee zur Unternehmensgründung wagen“, sagt Bitkom-Präsident Achim Berg.

Gründer hätten auch anderswo einen spannenden Job gefunden

Nur 15 Prozent der Gründer geben an, sie wollten mit ihrem Startup reich werden. Und gerade einmal 3 Prozent lockt die Hoffnung, berühmt zu werden. Am seltensten (2 Prozent) wird als Motiv für eine Startup-Gründung die Angst genannt, dass man ansonsten keinen spannenden Job gefunden hätte.

Weitere Ergebnisse des „Startup Reports 2018“ sind unter anderem

  • Im Schnitt beschäftigt jedes Startup in Deutschland aktuell 16 Mitarbeiter.
  • Drei Viertel der Startups (73 Prozent) werden in diesem Jahr voraussichtlich neue Arbeitsplätze schaffen.
  • Mehr als jedes zweite Startup (56 Prozent) konnte eine Stelle nicht besetzen, weil es an geeigneten Kandidaten fehlte.
  • 7 von 10 Startups (72 Prozent) benötigen für die kommenden zwei Jahre frisches Kapital, im Schnitt werden 3,1 Millionen Euro gebraucht. Das ist ein deutlicher Anstieg gegenüber 2017 mit 2,5 Millionen Euro. Eine große Mehrheit (79 Prozent) ist aber zuversichtlich, das Kapital einsammeln zu können.
  • Ein Auftritt in einer Startup-Fernsehshow kommt für die meisten Gründer nicht in Frage. Zwei Drittel (65 Prozent) der Gründer schließen eine Teilnahme aus.
  • Jedes fünfte Startup (22 Prozent) hält einen Börsengang in Zukunft für denkbar, vor einem Jahr lag der Anteil mit 14 Prozent deutlich darunter.
  • Ein Initial Coin Offering (ICO) ist für mehr als jedes siebte Startup (15 Prozent) eine Option, ähnlich viele (16 Prozent) haben von dem Thema aber noch nichts gehört.
  • Rund 6 von 10 Gründer (59 Prozent) meinen, dass sich in den vergangenen zwei Jahren die Situation für Startups in Deutschland verbessert hat. Aber nur 44 Prozent sagen dies für die Situation des eigenen Unternehmens.
  • Aktuell setzen bereits 4 von 10 Startups (43 Prozent) in Deutschland Künstliche Intelligenz ein, weitere 3 von 10 (33 Prozent) planen oder diskutieren den Einsatz der Technologie.
  • 6 von 10 Gründern (61 Prozent) würden ihr Startup wieder in Deutschland gründen, vor einem Jahr waren es 68 Prozent. Gleichzeitig bleiben die USA seit dem Amtsantritt von US-Präsident Donald Trump für deutsche Gründer weniger attraktiv: Hätten 2016 noch 32 Prozent im Fall einer erneuten Gründung ihr Start-up gerne in den USA gestartet, so sind es aktuell nur noch 21 Prozent.
  • 9 von 10 Startups glauben, dass nur wenige oder gar keine Maßnahmen für Startups aus dem Koalitionsvertrag auch wirklich umgesetzt werden. Im Schnitt geben Gründer dem Koalitionsvertrag im Hinblick auf seine Startup-Politik nur die Note „ausreichend“.
Weblinks zum Thema: Bitkom Startup Report zum kostenlosen Download Foto/Thumbnail: ©Mishchenko/Depositphotos.com  
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Die bekanntesten Logos der Welt und ihre Bedeutung Die Logoexperten der internationalen Kreativ-Plattform 99designs haben sich die verschiedenen Logos vorgenommen und erklären, was es mit ihnen auf sich hat:

1. Das Adidas Logo

[caption id="attachment_35519" align="alignleft" width="150"] Foto: Adidas AG[/caption] Es gibt wohl kaum jemanden, der die charakteristischen drei Streifen nicht kennt. Beim ersten Sportschuh dieser Marke sollten schwarze schmale Lederstreifen zusätzliche Stabilität verleihen. Als der Gründer Adolf Dassler die Schuhe auf dem Sportplatz im Einsatz sah, konnte er selbst auf große Entfernung die drei Streifen erkennen – ein enormer Wiedererkennungswert. Allerdings musste er die Rechte daran erst der finnischen Sportmarke Karhu abkaufen, bevor das Unternehmen aus Herzogenaurach seinen Siegeszug mit den drei Streifen antreten konnte. Seit der Gründung haben insgesamt 16 Logos die unterschiedlichen Unternehmensbereiche von Adidas geprägt. Je nach Zielgruppe und Sparte wurde der Look entsprechend angepasst. Allen gemein ist allerdings, dass sie mit ihrer Einfachheit überzeugen und im Gedächtnis bleiben.

2. Das Apple Logo

[caption id="attachment_35520" align="alignleft" width="150"] Foto: ©apid/Depositphotos.com[/caption] Dass ein angebissener Apfel mal zum Sinnbild eines der wertvollsten Unternehmen der Welt werden würde, hätte vor Steve Jobs wahrscheinlich niemand für möglich gehalten. So kam es dazu: Anfangs war das Logo eine Hommage an Isaac Newton, der durch einen Apfel zu den Gravitationsgesetzen inspiriert wurde. Das frühe Apple-Logo zeigte Newton, den Apfel sowie einen Schriftzug und war viel zu komplex. Am Ende blieb das Obst übrig. Wie es zu dem unverwechselbaren Biss kam, dazu gibt es verschiedene Theorien: In der Biographie von Steve Jobs heißt es, dass der Designer Rob Janoff zwei Versionen – eine mit und eine ohne Biss – entworfen hatte und Jobs sich nur für den „unvollständigen“ Apfel entschieden habe, da der vollständige zu sehr einer Kirsche ähnelte. Außerdem wird in Betracht gezogen, dass das englische Worte „Bite“ (Biss) die Nähe zu „Byte“ (Maßeinheit der Digitaltechnik und Informatik) herstellen soll. Die Aussparung könnte aber auch darauf zurückzuführen sein, dass es ein besonderer Kniff war, um das Logo an die Drehaussparungen der Booting-Kassetten des Apple II anzupassen oder aber an den Schriftzug in Werbeanzeigen.

3. Das Nike Logo

[caption id="attachment_35522" align="alignleft" width="150"] Foto: ©yelo34/Depositphotos.com[/caption] Ursprünglich bekam die damals 28-jährige Grafikstudentin Carolyn Davidson nur 35 US-Dollar für das einzigartige Logo. Und so richtig zufrieden soll der Firmengründer Philip Knight damit auch nicht gewesen sein. Allein der Wille, endlich mit der Marke durchzustarten, habe ihn dazu veranlasst, sich für den „Swoosh“ zu entscheiden. Dabei ist die Story dahinter sehr schön: Die aus der griechischen Mythologie stammende Namensgeberin Nike ist die Schutzpatronin der Krieger und Herrscher. Dargestellt wird sie stets in fliegender Bewegung sowie mit ihren federnen Schwingen, welche Davidson mit dem besonderen Haken aufgreifen wollte. Zudem bedeutet Swoosh Rauschen – das ist das Geräusch, das bei der Bewegung von Nikes Schwingen entsteht. Carolyn Davidson blieb übrigens nicht auf den 35 Dollar sitzen, sondern wurde, als sich der Erfolg einstellte, mit einem Aktienpaket entlohnt.

4.Das Amazon Logo

[caption id="attachment_35523" align="alignleft" width="150"] Foto: ©wolterke /Depositphotos.com[/caption] Selten hat ein Pfeil mehr ausgesagt, als es der Amazon-Pfeil tut: Das Logo verbindet das A mit dem Z, was auf die umfassende Produktpalette des Vollsortimenters hinweisen soll. Zudem steckt in ihm auch der Logistik-Gedanke – alles überallhin liefern zu können –, der für das Unternehmen genauso wichtig ist, wie zufriedene Kunden, die dies bestenfalls mit einem Lächeln quittieren – angelehnt an das Lächeln eines Smileys, an das der gebogene Pfeil erinnert. Last but not Least verweist der Unternehmensname auf den Amazonas, den wasserreichsten Fluss der Welt, und untermauert damit den Führungsanspruch des US-amerikanischen Konzerns.

5. Das Starbucks Logo

[caption id="attachment_35524" align="alignleft" width="150"] Foto: ©teamtime/Depositphotos.com[/caption] Gegründet wurde das Label im amerikanischen Seattle, das für seinen Hafen und die dort angesiedelte Industrie bekannt ist. Die Verbundenheit zum Gründungsstandort sollte in dem Logo aufgegriffen werden, sodass man sich für die zweischwänzige Sirene entschied. Entsprechend der griechischen Mythologie handelt es sich bei ihnen um weibliche Mischwesen, die mit ihrem Gesang, ihren nackten Brüsten wie auch mit der obszönen Position ihrer Schwänze Schiffer anlockten, um sie zu töten. Offenbar ist diese starke Symbolik den Marketing-Verantwortlichen mit den Jahren aber zu viel geworden, sodass sie erst die Brüste mit den Haaren bedeckten, um pünktlich zum Börsengang die Schwanzflossen mit einem Beschnitt des Logos auch noch loszuwerden. Dennoch wollten sie die Nixe in ihren Logos behalten, da sie zwei Vorteile bietet: Sie hebt sich von den klassischerweise braunen Symbolen der Mitbewerber ab und betont die Wertigkeit der Marke. Wer mit einem Starbucks-Becher auf der Straße gesehen wird, der kann sich dieses Getränk leisten und erhöht damit seinen eigenen Rang gegenüber den Mitmenschen. „Wie die Mythologie kann auch der praktische Unternehmenszweck Inspiration für ein Logo sein und damit einem Unternehmen eine starke Außenwirkung verleihen”, so Kathrin Düring, Managing Director Europe bei 99designs. Sie führt weiter aus: „Unabhängig vom Inhalt sollte man aber immer darauf achten, das Logo möglichst reduziert zu halten. So lässt es sich über verschiedene Medien einfach verbreiten, was für einen nachhaltigen Wiedererkennungswert wichtig ist.” Foto/Thumbnail: ©Rawpixel/Depositphotos.com  
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garagestock

Die 7 Don´ts im lokalen Online-Marketing [caption id="attachment_35267" align="alignleft" width="300"]garagestock Die Komplexität des Marketings ist im Zuge des digitalen Wandels sehr gestiegen. Foto: ©garagestock/Depositphotos.com[/caption] Die Zeiten, als das Marketing Produkteinführungen begleitet, Veranstaltungen organisiert und Flyer gestaltet hat, sind vorbei - denn: das Online-Mmarketing wird immer wichtiger. So bleibt im Zuge der rasanten technischen Entwicklung, des veränderten Konsumentenverhaltens und der immer höheren Kundenerwartungen kaum Zeit zum Durchatmen. 75 Prozent der deutschen Marketiers können die veränderten Bedürfnisse der Verbraucher kaum noch nachvollziehen und wissen nicht, wie sie die gestiegenen Anforderungen erfüllen sollen.(1) Auch Unternehmen mit Absatzpartnerstrukturen müssen die vielfältigen Möglichkeiten nicht nur offline, sondern auch online voll ausschöpfen, um ihre Marke über die digitalen Kanäle sichtbar zu machen und ihre lokalen Partner im digitalen Marketing zu unterstützen. Denn viele kleine Unternehmen vor Ort, wie etwa Ärzte, wissen nicht, was sie online erreichen können – und betreiben, auch aus Angst vor Fehlern, darum überhaupt kein lokales Online-Marketing. Mit welchen Stolpersteinen sich Marketingabteilungen hier konfrontiert sehen, zeigt die folgende Checkliste.

1. Stolperstein: Gestiegene Komplexität

Die Komplexität des Marketings ist im Zuge des digitalen Wandels deutlich gestiegen. Neben einer Zunahme an Kanälen und Touchpoints sind die Konsumenten sehr selbstbewusst und bestens informiert. Sie entscheiden sich für den lokalen Dienstleister, der ihre Bedürfnisse am besten erfüllt – und zwar online. Zudem wollen die Kunden transparent nachvollziehen können, was mit ihren Daten passiert. Doch angesichts der mannigfaltigen Herausforderungen auf lokales Online-Marketing zu verzichten, ist die absolut falsche Entscheidung. Stattdessen müssen Marken gerade auf lokaler Ebene begeisternde Erlebnisse mit Mehrwert bieten, indem sie ihre Kunden kanalübergreifend entlang aller Touchpoints mit konsistenten Botschaften ansprechen.

2. Stolperstein: Manuelle Prozesse

In vielen Unternehmen ist der Marketingservice-Prozess von hohen manuellen Aufwänden, multiplen Abstimmungsschleifen, Kommunikationsbrüchen aufgrund von unterschiedlichen Systemen und einer großen Fehleranfälligkeit gekennzeichnet. Fragt ein Absatzpartner ein Werbemittel per E-Mail, Online-Tool, Außendienst, Telefon oder Fax bei der Marke an, ist die Anfrage auf Vollständigkeit und Eindeutigkeit zu prüfen, bevor das Werbemittel bereitgestellt werden kann. Dezentral verwaltete Logos, Schmuckbilder, Produktbilder, Lagepläne etc. und langwierige Freigabeprozesse verhindern oft eine schnelle lokale Anpassung. Weil es häufig nicht möglich ist, Kanäle automatisiert zu bespielen, müssen Anwender ein Werbemittel kanalspezifisch aufbereiten und gezielt platzieren. Apropos Personal: Unterbesetzte Marketingabteilungen und ein nicht integrierter Fulfillment-Prozess führen dazu, dass Werbemaßnahmen nicht bezuschusst und Reklamationen nicht prozessual bearbeitet werden können. Doch nur wer seine Partner in das lokale Onlinemarketing einbindet und ihre Maßnahmen mit automatisierten Prozessen optimal skaliert, kann sich einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Marken verschaffen.

3. Stolperstein: Skeptische Absatzpartner

Manchmal kennen die Absatzpartner das Maßnahmenangebot nicht gut und sind aufgrund der Vielfalt an Möglichkeiten überfordert oder vom Nutzen eines Werbemittels nicht überzeugt. Oftmals fehlt ihnen auch die Zeit, sich mit dem Thema zu beschäftigen. Vorurteile abzubauen und einfache Lösungsansätze aufzuzeigen, ist das A und O eines erfolgreichen Onlinemarketings über lokale Partner. Denn erst wenn sie wissen, welche Vorteile ihnen eine lokale Website, Google Ads, Einträge in Google My Business und anderen Verzeichnissen, eine Facebook Unternehmensseite und Facebook Ads, Onlineprospekte (z. B. kaufDA), Bewertungsmanagement sowie Web-Banner und Displaywerbung bieten, sind sie bereit, entsprechende Maßnahmen zum beiderseitigen Vorteil umzusetzen.

4. Stolperstein: Fehlende Strategie

Unternehmen sind gefordert, ihre Marke im lokalen Umfeld konsequent und konsistent zu führen, angepasst an die kulturellen und werbespezifischen Bedingungen vor Ort. Dennoch stürzen sich viele ohne Strategie in das lokale Online-Marketing. Dann aber laufen jegliche Bemühungen ins Leere. Stehen neben der Markenidentität und realistischen Zielen nicht auch die speziellen An- und Herausforderungen der Absatzpartner im strategischen Fokus, stellt sich der gewünschte Erfolg nicht ein. Darum gilt es, mit der Zielgruppe im Hinterkopf, die Werbemittel und Kanäle so zu wählen, dass sie auf die gemeinsamen Ziele einzahlen. Während viele Versicherungen ihren Fokus auf Sportsponsoring legen, profitieren Ärzte von positiven Online-Bewertungen. Hier zeigt sich: Die Trennung von Online- und Offline-Marketing ist eine rein theoretische. Wer digital glänzt, sollte auch am Point-of-Sale markenkonform kommunizieren – und umgekehrt.

5. Stolperstein: Inkonsistente Daten

Lokales Online-Marketing ohne Softwareunterstützung kann nicht gelingen. Wer z. B. seine Einträge in rund 30 Bewertungs- und Onlineverzeichnissen manuell pflegen will, stößt schnell an seine Grenzen. Ungewollte Inkonsistenzen verbreiten sich automatisch und völlig unkontrolliert, da sich die Verzeichnisse gegenseitig kopieren und von Datenlieferanten ergänzende Informationen erhalten. Aktuelle und konsistente Angaben einschließlich Logo, Kontaktdaten und Öffnungszeiten sind jedoch besonders wichtig, weil Suchmaschinen nur synchrone Einträge berücksichtigen. Darum empfiehlt es sich, die Einträge über eine Software automatisch zu steuern und zu aktualisieren – auch in Navigationssystemen und Sprachassistenten. So werden die Inhalte auch nach einem Stammdaten-Update über Schnittstellen automatisch aktualisiert. Das gewährleistet die Konsistenz aller Maßnahmen im Corporate-Design.

6. Stolperstein: Mangelnde Transparenz

Manche Marken haben Hunderte lokale Absatzpartner, die über Tausend verschiedene Online- und Offline-Werbemittel in mehreren Dutzend Ausgabekanälen nutzen können. Da verliert man schnell den Überblick, was geplante, laufende und abgeschlossene Aktivitäten samt Budgets angeht. Doch wer relevante Kennzahlen nicht kennt und nicht weiß, welche Maßnahmen bei der Zielgruppe gut ankommen, kann das lokale Online-Marketing nicht zielführend optimieren und ergebnisorientiert aussteuern. Mit einem zentralen Dashboard können sich Marken und Absatzpartner über alle Aktivitäten informieren, nach Informationen suchen, Zusammenfassungen erstellen, Selektionen und Exporte durchführen, Invest-Berichte erstellen und kumulierte Statistiken aller Online-Werbemaßnahmen abrufen.

7. Stolperstein: Keine Geduld

Der Queen-Song „I want it all, I want it now” gilt als Maxime vieler Marketingabteilungen. Wenn schon lokales Online-Marketing, dann bitte gleich alles auf einmal. Doch aufgrund der Vielzahl und Komplexität der Maßnahmen kann der einmalig große Wurf nicht gelingen. Ratsam ist stattdessen ein schrittweises Vorgehen: Marken sollten mit einfachen Maßnahmen wie lokalen Websites, Verzeichniseinträgen, Web-Bannern, Facebook Ads sowie Google Ads beginnen und weitere Maßnahmen kontinuierlich aufschalten. So gelingt es nach und nach, die digitale Sichtbarkeit zu steigern, neue Leads zu generieren und die Anzahl der Visits und Klicks zu steigern. (1) Studie „Reinventing Loyalty: The New Loyalty Experience” Weblinks zum Thema E-Book zum kostenlosen Download „Lokales Onlinemarketing. So werden lokale Absatzpartner zu digitalen Markenbotschaftern“  
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Vertrieb ist planbar: Wie werden Sie zum erfolgreichen Verkäufer? [caption id="attachment_35296" align="alignleft" width="300"] Der Freundeskreis ist immer noch die erste Anlaufstelle, wenn es darum geht, das richtige Produkt zum richtigen Preis beim richtigen Verkäufer zu erwerben. Foto: ©Syda_Productions/Depositphotos.com[/caption] „Heute kauft man doch alles im Internet“ - so in etwa dürften viele Jugendliche reagieren, wenn Oma gerade berichtet, wie sie beim Verkäufer ihres Vertrauens, das heißt beim lokalen Händler, einen neuen Fernseher gekauft hat. Und das Denkprinzip hinter beiden Perspektiven ist tatsächlich identisch.

Im Zweifel suchen Menschen Entscheidungshilfe

Um kein Geld zu verlieren, kein unnötiges Risiko einzugehen, kauft man da, wo man über verschiedene Transaktionen hinweg die besten Erfahrungen gemacht haben. Alternativ greift man beim Erstkauf auf Informationsquellen zurück, denen man persönlich vertraut. Auch heute noch ist der enge Freundeskreis immer noch die erste Anlaufstelle, wenn es darum geht, das richtige Produkt zum richtigen Preis beim richtigen Verkäufer zu finden. Die ältere Generation beschafft sich diese Informationen aber primär noch im persönlichen Gespräch. Der Nachwuchs greift aus Bequemlichkeit hier immer mehr aufs Internet zurück. Bewertungsportale haben diesen Trend erkannt und verbreiten sich daher wie Pilze im Internet. Unternehmer fügen sich dem Wunsch des Marktes und tun viel dafür, irgendwie die klassischen 5 Sterne Bewertungen zu bekommen.

Unsicherheit gilt es auf jeden Fall zu vermeiden

Verkäufer haben in jedem Gespräch eine zentrale Aufgabe. Sie müssen den Interessenten davon überzeugen, dass sie der richtige Geschäftspartner sind. Dazu können Sie persönliche Kompetenz, Fachkompetenz, Testimonials und andere Fähigkeiten einsetzen. Am Ende geht es allerdings immer nur um eine zentrale Frage für den Kunden: Fühle ich mich bei diesem Verkäufer sicher? Wenn es dem Händler nicht gelingt, jede Form der Unsicherheit aus dem Verkaufsgespräch zu entfernen, dann ist es höchst unwahrscheinlich, dass er den Abschluss machen wird. Konsumenten kaufen häufig Dinge, wozu kein fundiertes Wissen vorhanden ist. Denken sie doch mal an eine Küche oder ein Auto. Auch wenn sie den Gegenstand und seinen Anwendungszweck rational verstehen, dann ist es doch nachvollziehbar, dass jemand vor dem Kauf Unsicherheit spürt, ob er die richtige Entscheidung treffen wird. Und das liegt schlichtweg daran, dass hier die Routine fehlt. Nun sucht er nach Hinweisen, die ihn bei der Entscheidungsfindung unterstützen. Rein subjektiv prüft er nun alles, was ihm zur Verfügung steht und bewertet, ob es Sicherheit vermittelt oder Unsicherheit erzeugt. Und das ist dann der Moment, wo alle Details relevant werden. Kam der Verkäufer zum vereinbarten Termin zu spät, könnte dies so interpretiert werden, dass für ihn Zusagen nicht verbindlich sind. Ist der Verkäufer unpassend gekleidet, könnte dies dazu führen, dass man ihm Kompetenz abspricht. Das könnten Konsumenten als Risiko auffassen, welches sie gerne vermeiden würden. Konkret bedeutet es daher, dass der Verkäufer seinen Kunden begeistern muss. Er muss ihm die Sicherheit vermitteln, dass er alle Anforderungen verstanden hat, seine Lösung diese in vollem Umfang erfüllt und der Preis fair kalkuliert wurde. An oberster Stelle steht die Vermeidung von Unsicherheit bezogen auf seine Person. Dann erst folgt die Vermeidung von Unsicherheit bezogen auf Produkt oder Dienstleistung. Am Ende zählt auch der Ruf, der dahinterstehenden Firma. Und genau diese 3 Dimensionen müssen alle auf einander abgestimmt sein, um die maximale Überzeugungskraft freizusetzen.

Für den Abschluss müssen sie zunächst mal sich selbst vertrauen

Niemand überzeugt einen anderen, wenn er selbst unsicher ist. Damit ihnen jemand vertraut, müssen sie zunächst einmal sich selbst vertrauen. Ihr uneingeschränkter Glaube an sich und ihr Angebot entscheidet darüber, ob Sie den Abschluss als Verkäufer machen können oder nicht. Natürlich gibt es Einzelerfolge. In großer Not wird ein Kunde auch bei ihnen kaufen, wenn er nicht vollständig überzeugt ist, ihr Angebot aber ganz dringend annehmen muss. Darum geht es hier aber nicht. Hier ist der Fokus, Abschlusswahrscheinlichkeiten zu steigern und nicht darum, Einzelerfolge zu feiern. Verkäufer haben häufig Angst vor Kundenkontakt. Das klingt für Außenstehende merkwürdig, ist aber Realität. Viele Verkäufer entwickeln eine beneidenswerte Kreativität, wenn es darum geht, Gründe zu finden, den Kunden jetzt nicht anzurufen, jetzt keinen Termin zu machen, die Abschlussfrage nicht zu stellen. Manche Kollegen hoffen sogar darauf, dass der Kunde von sich aus aktiv wird und die Bestellung aktiv auslöst. Das liegt vielfach daran, dass Menschen Angst vor Ablehnung haben und Absagen persönlich nehmen. Um sich selbst zu schützen, wird die Abschlussfrage nicht gestellt, da ein „Nein“ des Kunden wie ein Schlag ins Gesicht empfunden wird. „Einwandbehandlungstechniken zu lernen“ ist einer der am stärksten nachgefragten Trainingsinhalte. Man möchte vorbereitet sein, wenn die Kritik kommt. Keiner will sich schutzlos ausgeliefert fühlen und Gefahr laufen, ohne schlagkräftige Argumente im Verkaufsgespräch verbal zu kämpfen.

So werden Sie als Verkäufer erfolgreich

Üben Sie ihr Handwerk. Trainieren Sie nicht immer nur, wenn der Kunde dabei ist. Jeder Schauspieler weiß, dass eine Premiere ein gewisses Risiko mit sich bringt. Alles, was wir zum aller ersten Mal machen, läuft häufig anders ab, als wir uns das gewünscht haben. Daher üben Profis alles, bevor sie in der Öffentlichkeit erscheinen. Verkaufsgespräche laufen häufig nach einem ähnlichen Muster ab. Sammelt man beispielsweise die typischen Einwände und reduziert diese auf die Kernaussagen, stellt man sehr schnell fest: Es sind immer die gleichen 5-7 Argumente, die Kunden präsentieren. Überlässt man den Verlauf des Gesprächs seiner Schlagfertigkeit und versucht, erst im Dialog passende Antworten zu entwickeln, überlässt man dem Zufall zu viel Einfluss auf das Ergebnis. In Trainings mit Vertriebsexperten oder auch Kollegen empfiehlt es sich, typische Gesprächssituationen wieder und wieder durchzuspielen und Routine zu entwickeln. Es ist dann am Ende stressfreier, auf erwartete Kritik zu reagieren und erlaubt ganz neue Ansätze. Während die Formulierung von Antworten weniger Aufmerksamkeit und Konzentration erfordert, kann man den Kunden genauer beobachten, um die Situation besser einzuschätzen. Profis provozieren sogar Einwände, um diese aktiv zu behandeln. Jede Frage, die im direkten Gespräch bereits beantwortet ist, steht am Ende dem Abschluss nicht mehr im Wege. Je mehr Sie trainieren, je sicherer beherrschen Sie den Prozess. Je sicherer Sie sich als Verkäufer fühlen, je mehr können Sie ihr Gegenüber für die Zusammenarbeit begeistern. Angst verschwindet, wenn man sich den Dingen stellt, die wir nicht können. Sich ständig wieder selbst herauszufordern garantiert, dass man im Moment, wo es drauf ankommt, Ruhe bewahrt, Sicherheit ausstrahlt und Aufträge abschließt.
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gustavofrazao

Führen wie Helden: Authentisches Storytelling im Management [caption id="attachment_35347" align="alignleft" width="300"]gustavofrazao Mit der eigenen Geschichte können Führungskräfte erklären, wie sie zu ihrer Position kamen und welche Werte ihnen dabei wichtig waren. Foto: ©gustavofrazao/Depositphotos.com[/caption]

Die Reise der Helden - der steile Weg zur Führungskraft

"Wir sehen in jedem Menschen einen Helden." Mit Aussagen wie diesen, bieten Manager ihren Mitarbeitern die Gelegenheit zu erkennen, dass ihnen ähnliche Werte wichtig sind. Das Ziel muss es vor allem sein, Vertrauen zu schaffen und sich als positive Helden darzustellen. Ohne dieses beschreitet man neue Wege nur zögerlich. Gerade in den ersten Tagen und Monaten stehen neue Manager vor der Herausforderung, aber auch der Chance, die Karten offen auf den Tisch zu legen und das Publikum für sich zu gewinnen. Durch Erzählen der eigenen Geschichte können Führungskräfte transparent erklären, wie sie zu ihrer Position kamen und welche Werte ihnen dabei wichtig waren. Dies kann bei den neuen Kollegen von Anfang an Sympathien wecken und hat das Potenzial, das Team schon zu Beginn zu Motivation und Kollaboration zu steigern. Eines der prominentesten Beispiele für das erfolgreiche Betreten einer neuen Bühne ist Satya Nadella. Als er am 4. Februar 2014 das Amt des CEOs von Microsoft antrat, waren Millionen von Augen auf ihn gerichtet. In einer Rundmail wandte er sich an sowohl alle Mitarbeitenden als auch die Öffentlichkeit und füllte diese mit persönlichem Storytelling. In weniger als 1.000 Worten erreichte er so, Vertrauen zu schaffen, indem er das Vermächtnis seiner Vorgänger anerkannte, seine Verbindung zu den Werten des Unternehmens hervorzuheben und seine eigene Vision von Microsoft zu skizzieren. Das Rezept einer guten Story, die uns wie ein Blockbuster mitreißen kann, identifizierte der US-amerikanische Autor und Professor für Mythologie Joseph Campbell. Er entwickelte 17 Schritte einer Heldenreise, welche die Grundlage der meisten Geschichten ist und sich in einer Vielzahl von großen Storytelling-Formaten wiederfindet. Die abgekürzte Variante von Christopher Vogler mit 12 Etappen kann als strategisch wichtiges Tool auch für Manager essenziell sein. Einige der wichtigsten Fragen, die sich Führungskräfte für ihre eigene Reise der Helden stellen sollten, lauten:
  • Wo stehe ich? Wo will ich hin?
  • Welcher Hintergrund bewegte mich, um mich dieser Aufgabe zu widmen?
  • Die erste Hürde: Was war am Schwierigsten für mich?
  • Wegbegleiter: Wer half mir auf meinem Weg?
  • Entscheidende Prüfung: Wie habe ich, gemeinsam mit meinen Mitstreitern, die Herausforderung bezwungen?
  • Welche Werte lernte ich daraus? Was kann ich weitergeben?
Aus diesen Fragen entwickelt sich ein Narrativ, dass die Werte des Managers und des Unternehmens widerspiegelt. Letztlich ist es die Prise Ehrlichkeit auch über Rückschläge, die Empathie in den eigenen Mitarbeitern hervorruft und den CEO glaubhafter und nahbarer macht.

Die unendliche Geschichte - konstantes Leadership Storytelling

Genau, wie Menschen sich stetig weiterentwickeln, so tun es auch Unternehmen. Dennoch müssen Anführer und ihre Vision relevant bleiben und ständig darum bemüht sein, Unternehmenswerte zu kommunizieren. Auch der Held Frodo aus „Herr der Ringe“ hätte es nie nach Mordor geschafft, ohne die treue Hilfe seiner unermüdlichen Gefährten. Darum ist es wichtig, dass ein Chef die Heldentaten seiner Mitstreiter anerkennt und weitererzählt. Das Teilen von Anekdoten aus dem Büro, von Teamevents oder aus dem echten Leben der Mitarbeiter, die die Unternehmenskultur belegen, bietet eine hervorragende Chance, diese im Team zu verankern. Ein Paradebeispiel für konsistentes Leadership Storytelling zeigt der ehemalige US-Präsident Barack Obama. In seiner Siegesrede zur ersten Legislatur thematisiert er dieselben Werte von Zusammenhalt und kulturellem Fortschritt, wie auch während seiner gesamten Kampagne. Allerdings rückt er nicht seine eigene, sondern die Geschichte von Ann Nixon Cooper aus Atlanta in den Vordergrund. Denn in ihren 106 Lebensjahren, erlebte sie die verschiedensten kulturellen Veränderungen in den USA, die gemeinsam als Nation stets überwältigt wurden. "Das ist unser Sieg!" - deklariert er und erklärt die Präsidentschaft damit zum kollektiven Sieg seiner Wähler und ihrer gemeinsamen Vision.

Die Siegesredesrede von Barack Obama

Fazit

Ein Manager von heute muss zuallererst mit der Prämisse brechen, keine Schwäche zeigen zu dürfen. Für eine gemeinsame Vision mutig voranzuschreiten, bedeutet auch, Stolpersteine und Hindernisse zu überwinden. Aus der eigenen Geschichte, wie Scheitern zu Stärke wurde, können Mitarbeiter Inspiration ziehen und zu loyalen Wegbegleitern werden. Gleichzeitig wird eine Welt aus Werten geschaffen, die dem Team einen Weg vorgibt, den sie kooperativer beschreiten können. Eine gut kommunizierte Leadership Story ist dann unendlich, wenn ihre Werte von allen Wegbegleitern gelebt und weitererzählt werden.
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alphaspirit

Acht verschiedene Cheftypen und der richtige Umgang mit ihnen [caption id="attachment_35158" align="alignleft" width="300"]alphaspirit Manche Beschäftigte halten es gar nicht mit Ihrem Chef aus und wechseln den Job. Dennoch: der Umgang kann gelernt sein. Foto: ©alphaspirit/Depositphotos.com[/caption] Im Folgenden werden Ihnen acht Cheftypen vorgestellt und wie Sie am besten mit Ihnen umgehen, um nicht gleich die Flucht ergreifen zu müssen.

1. Der Egomane und Selbstdarsteller

Dieser von den acht Cheftypen ist sehr von sich überzeugt, duldet keinen Widerspruch und hat immer das letzte Wort. Sein Wort ist Gesetz und kaum einer wagt es, ihm mit der gegenteiligen Meinung entgegen zu treten. Am besten halten auch Sie sich zurück und laufen ihm nicht den Rang ab. Vorschläge formulieren Sie vorsichtig oder lassen es gleich. Dem Egomanen oder Selbstdarsteller dürfen Sie auf keinen Fall die „Show“ stehlen. Er ist und bleibt für die Mitarbeiter „unangreifbar“.

2. Der kumpelhafte Chef

Meistens bietet er seinen Mitarbeitern von Anfang an das „Du“ an. Der kumpelhafte Chef verhält sich oft loyal gegenüber seinen Mitarbeitern und geht auch gerne mal mit ihnen Mittagessen. Seien auch Sie ihm loyal und freundlich gegennüber und nutzen Sie seine Nettigkeit nicht aus. Meist lässt er seinem Team viele Freiheiten. Schätzen Sie diese und arbeiten Sie trotzdem fleißig und diszipliniert. Ein solcher von den acht Cheftypen ist wie ein „Sechser im Lotto“.

3. Der Ignorant

Diese Art von Vorgesetzer existiert oft in deutschen Büros. Er kümmert sich meist um sein eigenes Arbeitsleben und hat wenig Kontakt zu seinen Beschäftigten. Dennoch: Seien Sie diejenige, die zu ihm Kontakt sucht, sein Know-How nutzt - auch wenn es oft nur mit festen Terminen geht. Versuchen Sie, auch wenn dieser Cheftyp sich rar macht, ihn in Ihr Arbeitsleben zu integrieren.

4. Der kritische Chef

Auch diese Art der acht Cheftypen ist sehr überzeugt von sich und seinem Können und kritisiert gerne die Arbeit seines Teams. Meist stellt er seine Art, wie er Arbeit erledigt, als Non plus ultra dar. Hier ist bei Ihnen Anpassung angesagt, denn Widerspruch ist oft sinnlos. Beobachten Sie den Kritiker genau und erledigen Sie dann so Ihre Arbeit, wie er es macht. Ein Lob ist Ihnen sicher.

5. Der Unsichere

Der Unsichere ist mit der Führungsverantwortung überfordert. Er traut sich nicht, sich und seine Meinung durchzusetzen und hat wenig Kontakt mit seinem Team und der geleisteten Arbeit. Er ist im Grunde genommen fehl am Platz. Seien Sie vorsichtig, dass Sie nicht seine Verantwortung übernehmen – er ist immer noch der Chef. Dennoch sollten Sie auf ihn gelegentlich zugehen und ihn nach seiner Meinung fragen. Vielleicht lernt er, sich zu öffnen und mehr Selbstvertrauen zu gewinnen.

6. Die Zicke

Ein launischer Vorgesetzter, der gerne die unangefochtene Position inne hat, ist auch des öfteren im Büroalltag vertreten. Versuchen Sie, diese Person für sich zu gewinnen, in dem Sie interessierte Fragen stellen oder andere Personen, die ihr wohlgesinnt sind, ebenfalls für sich zu gewinnen. Wichtig ist, dieser Art von Chef einen gewissen Raum zu geben, in den Sie vordringen und er seine Zickigkeit für einen Moment vergisst.

7. Der nüchtern-sachliche Cheftyp

Diese Art von Chef ist im Grunde genommen sehr angenehm, weil er bei den Sachthemen bleibt und nie versuchen würde, Sie zu mobben. Allerdings: er erzählt wenig Persönliches. Auch Sie sollten darauf achten, bei ihm nicht viel von Ihrem Privatleben auszuplaudern. Womöglich fühlt er sich damit überfordert. Arbeiten Sie mit viel Disziplin und überzeugen Sie mit guter Leistung. Alles andere ist nebensächlich.

8. Der Ordnungsliebhaber

Manche dieser Cheftypen werden im Laufe der Jahre auch zu Ordnungsfanatikern. Alles muss seine Ordnung und Richtigkeit im Arbeitsleben für ihn haben. Er liebt aufgeräumte Schreibtische und Statistiken, die ihm die Richtigkeit der Arbeit seiner Angestellten zeigen. Seien auch Sie ordentlich und diszipliniert und arbeiten Sie vor allen Dingen gründlich. Falsche Zahlen oder nicht gut recherchierte Sachverhalte bringen den Ordnungsliebhaber an den Rande eines Nervenzusammenbruchs. So ein Vorgesetzter ist auf alle Fälle eine Herausforderung für Sie. Jetzt lesen: Der richtige Umgang mit einem inkompetenten Chef
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alphaspirit

Die besten Unternehmen gewinnen im Abschwung [caption id="attachment_35170" align="alignleft" width="300"]alphaspirit Einige Unternehmen haben erkannt, dass Konjunkturzyklen Chancen sind, um den Wettbewerb zu übertreffen. Foto: ©alphaspirit/Depositphotos.com[/caption] Nach fast neun Jahren wirtschaftlichen Aufschwungs erwarten viele Industriemanager in Deutschland, Österreich und der Schweiz, dass sich die Konjunktur abkühlt und eventuell sogar eine Rezession kommen könnte. Einige dieser Unternehmen haben das vergangene Konjunkturtal 2008/2009 optimal genutzt, um ihre Konkurrenz zu deklassieren. Diese Gipfelstürmer hatten sich rechtzeitig auf die damalige Rezession vorbereitet, die ersten Alarmsignale früh erkannt und ihre Krisenpläne dann auch konsequent umgesetzt. So steigerten sie im Vergleich zu anderen Marktteilnehmern langfristig ihren Wert. Wer aus seinen Erfahrungen in Krisenzeiten die richtigen Schlüsse zieht, kann somit auch aus dem nächsten Abschwung als Gewinner hervorgehen. Zu diesem Ergebnis kommt die aktuelle Studie "Gipfelstürmer: In Konjunkturzyklen zu Gewinnern werden" der internationalen Managementberatung Bain & Company. "Konjunktureinbrüche kommen nicht plötzlich, sondern kündigen sich an", stellt Bain-Partner und Autor der Studie Christian von Dewitz fest. "Dennoch warten viele Unternehmen im Krisenfall zu lange ab. Das Management gerät oft erst angesichts einbrechender Umsätze und Gewinne regelrecht in Panik und versucht dann, das Unternehmen aus der Gefahrenzone zu navigieren. Oft bleibt in dieser Situation keine Zeit mehr, die Folgen aller Entscheidungen gründlich abzuwägen."

Die Erfolgsformel der Gipfelstürmer

Ganz anders agieren die Gewinner von Krisen. Diese Gipfelstürmer erkennen einen Abschwung rechtzeitig und nutzen diese kritische Phase, um sich langfristig vom Wettbewerb abzusetzen. So geschehen auch in der Krise 2008/2009. Die Bain-Analyse börsennotierter Industrieunternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz zeigt: Die Gipfelstürmer unter ihnen erzielten in den vergangenen zehn Jahren eine rund 45 Prozent höhere Aktienrendite als die Konkurrenz, die zu Beginn der letzten Rezession zögerlich oder falsch handelte. Die Gipfelstürmer machten damals keine strategischen Fehler. Sie managten ihre Kosten sehr agil und hatten einen Maßnahmenplan in der Schublade, den sie sofort umsetzten. Sobald sich die Erholung der Konjunktur andeutete, stoppten sie ihren Sparkurs und schalteten um auf Aufschwung. "Intelligente Kostenprogramme machen den Unterschied", erklärt Dr. Klaus Neuhaus, Bain-Partner und Co-Autor der Studie. "Nur wer sein Kerngeschäft klar definiert hat, weiß, in welchen Bereichen Einschnitte den geringsten Schaden anrichten und in welche Zukunftsprojekte trotz Krise weiter investiert werden muss." Unter den analysierten Unternehmen gehören lediglich 18 Prozent zur Gruppe der Gipfelstürmer. Ebenso viele, die Durchhalter, senkten ihre Kosten kaum und mussten in der Folge einen Einbruch ihrer EBIT-Marge hinnehmen. Die Falschhandler (20 Prozent) kürzten zwar ihre Ausgaben und stabilisierten ihre EBIT-Marge, sparten aber an den falschen Stellen und verloren in puncto Wertschaffung den Anschluss an die Konkurrenz. Die größte Gruppe, die zögernden Verlierer (44 Prozent), unterschätzte die Krise und kappte die Kosten zu spät, zu hektisch und strategisch völlig undifferenziert. Diese Unternehmen büßten im Aufschwung massiv an Wettbewerbsfähigkeit ein. "Gipfelstürmer verfügen über ein differenziertes Frühwarnsystem und planen ihr Geschäft antizyklisch", betont Neuhaus. "Für die Umsetzung der Maßnahmenpakete im Krisenfall schaffen sie eine schlagkräftige und durchsetzungsstarke Projektorganisation, die uneingeschränkt vom Top-Management unterstützt wird." Werden überdies alle Mitarbeiter im Unternehmen frühzeitig in den Veränderungsprozess eingebunden, verstärkt das die Identifikation aller mit den erforderlichen Maßnahmen.

Schon heute auf die Krise von morgen vorbereiten

Die besten Unternehmen verstehen Wirtschaftskrisen nicht als Bedrohung. Sie haben erkannt, dass Konjunkturzyklen Chancen sind, um den Wettbewerb zu übertreffen. Das allerdings muss sorgfältig vorbereitet werden. Entscheidend sind vier Handlungsfelder:
  1. Strategische Perspektive: Wer sein Kerngeschäft kennt, weiß genau, wo Einschnitte am wenigsten Schaden anrichten und wo antizyklisch unbedingt weiter investiert werden muss. Strategisch relevant sind insbesondere ein robuster Finanzplan sowie Verschuldungsgrad, denn gerade in der Krise brauchen Unternehmen reichlich Liquiditätsreserven.
  2. Konjunkturfrühwarnsystems: Dabei überprüfen Unternehmen unter anderem, ob Lagerbestände wachsen, das Geschäftsklima kippt, der Preisdruck steigt, ob Auftragsbestände zurückgehen oder Margen unter Druck geraten. Bespricht das Top-Management diese Entwicklungen regelmäßig, kann es auf Warnsignale schneller reagieren und unverzüglich das Abschwung-Szenario starten.
  3. Skalierbare Maßnahmenpakete: Der vorbereitete Aktionsplan wird stufenweise umgesetzt und startet beispielsweise mit dem Abbau der Bestände oder einem Einstellungsstopp. Der Plan schließt auch ein, im Notfall Unternehmensteile zu verkaufen, die nicht zum Kerngeschäft gehören. Das übergeordnete Ziel in dieser Krisensituation ist es, die Margen zu stabilisieren und gleichzeitig kostenagil zu bleiben.
  4. Interne Umsetzungskompetenz: Um schnell und effektiv handeln zu können, müssen möglichst viele Mitarbeiter die Notwendigkeit des Krisenplans verstehen und dem übergeordneten Ziel stabiler Margen folgen. Zudem muss klar sein, wer welche Maßnahmen verantwortet, damit einzelne Führungskräfte die Umsetzung nicht blockieren.
Gipfelstürmer nutzen einen wirtschaftlichen Abschwung, um nachhaltig zu expandieren. So sind in der Krise Zukäufe möglich, die in Aufschwungsphasen nur schwer zu finanzieren wären. "Unsere Studie zeigt eine eindeutige Korrelation von kurzfristiger Krisenagilität und langfristiger Wertsteigerung", konstatiert Bain-Partner von Dewitz. "Es gibt deshalb keine bessere Zeit als eine Rezession, um die Spielregeln in der eigenen Branche nachhaltig zu verändern."
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racorn

Die skurrilsten Erfahrungen in Bewerbungsgesprächen [caption id="attachment_35179" align="alignleft" width="300"]racorn Widerstrebt Ihnen als Bewerber eine oder mehrere Fragen im Bewerbungsgespräch, brechen Sie es ruhig ab. Foto: ©racorn/Depositphotos.com[/caption] Das Vergleichsportal Gehalt.de hat 509 Personen zu ihren skurrilsten Erfahrungen in Bewerbungsgesprächen befragt. Rund 70 Prozent der Teilnehmer geben an, sich bei einem Bewerbungsgespräch unwohl gefühlt zu haben. Die meisten davon (rund 60 Prozent) aufgrund von Respektlosigkeit oder Unhöflichkeit. Circa 5 Prozent geben Sexismus als Grund an. Trotzdem haben 76 Prozent der Bewerber den Umstand hingenommen und das Gespräch zu Ende geführt. Rund 22 Prozent beschwerten sich erst im Nachhinein oder brachen das Gespräch vorzeitig ab.

Fragen zur persönlichen Einschätzung

„Durch ausgefallene Fragen testen Personalberater die analytischen Fähigkeiten, die Kreativität oder die Schlagfertigkeit des Bewerbers“, sagt Philip Bierbach, Geschäftsführer von Gehalt.de. So dienen Fragen wie „Mit welcher Rolle im Sportverein assoziieren Sie Ihre Führungsposition?“ als reine Einschätzung der persönlichen Stärken und Schwächen. Andere Beispiele sind: „Welchen Belag hätten Sie, wenn Sie eine Pizza wären?“ oder „Wenn Sie eine Frucht wären, welche wären Sie?“ Mit bestimmten Fragen wollen Personaler Bewerber verunsichern, um ihre Reaktion zu prüfen. Drei Beispiele: „Warum bewerben Sie sich nicht bei unseren Wettbewerbern?“, „Wie viele Rechtschreibfehler, denken Sie, sind in Ihrer Bewerbung?“ oder „Werden Sie eigentlich schnell rot?“

Auf diskriminierende Fragen in Bewerbungsgesprächen nicht eingehen

Manche Fragen dürfen Personaler nicht stellen. Dazu gehört seit dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz die Frage nach einer möglichen Schwangerschaft. Zudem können persönliche Fragen schnell in Diskriminierung abrutschen. So sollten Bewerber auf Fragen wie „Seit wann sind Sie Deutsche?“ oder „Sie sehen ja gar nicht so ausländisch aus, wie Ihr Name klingt?“ nicht eingehen. „Bei einer unangebrachten oder diskriminierenden Frage sollten Bewerber einen kühlen Kopf bewahren und das Bewerbungsgespräch im Notfall professionell abbrechen“, so Bierbach weiter.

Fauxpas auf der Bewerberseite

Rund 25 Prozent der Befragten geben an, sich bei einem Bewerbungsgespräch schon einen Fauxpas geleistet zu haben. Die am häufigsten genannten Gründe (32 Prozent) sind unzureichende Vorbereitung auf das Gespräch und fehlende Fachkenntnisse. Andere Ursachen sind ein unprofessioneller Umgangston mit den Personalern (27 Prozent), mangelnde Konzentration (18 Prozent) und unaufgeforderte Kritik am Unternehmen (11 Prozent).

Skurrile Fragen im Überblick

„Sind Sie wirklich der Meinung, dass eine Frau in der Rechtsabteilung eines großen Unternehmens etwas zu suchen hat?“ Diese Frage in Bewerbungsgesprächen hat nichts mehr mit Provokation zu tun. Bei derartigem und offensivem Sexismus ist es souverän, der Firma sofort den Rücken zu kehren und eventuell Anzeige wegen Diskriminierung zu erstatten. „Haben Sie öfters Mordgedanken?“ Abgesehen von der Verunsicherung des Bewerbers ist diese scherzhaft gemeinte Frage mit Sicherheit nicht ernst zu nehmen. „Können Sie mir diesen 08/15 Kugelschreiber verkaufen?“ Hier sind Spontanität, Überzeugungskraft, Kreativität und ein gutes Verhandlungsgeschick gefragt. Vor allem bei Bewerbungsgesprächen für Positionen als Vertriebler ist diese Frage inhaltlich berechtigt. „Singen Sie mal ein Lied auf Französisch!“ Viele Personalberater testen die Grenzen ihrer Bewerber aus. In solchen Situationen ist es nicht verkehrt, professionell zu bleiben und die Anfrage dankend abzulehnen. „Was finden Sie in diesem Raum besonders harmonisch?“ Außer bei einem Bewerbungsgespräch für eine Stelle als Innenarchitekt oder Designer hat diese Frage im regulären Vorstellungsgespräch nicht viel zu suchen.

Weitere skurrile Fragen der Personaler

  1.  „Wie haben Sie zu uns gefunden?“ (Es ging um den Anfahrtsweg zum Bewerbungsgespräch)
  2. „Warum tragen Sie einen Bart?"
  3. „Hätten Sie gerne Sex mit mir auf dem Besprechungstisch?“
  4. „Würden Sie einen Tank befüllen, selbst, wenn er bereits voll wäre?“
  5. „Sind Sie bereit, mit den Kollegen in einer WG zu leben?“

Weitere Fauxpas seitens der Bewerberinnen und Bewerber

  1. „Ich habe den Chef mit Vornamen angesprochen.“
  2. „Ich hab mit dem Kugelschreiber gespielt. Dabei ist er weggeflogen.“
  3. „Ich habe aufgestoßen.“
  4. „Das Handy war nicht auf lautlos und ein Anruf kam ausgerechnet als es um das Thema Höflichkeit im Umgang mit Kunden ging.“
  5. „Haben Sie noch Fragen?“ – "Ja, eine. Wie schlage ich mich denn bisher?"

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Olivier26

5 Gründe für automatisiertes Lead Management in B2B-Unternehmen [caption id="attachment_35004" align="alignleft" width="300"]Olivier26 Durch automatisiertes Lead Management kann die Effektivität von Marketing und Vertrieb erhöht werden. Foto: ©Olivier26/Depositphotos.com[/caption] Immer mehr Käufer recherchieren heute zunächst selbstständig im Internet nach Informationen, auch im Business-to-Business-Kontext. Schon heute sind mehr als 90 Prozent aller B2B-Käufe durch die Website des Anbieters beeinflusst. Im modernen Inbound-Marketing können B2B-Unternehmen durch automatisiertes Lead Management die Effektivität von Marketing und Vertrieb daher deutlich steigern.

1. Kundenverhalten zwingt den Vertrieb zur Digitalisierung

Die Digitalisierung verändert die Art und Weise, wie die autonomen und selbstbestimmten Kunden und Einkäufer von heute angesprochen werden möchten. Diese geänderte Einstellung bekommt der B2B-Vertrieb schon häufig zu spüren. (Inbound-)Marketing und Vertrieb müssen dann eng miteinander verzahnt agieren und dabei dasselbe Ziel im Blick haben: den neuen Kunden. Eine professionelle Lead Management-Strategie wird genau dies ermöglichen.

2. Marketingmaßnahmen messen und optimieren können

Die Digitalisierung des Marketings hat den willkommenen Nebeneffekt, dass der Erfolg der automatisierten Maßnahmen sehr leicht messbar wird. Dies eröffnet einerseits die Möglichkeit kontinuierlicher Optimierung und gestattet es andererseits, finanzielle und personelle Ressourcen gezielt bei denjenigen Themen, Kanälen und Maßnahmen einzusetzen, die den Umsatz besonders erfolgreich steigern.

3. Mehr Flexibilität und Agilität durch Automatisierung

Wenn ein B2B-Unternehmen sein Lead Management mit einer geeigneten Technologie automatisiert, sorgt es dadurch für hohe Flexibilität und Agilität. Es ist dann in der Lage, sämtliche marketing- und vertriebsunterstützende Kommunikation spontan und jederzeit passgenau an die richtigen Zielgruppen bzw. an die relevanten Leads auszuspielen. Interessenten und Kunden wissen solche automatischen Kommunikationsvorgänge erfahrungsgemäß sehr zu schätzen, weil der Anbieter dadurch dem Ideal von Echtzeit-Kommunikation und 24/7-Erreichbarkeit ein ganzes Stück näherkommt.

4. Echte Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb

Automatisiertes Lead Management ist nicht eine bloße Marketingaufgabe, es ist ein strategisches Projekt für das Unternehmen. Nur wenn Marketing, Vertrieb und IT auf dasselbe Ziel hinarbeiten, kann ein mittelständisches Unternehmen das volle Potenzial seines Lead Managements ausschöpfen und die Effektivität seines Vertriebs mit qualifizierten Leads erhöhen. In vielen Unternehmen bedeutet diese Kooperation eine positive Veränderung hin zu einer noch stärkeren Kundenfokussierung.

5. Die Digitalisierung beschleunigen

Gerade weil Lead Management eine strategische Dimension hat und die Digitalisierung einen Wandel im Unternehmen erfordert, kann ein externer Berater beim initialen Lead Management-Projekt als neutrale Instanz fungieren. Er wird den Veränderungsprozess im Unternehmen beispielsweise durch Workshops einleiten und allen betroffenen Bereichen vermitteln. Mit externer Unterstützung muss ein B2B-Unternehmen das Rad auch nicht neu erfinden, sondern kann sich für sein Lead Management auf Best Practices-Ansätze stützen.
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Goodluz

Was einen guten Verkäufer ausmacht [caption id="attachment_35075" align="alignleft" width="300"]Goodluz Seien Sie ruhig im Verkaufsgespräch etwas "aufdringlich" - Ihr potentieller Kunde möchte über Angebote informiert werden. Foto: ©Goodluz/Depositphotos.com[/caption] Viele haben schon einmal einen „schlechten“ Verkäufer erlebt. Einen, der aufdringlich war, nervte und einfach nicht akzeptieren wollte, dass man mit ihm keine Geschäfte machen will. Kein Verkäufer möchte selbst so sein. Allerdings neigen viele dazu, sich selbst zu kritisch einzuschätzen. Die Gefahr ist groß dass einer mit diesem Selbstbild denkt, er wäre schon zu aufdringlich, wenn er konkret nach dem Auftrag oder auch nur einem Termin fragen würde. Als Folge davon, gehen Verkäufer oft zu schnell in die Reserve und verharren in einer passiven Rolle. Sie warten darauf, dass der Kunde von sich aus aktiv wird und mehr kauft bzw. überhaupt kauft.

Aus Kundensicht

Versetzt in die Situation des Kunden ergibt sich eine etwas andere Sicht: Der Kunde erwartet, dass gute Angebote ihm auch offeriert werden. Schließlich hat er dafür einen Termin vereinbart oder angerufen –oder wird es tun, wenn der Verkäufer ein gutes Angebot hat. Small Talk zu machen ist nicht der Hauptzweck eines Verkaufsgespräches. Nimmt der Kunde den Verkäufer aber nur als netten Typen wahr, der überhaupt nicht in die Offensive oder den wertschätzenden Widerstand beim ersten Nein geht, sondern einfach mal hin und wieder das Gespräch sucht, aber keinen Kaufabschluss forciert, stimmt da etwas nicht. Viel zu viele Verkäufer-Kunden-Beziehungen „vegetieren“ über lange Zeit so dahin, ohne dass jemals Umsatz gemacht wird. Der (Nicht-)Käufer allein profitiert davon, erhält er doch zumindest meist viele Informationen über den Markt.

Wege aus der Lieb-Verkäufer-Falle

Doch wie kann man sich als Verkäufer davor schützen, in die Lieb-Verkäufer-Falle zu tappen? Oder ist sie gar schon zugeschnappt? Eine kleine Kunden-Analyse gibt schnell Aufschluss darüber, wo Umsatz gemacht wird und wo vielleicht schon seit längerer Zeit Stillstand herrscht. Außerdem ist ein kritischer und vor allem ehrlicher Blick auf das eigene Verhalten unumgänglich.

1. Ein Verkäufer muss verkaufen

Diese Aufgabe muss ein Verkäufer zwingend erkennen und akzeptieren. Er hat diese Rolle übernommen, um dem Kunden passende Produkte/Leistungen zu verkaufen.

2. Klare Ziele setzen

Vor jedem Kundengespräch muss ein klares Ziel stehen. Was will ich bei dem Gespräch erreichen? In der Praxis bewährt hat sich ein maximales Ziel, ergänzt durch ein oder zwei Rückzugsziele.

3. Kunden nicht zutexten

Zu viele Worte sind nicht unbedingt umsatzfördernd. Besser ist es eine klare Idee mit Nutzen für den Käufer zu kommunizieren: Produkt X oder Dienstleistung Y würde zu Ihnen passen. Darf ich Ihnen das kurz vorstellen?

4.Meinungsfragen stellen

Um zu erfahren, ob man mit dem Kunden (noch) auf Kurs ist, hilft es mehr Meinungsfragen stellen: Was halten Sie davon? Wie finden Sie das? Welche Erfahrungen haben Sie gesammelt?

5. Eindeutige Auftragsanfrage

Erst die Annahme eines Angebotes macht aus dem Vorgang einen Kauf. Um das zu forcieren, sind freundliche Abschlussfragen keineswegs aufdringlich: „Was halten Sie davon, wenn Sie davon einfach mal 10 Einheiten ausprobieren?“ Fazit: Mit einer klaren Gesprächsstruktur, verbindlichem Auftreten, ehrlichem Interesse am Kunden und einer gewissen Beharrlichkeit können Verkäufer viel erreichen. Nämlich Umsatz. Dafür müssen sie nicht lieb sein.
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FranMarin

E-Invoicing: Herausforderung weltweiter elektronischer Rechnungsstellung [caption id="attachment_34945" align="alignleft" width="300"]FranMarin E-Invoicing-Regelungen existieren bereits in mehr als 60 Ländern und ihre Zahl wächst. Foto: ©FranMarin/Depositphotos.com[/caption] Das Geschäft vieler Mittelständler wird von Tag zu Tag globaler und E-Invoicing ist unumgänglich. So haben sich viele von ihnen von handwerklich geprägten Klein- und Mittelbetrieben zu international agierenden Technologieunternehmen entwickelt. Das heißt, sie kaufen nicht nur weltweit ein, sondern sie verkaufen auch ihre Produkte und Dienstleistungen beziehungsweise „Problemlösungen“ zunehmend ins Ausland. Folglich versenden sie auch ihre Rechnungen in eine wachsende Zahl von Ländern, und diese gerade bei ihrem grenzüberschreitenden Business meist zwingend elektronisch. Hierbei stehen sie vor der Herausforderung, die in den verschiedenen Ländern für die elektronische Rechnungsstellung, dem E-Invoicing, geltenden, ständig wachsenden gesetzlichen Vorschriften zu beachten. Tun sie dies nicht, kann es teuer werden, denn die verhängten Bußgelder sind oft beträchtlich, und in vielen Staaten können Unternehmen, auch ausländische, für Verstöße gegen die Rechnungsstellungs-Vorschriften sogar strafrechtlich belangt werden. In manchen Staaten betragen die Bußgelder bei deren Nichteinhaltung bis zu 50 Prozent des Rechnungsbetrags.

Immer mehr Staaten fordern E-Invoicing

Die Hauptursache für die wachsende Zahl von Rechnungsstellungs- bzw. E-Invoicing-Vorschriften und -Regelungen ist banal: Die Regierungen suchen nach neuen Wegen, ihre Steuergesetze durchzusetzen – auch beim internationalen bzw. zwischenstaatlichen Handel und Geschäftsverkehr. Dies gelingt ihnen am einfachsten, indem sie Unternehmen, die innerhalb ihrer Landesgrenzen tätig sind, dazu verpflichten, sämtliche Rechnungen elektronisch bereitzustellen. Entsprechende E-Invoicing-Regelungen existieren bereits in mehr als 60 Ländern und ihre Zahl wird weiter steigen. Bis 2020 wird sich die Verpflichtung, dass Unternehmen zum Beispiel digital signierte Rechnungen an die öffentliche Hand senden müssen, in Europa flächendeckend durchsetzen – der EU-Richtlinie 2010/45 sei Dank. Und in der Folge hiervon werden auch deren Geschäftspartner auf elektronische Rechnungen bestehen – allein schon, um den mit der Verarbeitung papierbasierter Rechnungen einhergehenden Mehraufwand zu vermeiden.

Bedeutung einer Compliance beim E-Invoicing steigt

Die Zukunft ist daher klar: Die elektronische Stellung von Rechnungen wird zum Standard nicht nur im Geschäft mit Regierungen, Ländern und Kommunen, sondern auch Unternehmen – und zwar weltweit. Kein Problem denkt eventuell manch Leser: Wir verschicken ja unsere Rechnungen heute bereits als PDF elektronisch. Doch hierbei bezieht sich der Begriff „elektronisch“ nur auf den Übertragungsweg der PDF-Rechnungen, die in der Regel per E-Mail versandt werden. Das PDF-Format selbst erfüllt jedoch die zentrale Anforderung an ein echtes E-Invoicing nicht – nämlich: Die vom Lieferanten dem Kunden zugesandten Rechnungsdaten müssen automatisiert weiterverarbeitet werden können. Das ist bei bildhaften PDF-Rechnungen nicht der Fall. Sie müssen wie eingescannte Papierrechnungen zunächst mit einer automatisierten Text- und Zeichenerkennung erfasst und in strukturierte Daten umgewandelt werden. Dies ist ein zeitintensiver Prozess, der häufig ein manuelles Eingreifen erfordert – diesen Aufwand wollen sich die Staaten unter anderem ersparen.

Vorschriften divergieren von Land zu Land

Generell gibt es zwei Arten von Vorschriften für die elektronische Rechnungstellung, allgemein bekannt als Clearance und Post-Audit.
  1. Die Clearance-Regelungen der regulierenden Staaten verlangen, dass Rechnungen an Unternehmen in dem jeweiligen Land über eine zwischengeschaltete Regulierungsbehörde beglichen werden, so dass unter anderem Echtzeit-Kontrollen möglich sind. Diese Echtzeit-Kontrollen beinhalten in der Regel digitale Signaturen.
  2. Der Begriff Post-Audit hingegen bedeutet, dass die Vorschriften der Länder einen Mindestdauer-Zeitraum festlegen, über den die elektronischen Versionen der Rechnungen für eine mögliche automatisierte Prüfung aufbewahrt werden müssen.
Das klingt ganz einfach – zumindest nicht nach einem Prozess, der es oft schwierig macht, Rechnungen im Betriebsalltag zu erstellen und an die Empfänger zu senden. Doch in fast allen 60 Ländern, in denen heute bereits E-Invoicing-Vorschriften gelten, gibt es feine Unterschiede. Diese betreffen zum Beispiel die Fragen,
  • welche Daten müssen erhoben werden,
  • wie müssen diese erhoben werden und
  • welche Anforderungen werden an die digitale Signatur gestellt.

Staatliche Kontrolle verschärft sich

Wie wurde der berüchtigtste Verbrecher Amerikas in den 1920er- und 1930er-Jahren Al Capone geschnappt? Es war letztlich nicht die Polizei, die ihm das Handwerk legte: Das Finanzamt sorgte dafür, dass er hinter Gittern landete und seinen „Geschäften“ nicht mehr nachgehen konnte. Ähnlich agiert heute eine wachsende Zahl von Staaten – um zum Beispiel:
  • ihr (Steuer-)Recht „grenzüberschreitend“ durchzusetzen (wie auch der Ankauf von „entwendeten“ ausländischen Bankdaten durch bundesdeutsche Behörden zeigt) und zuweilen auch
  • unliebsame Konkurrenz in Zaum zu halten (wie aktuell gerade das Beispiel USA zeigt).
Mit der gleichen Intention leitet das E-Invoicing international eine Beweislastumkehr ein. Zunehmend gilt im Fall einer Anklage: Nicht die jeweilige Regierung muss beweisen, dass das betreffende Unternehmen schuldig ist, sondern das Unternehmen muss beweisen, dass es unschuldig ist. Entsprechend ernst sollten Unternehmen die E-Invoicing-Vorschriften nehmen. Klar ist: Das Einhalten dieser Vorschriften wird bei der Rechnungsstellung der Unternehmen eine wachsende Bedeutung gewinnen, da der weltweite grenzüberschreitende Handel zur Norm wird. Und das Erzielen einer Compliance, das heißt auch Rechtssicherheit in diesem Bereich, wird zu einer größeren betrieblichen Herausforderung werden, aufgrund der steigenden Zahl von Anforderungen an das E-Invoicing, die weltweit bestehen. Sie machen den Prozess der Rechnungserstellung komplexer.

Die drei Komplexitätsursachen beim E-Invoicing

Folgende Faktoren tragen unter anderem zur steigenden Komplexität bei:
  • die Geschwindigkeit, mit der sich die Vorschriften ändern,
  • die steigende Zahl der Länder, die ein E-Invoicing in irgendeiner Form fordern, und
  • die zahlreichen Regulierungsdetails, die es in den einzelnen Ländern zu beachten gilt.
Eine der größten Herausforderungen im internationalen Geschäft ist es, mit den regulatorischen Veränderungen Schritt zu halten. Hierfür drei Beispiele:
  • In Ungarn wurde zum 1. Juli 2018 die elektronische Übermittlung mehrwertsteuerrelevanter Daten an die Steuerbehörde gesetzlich vorgeschrieben.
  • In Italien, der zehntgrößten Volkswirtschaft der Welt, muss ab dem 1. Januar 2019 bei allen B2B-Rechnungen E-Invoicing eingesetzt werden. Und:
  • In Großbritannien wird ab dem 1. April 2019 die elektronische Übermittlung mehrwertsteuerrelevanter Daten gesetzlich verpflichtend.

Probleme der Datengewinnung und -integration

Viele der mit dem E-Invoicing verbundenen Datenanforderungen zwingen die Unternehmen, sich verstärkt mit den Themen Informationsgewinnung und Datenintegration zu befassen, da sie die geforderten Daten aus unterschiedlichen Quellen beziehen müssen, die noch nicht Teil ihres Rechnungserstellungsprozesses sind. Für Unternehmen, die in mehr als einem „E-Invoicing-Land“ tätig sind, gibt es bei der Datenintegration zwei wichtige Herausforderungen: die Geschwindigkeit und die Skalierbarkeit. Angesichts der Schnelllebigkeit der E-Invoicing-Welt ist es extrem wichtig, die Lösungen für neue Anforderungen schnell und präzise umsetzen zu können. Ebenfalls wichtig ist die Fähigkeit, dass eine Implementierung skaliert – zum Beispiel für den Fall, dass das eigene Unternehmen oder die Kundenorganisation
  • im Extremfall den Firmensitz in ein anderes Land verlegt oder
  • Teile des Geschäfts in ein Tochterunternehmen in einem anderen Land verlagert.
Dann sollte unter der Notwendigkeit, dass andere gesetzliche Vorschriften zu beachten sind, nicht das Business leiden.

Cloud-Services mindern Implementierungsrisiko

Um das Implementierungsrisiko zu reduzieren, entscheiden sich viele Unternehmen für Cloud-basierte E-Invoicing-Services externer Anbieter, die sowohl die Implementierungsgeschwindigkeit als auch die betriebliche Skalierbarkeit erhöhen. Unternehmen, die Cloud-basierte Services nutzen möchten, sollten darauf achten, dass der von ihnen gewählte Dienst
  • es ihnen ermöglicht, einfach mit einem Land (wie zum Beispiel Ungarn, Italien oder Großbritannien) zu beginnen,
  • ihnen ein Pay-per-Use-Preismodell bietet, das sicherstellt, dass sie nur das bezahlen, was sie benötigen,
  • die gesetzlichen Anforderungen für die Archivierung erfüllt (in einigen Ländern ist eine Archivierung bis zu zehn Jahren gefordert),
  • alle aktuellen Anforderungen für alle regulierten Länder unterstützt, in denen sie tätig sind (oder sein möchten),
  • ihnen eine zukunftssichere Garantie gibt (das heißt zum Beispiel verspricht, alle neuen Compliance-Anforderungen zu unterstützen), und
  • ihnen einfache Werkzeuge zur Integration der Daten zur Verfügung stellt, die zum Erfüllen der Anforderungen nötig sind.

E-Invoicing-Projekte auch als Chance begreifen

Zudem sollten die Unternehmen beim Start von E-Invoicing-Projekten diese nicht nur als lästiges Übel sehen, das sie aufgrund staatlicher Vorgaben oder Vorgaben sonstiger Regulierungsbehörden erfüllen müssen. Denn ein funktionierender E-Invoicing-Prozess bietet ihnen außer Rechtssicherheit weitere Vorteile. So können Unternehmen zum Beispiel durch eine Automatisierung der Rechnungsstellung bis zu 80 Prozent der Verarbeitungskosten gegenüber manuellen Verfahren sparen (ganz zu schweigen von der Reduzierung von Fehlern). Und das Reduzieren oder gar Eliminieren von Papier in ihrem Rechnungsprozess ist auch positiv für die Umwelt. Diesen Denk-Ansatz sollen die Unternehmen auch ihren Projekt-Mitarbeitern vermitteln, denn dies fördert ihre Motivation, sich für das Erreichen der Projektziele zu engagieren.
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jjvallee

Künstliche Intelligenz: Größeres Potential als die Dampfmaschine [caption id="attachment_34695" align="alignleft" width="300"]jjvallee KI hat zwar eine größere Wertschöpfung als Dampfmaschinen, dennoch: da sich das Produktivitätswachstum eher verlangsamt, muss Deutschland besonders die Wertschöpfungspotenziale von KI nutzen. Foto: ©jjvallee/Depositphotos.com[/caption] Insgesamt ist mit Künstlicher Intelligenz  bis 2030 ein zusätzlicher globaler Wertschöpfungsbeitrag in Höhe von 13 Billionen US-Dollar möglich. Die Ergebnisse sind Teil der Studie "Notes from the frontier: Modeling impact of AI on the world economy". Das MGI, der volkswirtschaftliche Think Tank der Unternehmensberatung McKinsey, hat darin die Auswirkungen von Technologien im Bereich der Künstlichen Intelligenz auf die Weltwirtschaft untersucht ausgehend von der Adaption unterschiedlicher KI-Technologien. Befragt wurden 3.000 Unternehmen aus 14 Branchen. Für die Studie teilte das MGI die Technologie im Bereich Künstliche Intelligenz in fünf Kategorien ein:

  1. Automatische Bilderkennung
  2. natürliche Sprache
  3. virtuelle Assistenten
  4. Roboter-basierte Prozessautomatisierung
  5. fortgeschrittenes maschinelles Lernen
Diese Technologien werden zukünftig von Unternehmen am wahrscheinlichsten eingesetzt: Bis 2030 werden circa 70 Prozent der Unternehmen mindestens eine der genannten KI-Technologien nutzen, prognostizieren die Forscher des MGI.

Deutschland mit leicht überdurchschnittlichen Wachstumsmöglichkeiten

„Unternehmen integrieren künstliche Intelligenz zunehmend in ihre Kernprozesse. Das wirtschaftliche Potenzial ist riesig", erläutert Peter Breuer, Seniorpartner im Kölner Büro von McKinsey. „KI wird zunehmend zu einem Wettbewerbsfaktor; dies kann Unterschiede zwischen Unternehmen und Ländern, die diese Technologie einsetzen und jenen, die es nicht tun, vergrößern." Unternehmen, die KI früh implementieren, könnten ihren Cashflow verdoppeln, während die Nachzügler einen Rückgang ihres Cashflows um etwa 20 Prozent gegenüber dem heutigen Niveau verzeichnen müssten. Zum getriebenen Produktivitätswachstum im Bereich Künstliche Intelligenz tragen unterschiedliche Mikro- und Makro-Faktoren bei, etwa die Adaptionsgeschwindigkeit von KI-Technologie durch Unternehmen oder die Arbeitsmarktstruktur eines Landes. Mit einem möglichen zusätzlichen BIP-Wachstum von 1,3 Prozentpunkten liegt Deutschland leicht über dem Durchschnitt und gleichauf mit China, aber hinter den USA (1,5 Prozentpunkte) und Schweden (1,7 Prozentpunkte). Da sich das Produktivitätswachstum tendenziell verlangsamt, sind Länder wie Deutschland, Frankreich oder Kanada besonders gefordert, die Wertschöpfungspotenziale von Künstlicher Intelligenz zu nutzen. „Deutschland verfügt über genügend Kapazitäten, um Innovation in großem Maßstab realisieren und die Vermarktung von KI-Lösungen beschleunigen zu können. Nachlegen müssen wir bei den Investitionen im Bereich Forschung und Entwicklung", beurteilt Peter Breuer die hiesige Entwicklung. Er verweist auf China: Dort liege das zusätzliche BIP-Wachstumspotenzial auch bei 1,3 Prozentpunkten pro Jahr, doch China verfüge über ein ungleich höheres Investitionspotenzial. Daneben flossen 2017 bereits 48 Prozent der weltweiten Investitionen für KI-Startups (15,2 Milliarden US-Dollar) in chinesische Gründungen.
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zefart

Die 5 Typen der Werbeverweigerer und ihre Motive Sind es Umweltschutzgründe, hat das Prospekt ein generelles Imageproblem oder ist es vielmehr der Wunsch der Werbeverweigerer, Kaufentscheidungen spontan zu treffen? Das IFH Köln hat daher in Zusammenarbeit mit MEDIA Central die unterschiedlichen Motive der Werbeverweigerer analysiert und fünf Typen klassifiziert, um zielgerichtete Ansätze zur Werbeansprache der einzelnen Typen zu liefern. „Interessant ist zunächst: Auch Werbeverweigerer kommen über viele Kanäle mit Prospekten in Kontakt, erkennen die Informationsfunktion von Werbung somit klar an. Die Hauptkontaktpunkte mit Prospekten sind kostenlose Wochenzeitungen im Briefkasten, deren Mitnahme aus dem Geschäft oder Hausflur oder auch digitale Prospekte“, so Dr. Kai Hudetz, Geschäftsführer am IFH Köln.

Die fünf Typen der Werbeverweigerer

Die Gründe dafür, dass Prospekte im Briefkasten abgelehnt werden, sind vielschichtig. Für eine effiziente Zielgruppenansprache im Marketing besteht somit die Herausforderung und Aufgabe, die unterschiedlichen Werbeverweigerer anhand ihrer individuellen, vielseitigen Motive sowie ihre persönlichen Lebensumstände zu clustern. Diese Clusteranalyse nimmt die Studie vor und unterteilt Werbeverweigerer in fünf Typen.
  1. Der Convenienceorientierte Impulskäufer lehnt Prospekte ab, da er lieber das kauft, worauf er Lust hat, ohne zu planen.
  2. Der Urbane Singlekäufer lehnt Prospekte ab, da er viele kleine Einkäufe für sich alleine in fußläufig erreichbaren Geschäften tätigt.
  3. Der Suburbane Schnäppchenjäger zieht Bonuskarten und Angebote am POS Prospekten vor, um den günstigsten Preis zu bekommen.
  4. Der Umweltbewusste Digitalist lehnt Printprospekte aus Umweltschutzgründen ab und nutzt stattdessen digitale Prospekte.
  5. Der Imageorientierte Geltungskonsument empfindet Prospekte als einschränkend und nicht hochwertig genug.
Grundsätzlich kommen alle fünf genannten Typen durchaus mit Prospekten in Kontakt. Marketeers und Werbetreibende sollten das Wissen um die unterschiedlichen Typen von Werbeverweigerern daher nutzen, um zielgerichtete Ansätze und Ideen zu deren Ansprache zu entwickeln. Foto/Thumbnail: ©zefart/Depositphotos.com
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blackan

3 Tipps für die erfolgreiche Gehaltsverhandlung [caption id="attachment_34868" align="alignleft" width="300"]blackan Sie haben eine Qualifikation vorzuweisen? Scheuen Sie sich daher nicht, mutig bei der Gehaltsverhandlung aufzutreten. Foto: ©blackan/Depositphotos.com[/caption] Im Vorstellungsgespräch lauert die größte Hürde oft am Schluss: die Gehaltsverhandlung. Haben sich Bewerber vorab von ihrer Schokoladenseite gezeigt, charmant ihre Qualifikationen in den Vordergrund gestellt und mit Fachwissen gepunktet, geraten sie meist ausgerechnet bei der Gehaltsverhandlung ins Stocken. Dabei gilt: Schüchternheit war gestern. Wer selbstbewusst seinen Marktwert einschätzt und zielstrebig sein Gehalt verhandelt, sammelt Pluspunkte beim Chef. Drei Profi-Tipps für Ihre nächste Gehaltsverhandlung.

1. Gute Vorbereitung und Selbstbewusstsein

Was sind Sie wert und warum? Die besten Argumente für die Verhandlung finden Sie in Ihrem eigenen Lebenslauf. Führen Sie Ihre bisherigen Arbeitgeber ins Feld, abgeschlossene Projekte, Führungstätigkeiten oder vergleichbare Besonderheiten.Für den Chef ist das Gehalt eine Investition. Der Bewerber muss ihn davon überzeugen. Die besten Argumente sind die eigenen Qualifikationen. Ganz wichtig: Selbstbewusstsein. Mit leisem Stimmchen hat noch niemand ein gutes Gehalt rausgeschlagen. Nur wer von seiner Gehaltsforderung überzeugt ist, hat die richtige Haltung und Körpersprache, um mit seinem künftigen Chef auf Augenhöhe über Geld zu sprechen. Am besten: Gerade und locker sitzen. Kopf hoch, Schultern nach unten. Verlegenheitsgesten reduzieren sowie langsam und deutlich sprechen. Wenn Sie Ihren Marktwert (noch) nicht kennen, sollten Sie recherchieren. Wirtschaftsmagazine, Gehaltsstudien, Internetforen oder andere Mitarbeiter können Ihnen sagen, welches Gehalt realistisch ist. Auch der Arbeitsort hat einen Einfluss – regional wird teils sehr unterschiedlich bezahlt. Bewerber sollten sich vorab über die Löhne im jeweiligen Fachbereich und dem Unternehmen informieren. Denn weder wollen Sie sich unter Wert verkaufen noch wollen Sie mit einer utopischen Gehaltsvorstellung unangenehm auffallen. Will ein Bewerber ein Gehalt von 30.000 Euro aushandeln, ist es sinnvoll, zunächst 35.000 Euro anzubringen – so bleibt Luft zum Verhandeln.

2. Was tun bei unterschiedlichen Vorstellungen?

Mit dem zukünftigen Chef die gleiche Sprache zu sprechen, ist nicht immer leicht. Gelingt es in der Gehaltsverhandlung nicht, den Chef zu überzeugen, sollte eine Zwischenlösung gesucht werden: Bewerber können ein Datum aushandeln, zu dem die Konditionen erneut besprochen werden. Zum Beispiel zum Ende der Probezeit. Erscheint Ihnen der Gehaltsvorschlag des künftigen Arbeitgebers gar nicht angemessen, willigen Sie nicht gedankenlos ein. Zeigen Sie Interesse, aber bitten Sie um eine Bedenkzeit. Dabei sollte man keine Angst haben, dass man sich damit um den Job bringt. Wenn man erst mal einem zu geringen Gehalt zugestimmt hat, ist es zu spät. Dann wird nicht mehr verhandelt. Deshalb lieber eine Nacht darüber schlafen! Haben sich Bewerber und Personaler auf ein Gehalt geeinigt, kann der Arbeitsvertrag unterschrieben werden. Los geht’s in den neuen Job!

3. Regelmäßig über Anpassungen sprechen

Ein bei der Neueinstellung bestimmtes Gehalt ist natürlich nicht für alle Zeiten in Stein gemeißelt. Mindestens einmal im Jahr, aber auch, wenn Sie befördert oder mit mehr Aufgaben betreut werden oder bestimmte Verkaufszahlen erreicht wurden, kann eine Gehaltsanpassung angesagt sein. Auf ein solches Gehaltsgespräch sollten Sie sich ebenfalls gut vorbereiten. Dazu gehört zum einen der Blick zurück, bei dem Sie Ihrem Chef verdeutlichen, was Sie in den vergangenen Monaten oder Jahren geleistet haben. Zum anderen sollten Sie auch einen Ausblick präsentieren können: Welche Ziele haben Sie für die (nähere) Zukunft und wie wird das Unternehmen davon profitieren? Überzeugen Sie mit guten Argumenten – dann ist die Gehaltserhöhung nicht mehr weit.
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olly18

So können Bezugspersonen Ihre Karriere beeinflussen [caption id="attachment_34662" align="alignleft" width="300"]olly18 Bei deutschen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern haben vor allem Bezugspersonen zu Beginn der Karriere Anteil am beruflichen Werdegang. Foto: ©olly18/Depositphotos.com[/caption] Das geben 57 Prozent der deutschen Befragten über ihre Karriere in einer Umfrage im Auftrag des Business-Netzwerks LinkedIn an. So spielen Bezugspersonen in den Anfangsstadien der Karriere wie die erste Chefin, der Betreuer im Praktikum, und sogar Lehrer eine wichtige Rolle. Im aktuellen Job sind es vor allem der „Arbeitsrivale“ und der „Buddy“ am Arbeitsplatz, die die Karriere gestalten.

Es gibt nur selten einen Karriereförderer

Allerdings beklagen 70 Prozent, niemanden am Arbeitsplatz zu haben, der ein aktives Interesse an der Entwicklung ihrer Karriere hat. Nachdem eine zuvor veröffentlichte Untersuchung von LinkedIn ergeben hatte, dass nur jeder fünfte Arbeitnehmer eine tiefe Bindung und Zugehörigkeit zu seinem Arbeitgeber empfindet, hat das Unternehmen nun untersucht, wie sich persönliche Beziehungen auf die Karriere auswirken und wer dabei den größten Einfluss hat. Dazu hat Censuswide im Mai 2018 2004 Arbeitnehmer in Deutschland befragt. „Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer verbringen mit ihren Arbeitskollegen oft mehr Zeit als mit der eigenen Familie oder dem Partner. Oft sind es genau diese Arbeitsbeziehungen, die motivieren oder demotivieren und beeinflussen, ob man sich am richtigen Platz fühlt. Wir haben untersucht, wie sich das Beziehungsgeflecht am Arbeitsplatz auf die Karriere auswirkt.“, sagt Barbara Wittmann, Senior Director Talent Solutions und Mitglied der Geschäftsleitung von LinkedIn DACH. „Die Entwicklung der Karriere wird demnach durch mehrere Personen maßgeblich beeinflusst. Bei deutschen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern haben vor allem Bezugspersonen am Anfang der Karriere erheblichen Anteil am beruflichen Werdegang. Allerdings mangelt es an Förderern, die den Fortschritt der Karriere aktiv begleiten und mitgestalten. Das ist eine Herausforderung, die deutsche Unternehmen dringend angehen müssen, wenn sie Fachkräfte dauerhaft an sich binden wollen.“

Bezugspersonen für die eingeschlagene Karriere

Während 34 Prozent angeben, ihren eingeschlagenen Karriereweg nicht auf eine einzelne Person zurückführen zu können, ist für 13 Prozent der Betreuer während des Praktikums der entscheidende Faktor gewesen. Lehrer folgen mit 12 Prozent dicht dahinter. Auch für den weiteren Verlauf der Karriere geben 28 Prozent der Befragten an, mehrere Einflüsse gehabt zu haben. Die erste Chefin gehört mit 12 Prozent ebenso zu entscheidenden Personen wie der Vorgesetzte in der aktuellen oder bisherigen Rolle (12 Prozent) und der Lehrer in der Schule (11 Prozent). Kollegen (7 Prozent) oder Mentoren (3 Prozent) haben hingegen wenig Einfluss. „Angestellte in höheren Positionen sollten ihre Vorbildfunktion nicht unterschätzen. Die Ergebnisse zeigen, dass sie einen großen Einfluss auf ihre Mitarbeiter haben – sowohl positiv als auch negativ. Sie sollten immer bedenken, dass das auch die Arbeitgebermarke mit beeinflusst“, fügt Barbara Wittmann hinzu.

Rivalen und Arbeits-Buddies

Während die hierarchisch höher gestellten Mitarbeiter bzw. Vorgesetzten für den Karriereverlauf wichtig sind, wird der Arbeitsalltag von den Kollegen entscheidend mitgestaltet. Allerdings haben nur 25 Prozent der deutschen Befragten laut der Umfrage einen „Cheerleader“ oder Mentor am Arbeitsplatz, der aktiv ihren Werdegang vorantreibt – so wenige wie in keinem anderen Land. Fast ein Drittel (29 Prozent) haben hingegen einen Konkurrenten oder Rivalen, mit dem sie sich im direkten Wettkampf sehen. Das empfinden jedoch nur 24 Prozent als negativ, denn laut den Betroffenen spornt der Rivale zu mehr Erfolg (68 Prozent) und härterer Arbeit (36 Prozent) an. 25 Prozent fühlen sich angetrieben, vor ihrem Konkurrenten befördert zu werden. Aufgrund dieser positiven Aspekte hätten nur 53 Prozent lieber einen „Cheerleader“ als einen Rivalen. Eine weitere wichtige Rolle im Berufsalltag spielt der „Arbeits-Buddy“. 51 Prozent geben an, bei der Arbeit einen solchen besten Arbeitsfreund zu haben. Dieser hilft ihnen nicht nur, besser durch den Tag zu kommen (81 Prozent) und das Stresslevel in Grenzen zu halten (66 Prozent). Durch ihn fühlen sich 61 Prozent selbstbewusster und finden, dass die Karriere dadurch positiv gestaltet wird (56 Prozent).
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Cecil von Croy - Mitgründer von PlusPeter [caption id="attachment_34716" align="alignleft" width="300"] Cecil von Croy ist Co-Founder und CEO von PlusPeter. Die Idee für das Startup hat er durch einen Studienaufenthalt in den USA bekommen. ©PlusPeter[/caption] Name: Cecil von Croy Geburtsjahr: 1991 Position: Co-Founder und CEO von PlusPeter Weitere Gründungen: Aschenputtel - Personalmarketing Agentur Vita: Cecil von Croy studierte in Berlin an der BSP Business School mit dem Schwerpunkt International Business. Im Rahmen des Studiums verbrachte er u.a. ein Jahr an der Columbia University in New York. Während dem Studium baute Cecil u.a. als Managing Director für das E-Commerce Startup Schokostueck und war im Anschluss als Real Estate Private Equity und Asset Manager für die Investmentgesellschaft HQ Capital tätig. Heute ist Cecil CEO und Co-Founder der Online-Plattform PlusPeter. Seit 2016 druckt und versendet das Berliner Startup kostenfrei Lernskripte für Studenten, indem es passgenaue Job- und Werbeanzeigen unter den Lerninhalten platziert, die von mehr als 800 Unternehmen finanziert werden.

PlusPeter

Firmenadresse: Chausseestraße 84, 10115 Berlin Tel.: 030/ 555 79 88 21 E.Mail: info@pluspeter.com Gründungsjahr: 2016 Mitarbeiterzahl: 38 Firmenhomepage Stellenausschreibungen Xing LinkedIn Facebook Twitter
Lebensmotto: Glück ist die Abkürzung für harte Arbeit Was ist das Geschäftsmodell Ihres Unternehmens? PlusPeter bringt Unternehmen und Studenten zusammen – und zwar so, dass beide Seiten profitieren. Die Studierenden erhalten ihre Vorlesungsunterlagen kostenlos gedruckt und gebunden innerhalb 72h per Post und passgenaue Stellenanzeigen zu ihrem Studiengang. Unternehmen bekommen die Chance, bei den jungen Talenten ein Semester lang präsent zu sein und sich als interessanter Arbeitgeber zu profilieren, sowie einen langfristigen Dialog zu gestalten. Die Studenten werden direkt angesprochen und können über sogenanntes Retargeting auch in Sozialen Netzwerken wie Facebook und Instagram angesprochen werden. So wird die Print-Kommunikation mit digitaler Performancewerbung erweitert. Um die Kampagne passend an Studenten zu verlängern, stehen Unternehmen die Hyperlokal-App Jodel sowie Plakatwerbung am Campus zur Verfügung. PlusPeter ist Exklusivvermarkter des am schnellsten wachsenden Sozialen Netzwerks in Europa. Mit dem Portfolio an Werbemöglichkeiten ist PlusPeter das größte Werbenetzwerk für Studierende und junge Generationen und erreicht sie in allen Lebenslagen. Erst kommt die Vision, dann die Gründung. Wie sind Sie auf Ihre Geschäftsidee gestoßen? Charly, Co-Founder bei PlusPeter, und ich sind schon seit Jahren gute Freunde und haben eine Zeit lang gemeinsam in den USA studiert. Dort haben wir erlebt, wie gut Unternehmen und Universitäten zusammenarbeiten: Über das Sponsoring von Kaffee und Karriereseminare, bis hin zu Praxisprojekten, die Berufserfahrung vermitteln oder Praktika. Das hat uns nachhaltig beeindruckt – und ist uns auf der Rückreise nach Deutschland nicht mehr aus dem Kopf gegangen. Zurück in der Heimat, stießen wir bei den Universitäten leider auf bürokratische Hürden. Wir stellten uns die Frage, wie wir einen Kanal schaffen können, der Studenten und Unternehmen hierzulande über einen beidseitigen Mehrwert zusammenführt. Schnell wurde klar: Wir müssen bei den Studierenden ansetzen. Und so kam uns die Idee, das wichtigste Lerninstrument in den Fokus zu nehmen: die Vorlesungsskripte. Die Idee für PlusPeter war geboren: Wir ersparen Studenten den kostspieligen Druck und die lange Wartezeit in Copyshops und Unternehmen bekommen durch das Sponsoring der Unterlagen einen entscheidenden Vorteil im War for Talents. Neben einer guten Idee spielt auch die Team-Zusammensetzung oft eine entscheidende Rolle. Wie setzt sich das Team bei Ihnen zusammen? Neben Charly, Co-Founder und CPO, bilden Thomas Eichstädt-Engelen als CTO und Konstantin Oelfke als COO das Management bei uns. Gestartet sind wir zu zweit. Charly war für das Produkt und Marketing zuständig, Ich habe mich auf Sales und Finance fokussiert. Nach der ersten Finanzierungsrunde haben wir mit Danny Müller einen COO mit viel Erfahrung für uns gewinnen können. Nach nun mehr zwei Jahren, bestehen wir aus 38 Mitarbeitern. Unseren Fokus bei der Einstellung legen wir auf junge, dynamische Personen, die wie ein Student frech und mutig denken, aber gleichzeitig hoch professionell agieren. Wie differenzieren Sie sich von Ihren Wettbewerbern? Mit PlusPeter schlagen wir eine Brücke zwischen Off- und Online und erreichen crossmedial so viele Studierende wie kaum ein zweites Unternehmen in der DACH Region: etwa 1,5 Millionen. Dank vielfältiger Targeting-Optionen können wir Studierende Studienfach-spezifisch und regional ansprechen. Dabei ist die Werbewirkung über unser Printprodukt über einen Zeitraum von bis zu sechs Monaten beständig, ohne Streuverluste zu verzeichnen. Bis zu 50 Kontaktpunkte pro Skript sind dabei keine Seltenheit. Denn: das Lernskript begleitet die Studis während eines ganzen Semesters. Das wiederholte Durcharbeiten der Lernunterlagen sorgt dafür, dass sich die Botschaften besonders gut einprägen. Über die Vermarktung von Europas beliebtester Studenten-App Jodel erreichen wir in Europa bis zu siebenstellige Nutzerzahlen, die im Schnitt 30 Minuten pro Tag in der App aktiv sind. Unternehmen kommt hier derzeit noch ein First Mover Advantage zu Gute: Pro Tag und Nutzer wird nur eine Ad ausgespielt. Die App-Nutzer werden somit nicht von Anzeigenmassen geflutet und genießen weiterhin die gewohnt coole Usability der Jodel-App.  Was war Ihre Motivation Unternehmer zu werden? Aus der eigenen Erfahrung weiß ich, dass man sich als Student nicht viel leisten kann und die Zeit neben dem Studienalltag knapp ist. Über die Unterstützung meiner Eltern und die Angebote der Uni war ich daher sehr dankbar – doch die erfährt nicht jeder Student. Der Wunsch, einen nachhaltigen Mehrwert für zukünftige Studierende zu schaffen, wurde gerade während meiner letzten Studienjahre immer größer. Und natürlich der Reiz, etwas selbstständig auf die Beine zu stellen und andere Menschen mit einer innovativen Idee für sich zu begeistern. Es ist mein Antrieb und meine Motivation, die Art und Weise, wie an der Universität gelernt wird, zu revolutionieren, zu digitalisieren und zu entstauben. Dabei ist PlusPeter nur der erste Schritt, den wir gehen. Für unsere Pläne haben wir tolle Partner ins Boot geholt und eine weitere Finanzierungsrunde erfolgreich geschlossen. In den nächsten Monaten können wir ein spannendes Lernprodukt vorstellen. [caption id="attachment_34718" align="alignleft" width="580"] Das Führungsteam von PlusPeter: CTO Thomas Eichstädt-Engelen, CEO Cecil von Croÿ, CPO Karl Bagusat und COO Konstantin Oelfke (von links nach rechts). Foto: ©PlusPeter[/caption] Welche unternehmerischen Ziele haben Sie für die nächsten 3 Jahre? Auch in der Zukunft wollen wir uns auf Studenten fokussieren und ihnen den Lernalltag erleichtern. Dafür entwickeln wir gemeinsam mit Studierenden ein Smart Learning Tool, das herkömmliche E-Learning Angebote revolutionieren wird. Es wird die Effizienz beim Lernen relevanter Inhalte steigern, den Wissensaustausch unter Kommilitonen fördern und Lernerfolge belohnen. Wir wollen dazu beitragen, die Lernweise an den Universitäten nachhaltig zu verbessern. Der Launch ist für Frühjahr 2019 geplant. Daneben ist das gemeinsame Wachstum mit unserer Community ein wichtiger Antrieb. Mit Polen haben wir vor zwei Monaten einen weiteren großen studentischen Markt erschlossen, die Expansion in weitere europäische Länder erfolgt schrittweise. Unser Ziel: Mit PlusPeter über den großen Teich und den amerikanischen Markt revolutionieren. Was waren die größten Herausforderungen in der Gründungsphase? Unsere größte Herausforderung war, dass wir anfangs in der digitalen Szene mit unserem Printprodukt nicht ernst genommen wurden. Viele haben uns belächelt, und nicht an unsere Idee geglaubt. Umso stolzer sind wir, dass wir es innerhalb so kurzer Zeit geschafft haben, die richtigen Leute mit unserem Kernprodukt zu überzeugen. Ein Unternehmen zu gründen und zu expandieren kostet Geld. Wie finanzieren Sie sich? Wir haben glücklicherweise bereits früh die Unterstützung von Investoren auf unserer Seite gehabt, die von unserer Idee vollends überzeugt waren. Darunter befand sich Michael Brehm, der ehemalige Gründer des sozialen Netzwerkes studiVZ. Er finanzierte unsere ersten Druckkosten und half uns bei der Weiterentwicklung unseres Konzepts. Ein Vorteil liegt auch in der Tatsache, dass unser Produkt sehr simpel herzustellen ist: Das Startkapital in Höhe von 25.000€ hat ausgereicht, um eine GmbH zu gründen und unsere Website aufzubauen. Von da an, erhielt unser Konzept vor allem durch Mundpropaganda ordentlich Schub und wurde schnell zum Selbstläufer. Ist für Sie eine Partnerschaft mit Venture-Kapitalgebern eine Option? Ja - wir haben bereits eine Partnerschaft im Mai 2018 geschlossen, mit Müller Medien und Core Ventures als erstmalige Kapitalgeber. Aus dem Cashflow wollen wir mit unseren neuen Produkten wachsen. Spannend für uns sind auch längerfristige, strategische Partnerschaften. Welchen Tipp möchten Sie an andere Gründer gerne weitergeben? Mit Ruhe an das Gründerdasein herangehen, auch wenn ich aus eigener Erfahrung weiß, dass das nicht immer einfach ist. Besonders am Anfang ist man besonders aufgeregt und möchte sofort loslegen, Erfolge sehen und wachsen. Trotzdem sollte man sich stets besinnen und immer wieder neu fokussieren, um seinem Ziel Schritt für Schritt näher zu kommen. Ist Ihr Team bereits vollständig oder suchen Sie aktuell noch freie und/oder feste Mitarbeiter? Wie so ziemlich jeder, suchen auch wir IT-ler - haben jedoch innovative Methoden genutzt, um hier in kürzester Zeit tolle Kandidaten zu hiren. Talente werden immer gesucht - und Mitarbeiter, die mit uns wachsen wollen. Warum sollten Fach- und Führungskräfte sich bei Ihrem Unternehmen bewerben? Erfahrene Fach- und Führungskräfte haben bei uns die Gelegenheit, ihr Know-How bei diversen Unternehmen einzusetzen: Ob lokaler Dienstleister, Manufaktur oder bundesweiter Konzern – in der Funktion eines Experten, warten bei PlusPeter viele unterschiedliche Kunden, die Unterstützung beim Targeting, Online Marketing und Employer Branding suchen. Dabei ergeben sich spannende Cases, die wir über viele Monate begleiten und formen dürfen. Mit uns ist es möglich, im Wachstumsmarkt E-Learning einen großen und sozialen Beitrag zu leisten. Daneben überzeugen wir mit einer tollen Teamkultur und einem hohen Anspruch an Qualität und Effektivität - trotz Startup-Feeling. Stellen Sie sich vor, Sie treffen den Bundeswirtschaftsminister. Was würden Sie sich für den Wirtschaftsstandort Deutschland bei ihm wünschen? Ich würde mir wünschen, dass schon in der Bildung (Schule und Universität) die jungen Menschen gefördert werden, sich mit der neuen digitalen Welt auseinander zu setzen. Verglichen mit anderen Ländern, hängt Deutschland momentan weit hinterher. Wir brauchen dringend viel digitales Know-How, um im internationalen Vergleich zu bestehen. Welche Person hat Sie in der Gründungs- und Wachstumsphase besonders unterstützt? Bei wem möchten Sie sich bedanken? Bei meinen Mitgründern! Mit welcher Persönlichkeit würden Sie gerne einmal zum Dinner gehen und warum? Winston Churchill - in meinen Augen eine beeindruckende Persönlichkeit, die immer wieder nach Niederlagen aufgestanden ist und nie aufgegeben hat, seine Werte zu vertreten.  
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undrey

Systematische Vorgehensweise bei der Erstellung von Angeboten [caption id="attachment_34486" align="alignleft" width="300"]undrey Der Vertrieb sollte Angebote verfassen und nachfassen und nicht ein x-beliebiger Sachbearbeiter. Foto: ©undrey/Depositphotos.com[/caption] Bei der Lektüre der Angebote vieler Unternehmen gewinnt man den Eindruck: Sie möchten keine neuen Kunden und Aufträge gewinnen. Meist sind die Schreiben von Standardfloskeln wie „Für Ihre geschätzte Anfrage bedanken wir uns ...“ geprägt. Außerdem sind sie gespickt mit für die Empfänger unverständlichen Artikelnummern und Produktbezeichnungen. Eine Ursache hierfür ist: In vielen Unternehmen sind Sachbearbeiter, die – salopp formuliert – noch nie einen Kunden gesehen haben, für das Erstellen der Angebote zuständig. Entsprechend nach Schema F verfasst sind ihre Angebote. Deshalb der Hinweis: Die Verantwortung für das Verfassen und Nachfassen der Angebote sollte beim Vertrieb liegen. Eine weitere Ursache. Häufig haben die Verkäufer im Vorfeld nicht ausreichend analysiert:

  • Was ist dem Kunden wichtig.
  • Was könnten für ihn Kaufargumente sein.
  • Wie weit ist die Kaufentscheidung bei ihm fortgeschritten.
  • Wer ist in die Kaufentscheidung involviert?
Folglich fehlen ihnen auch die nötigen Infos, um dem Kunden ein maßgeschneidertes Angebot zu unterbreiten. Die Folge: Alle Anfrager erhalten denselben „Sehr-geehrte-Damen-und-Herren-Vielen-Dank-für-Ihre-Anfrage“-Brief. Und: Ihre Angebote gehen im schwarz-weißen Einheitsbrei der Konkurrenz-Angebote unter. Hinter den lieb- und phantasielos gestalteten Angeboten steckt oft die Denke: Den Kunden interessiert letztlich nur der Preis. Dass seine Kaufentscheidung auch von fachlichen und emotionalen Faktoren beeinflusst wird, vergessen viele Unternehmen.

Angebote sind keine technischen Datenblätter

Vielen Verkäufern ist außerdem nicht ausreichend bewusst, dass Angebote sind keine juristischen Dokumente und technischen Datenblätter sind. Sie sind schriftlich geführte Verkaufsgespräche. Insbesondere die Angebotsanschreiben können Unternehmen dazu nutzen, ihren Kunden nochmals bildhaft vor Augen führen, warum sie sich für ihr Angebot entscheiden sollten. Keinesfalls darf der verkäuferische Aspekt juristischen Notwendigkeiten wie dem Verweis auf die Geschäftsbedingungen zum Opfer fallen. Schließlich haben die Verkäufer lange daran gearbeitet, dem Noch-nicht-Kunden glaubhaft zu machen, dass man für seine Aufgabe der richtige Partner ist. Dies sollte sich im Angebot widerspiegeln. Doch wie kann ein solch kunden- und verkaufsorientiertes Angebot konzipiert sein? Würde der Verkäufer sich mit dem Kunden persönlich treffen, um ihm das Angebot zu unterbreiten, würde er sich bei ihm zunächst für den Termin bedanken. Dann würde er nochmals den ermittelten Bedarf zusammenfassen, um dem Kunden anschließend den Lösungsvorschlag zu unterbreiten. Danach würde er ihm die Vorteile des Angebots aufzeigen, um schließlich mit ihm zu vereinbaren, wie die nächsten Schritte aussehen. Nach diesem Schema können auch schriftliche Angebote aufgebaut werden. Damit schlagen Sie viele Fliegen mit einer Klappe:
  • Ihr Angebotsstil hebt sich vom Einheitsbrei der Wettbewerber ab.
  • Der Kunde findet sich mit seiner Aufgabenstellung wieder und kann sicher sein, dass sein Bedarf verstanden wurde.
  • Weitere Entscheider im Betrieb können das Angebot mit seinen Argumenten besser verstehen und werden ebenfalls zum Kauf motiviert.
Beim Übermitteln Ihres Angebots sollten Sie nicht im Strom der Mitbewerber schwimmen, die ihre Angebote fast nur noch faxen oder mailen. Meist wird beim Kunden nicht sofort entschieden. Daher können Sie das Angebot auch per Post schicken. Und wenn der Kunde es eilig hat? Dann senden Sie ihm das Angebot zur Info vorab per Fax, bevor Sie es in einen Briefumschlag stecken. Oder mailen Sie ihm das Angebot, bevor Sie es eintüten, als pdf-Datei. Dann können Sie es, sofern Ihr Kunde über einen Farbdrucker verfügt, auch farblich ansprechend gestalten.

Grundregeln für die Angebots-Gestaltung:

  1. Sprechen Sie Ihren Gesprächspartner deutlich und korrekt in Titel und Funktion an.
  2. In der ersten Zeile des Betreffs muss der Kunde im Mittelpunkt stehen und nicht der eigene Produktname oder gar eine bürokratische Angebotsnummer.
  3. Schreiben Sie so, wie Sie mit dem Kunden reden würden. Das ist spannender zu lesen als Standardfloskeln, die schnell erkannt und deswegen nur überflogen werden.
  4. Gliedern Sie Ihr Angebot in leicht lesbare, übersichtliche Blöcke:  Eine bis maximal 1 ½ A4-Anschreiben: Danke, Ihre Aufgaben, Ihre Lösung, Ihre Vorteile, unser nächster gemeinsamer Schritt. Als Anlage hängen Sie außerdem "Ihr Lösungspaket und Budget" an – hier kann das übliche EDV-Angebot mit Artikelnummern und Einzelpreisen verwendet werden. Verschicken Sie weitere Anlagen an wie zum Beispiel "Ihre sieben Vorteile" – halten Sie hier plakativ die wichtigsten Argumente speziell für diesen Kunden fest, damit er es seinem Chef und seinen Kollegen weiterverkaufen kann. Fügen Sie die Anlage "Technische Daten für Experten" hinzu - legen Sie hier Datenblätter etc. separat bei.
  5. Überprüfen Sie Ihre Angebotstexte auf Killerbegriffe wie "Kosten" (besser: Budget, Investition, Preis).
  6. Lassen Sie für den Kunden eine Kleinigkeit noch ungeklärt, sodass vor einer Entscheidung nochmals ein persönlicher Kontakt notwendig wird.
  7. Kündigen Sie am Ende Ihres Anschreibens Ihren nächsten Schritt an, statt zu schreiben „Gerne erwarten wir Ihren geschätzten Auftrag“.
  8. Geben Sie Ihrem Angebot einen gebührenden Rahmen. Zeigen Sie Qualität und seien Sie großzügig: statt mit mehrfachem Wickelfalz ins C4-Kuvert gepresst, ein weißes A4-Kuvert mit Kartonrücken in Schnellhefter, Ordner mit Register oder Bindesystem mit Ihren Firmenfarben und Logo auf bestem Papier mit wenigen, optisch ansprechenden Übersichtsprospekten

Angebote konsequent und zeitnah nachfassen

Die Angebotsverfolgung ist der letzte Schritt, um alle Verkaufschancen eines Angebots konsequent zu nutzen. „Dranbleiben“, heißt hier die Devise, denn Kunden wollen umworben sein – gerade wenn es um hochpreisige Problemlösungen geht. Ein professioneller Verkäufer bringt schon im Angebotsschreiben sein Interesse am Auftrag zum Ausdruck; zum Beispiel, indem er seinen Anruf ankündigt. Er fasst dann innerhalb von zwei bis fünf Tagen oder zum vereinbarten Termin nach und beweist damit dem Kunden das erste Mal, dass er ein zuverlässiger und gut organisierter Partner ist. Systematische Angebotsverfolgung:
  • Organisieren Sie, wer welche Angebote wie und wann nachfasst.
  • Übertragen Sie Verhandlungskompetenzen und vereinbaren Sie motivierende Ziele. Zum Beispiel: Trefferquote, Umsatz aus telefonisch nachgefassten Angeboten.
  • Richten Sie ein konsequentes Wiedervorlagesystem für die Angebotsverfolgung ein.
  • Lassen Sie in den Angeboten ankündigen, wer wann nachfassen wird.
  • Trainieren Sie Ihre Außendienst- und Innendienstmitarbeiter in Gesprächsstrategien für das Nachfassen von Angeboten.
  • Dokumentieren und belohnen Sie die erfolgreiche Angebotsverfolgung.
Wenn er anruft, fragt er nicht, ob das Angebot angekommen ist und bereits etwas entschieden ist. Seine wichtigste Frage ist nun, ob die Lösung den Vorstellungen des Kunden entspricht. Wird ihm dies bestätigt, fragt er ganz selbstverständlich, ob er den Auftrag buchen und die Abwicklung in Gang setzen kann. Manche Einkäufer haben viele Anfragen laufen. Sie sind froh, wenn sie den einen oder anderen Bedarfsfall vom Tisch bekommen. Daher fragen sie den ersten Anrufer nur noch nach „letzten Konditionen“ und oft genügen dann „harmlose Bonbons“, um den Auftrag an Land zu ziehen.
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lightkeeper

Diese Soft Skills sollte ein Projektmanager haben

Multitalent Projektleiter mit entsprechenden Soft Skills

Der Projektleiter übernimmt verschiedene Rollen im Projektlebenszyklus. Wie ein Expeditionsleiter plant er seine Reise zu unbekannten Kontinenten, wie ein Kapitän führt er seine Mannschaft und hält das Schiff auf Kurs und wie ein Schiffskoch sorgt er sich um das Wohl seiner Mitreisenden. Und wenn es brennt, ist er wie ein Feuerwehrmann blitzschnell zur Stelle und löscht die Flammen. Kurz: Neben Methoden, Werkzeugen und Prozessintelligenz benötigt der Projektleiter eine ganze Reihe von Soft Skills, das heißt die „Eigenschaften, Fähigkeiten und Qualifikationen, die neben den Hard Skills berufliche und private Erfolge bestimmen. Der professionelle Projektleiter verfügt über Soft Skills wie ein hohes Maß an Sozial- und Verhandlungskompetenz. Er ist kommunikationsstark, entschlossen, überzeugend, ausgleichend, risikofreudig, bodenständig und begeisternd, ein Multitalent. Wie kann er das erreichen?

Erfolgreich Verhandeln

Auftraggeber, Projektmitarbeiter, Stakeholder und Lieferanten verfolgen mitunter entgegengesetzte Ziele. Dann konfrontieren sie den Projektleiter mit unvereinbaren Meinungen und Vorstellungen. Kommt es zum Streit, der die Faktenlage überrollt, braucht er einen kühlen Kopf. Haben Sie die folgenden Situationen auch schon mal erlebt? Projektauftrag schärfen: In der Vorstellungskraft des Auftraggebers entwickelt sich zunächst der Liefertermin. Alles Weitere tritt in den Hintergrund. Der eigentliche Projektauftrag ist nur schemenhaft skizziert und der Projektinhalt ist nicht so richtig klar. Hinzu kommt, dass der Auftraggeber in einer übergeordneten Hierarchieebene der Stammorganisation beheimatet ist. Der Projektleiter darf sich nicht über den Tisch ziehen lassen, er muss sich schützen vor überbordenden Anforderungen, unrealistischen Zielen sowie Manipulationsversuchen und Machtspielen. Nur wenn er sich mit dem Verhandeln auskennt, kann er sich als Partner auf Augenhöhe etablieren. Und nur dann nähern sich beide Parteien beim Fixieren des Auftrages in gemeinsamen Schritten. Ressourcen akquirieren: In einigen Fällen legt der Auftraggeber bereits zum Projektstart fest, welche Kollegen im Kernteam mitarbeiten werden. In anderen Fällen akquiriert der Projektleiter selbst seine Mannschaft. Doch Linienvorgesetzte der Stammorganisation geben ihre Experten nicht freiwillig an das Projekt ab. Auch sie stehen unter Druck, ihre Abteilungsziele zu erreichen. Hier ist Verhandlungsgeschick gefragt, um den passenden Mitarbeiter für das Projekt zu gewinnen. Lieferanten auswählen: Große Vorhaben zerfallen in kleinere Teilprojekte und oft werden wegen Ressourcenengpässen oder fehlenden Know-hows externe Spezialisten angeheuert. Manchmal ist die Liste der Anbieter lang, dann gilt es den besten Kandidaten auszuwählen. Manchmal sind Dienstleister und Experten Mangelware, dann gilt es wiederum Einkaufsbudget, Konditionen, Rabatte und Sondervereinbarungen im Auge zu behalten.

Projektteams führen

Dem Projektleiter fehlt disziplinarische Macht und doch stehen ihm einige wirkungsvolle Optionen zur Verfügung. Hier einige Tipps, wie Sie Ihr Projekt-Team erfolgreich führen, ohne Chef zu sein: Kommunikation: Bitten Sie Ihren Auftraggeber, nachdem er Sie zum Projektleiter ernannt hat, darüber alle Beteiligten schriftlich zu informieren. Seine Botschaft: „Bitte unterstützen Sie meinen Projektleiter so, wie Sie mich unterstützen würden.“ Diese zusätzliche Inthronisierung fühlt sich beim Leser an, als würde der Auftraggeber seine Macht an den Projektleiter übertragen. Autorität: Hüten Sie sich vor Mikro-Management, das heißt dem pausenlosen Überwachen ihrer Mitarbeiter. Widerstehen Sie forschem Eingreifen, wenn Sie meinen, dass etwas aus dem Ruder läuft. Haben Sie Vertrauen zu Ihren Leuten, sie sind die Experten auf ihrem Fachgebiet. Doch auch Sie können über Fachwissen Autorität erwerben. Etablieren Sie sich als Fachmann auf dem Gebiet des Projektmanagements. Bilden Sie die Speerspitze als Experte von Methoden, Techniken und Verfahren im Projektmanagement. Eignen Sie sich Wissen an über die neuesten Trends im Projektmanagement und deren wichtigste Pro-und-Kontra-Argumente. Bilden Sie sich in Projektmanagement-Seminaren weiter, halten Sie Ihr Wissen stets aktuell. Vorbild: Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter so, wie Sie selbst behandelt werden wollen. Verhalten Sie sich vorbildlich: Erscheinen Sie pünktlich zu den Meetings, spielen Sie nicht mit dem Smartphone, wenn es langweilig wird. Hören Sie in Gesprächen aktiv zu. Versprechen Sie nichts, was Sie nicht halten können. Verhalten Sie sich wertschätzend gegenüber Kollegen, Auftraggebern und Lieferanten. Erscheinen Sie als verlässlicher Partner mit ausgeprägten Soft Skills. Belohnung: Sie können Ihren Mitarbeitern zwar keine Gehaltserhöhungen oder eine Führungsposition avisieren, doch Sie können ihnen andere Möglichkeiten anbieten. Übertragen Sie Ihren besten Mitarbeitern attraktive Aufgaben, die mit hoher Außenwirkung verbunden sind. Geben Sie Ihnen Stück für Stück mehr Verantwortung.

Konflikte managen

Entgegengesetzte Meinungen, lautstark geführte Diskussionen und hitzige Gemüter gehören zu einer lebendigen und konstruktiven Projektkultur. Sie können das Projekt inhaltlich voranbringen. Doch wenn die Stimmung kippt und in ausfallende Wortgefechte und eisige Kommunikation umschlägt, muss der Projektleiter eingreifen - Soft Skills sind gefragt. Negativer Stress raubt allen Beteiligten wertvolle Energie. Die Projektmitarbeiter laufen Gefahr, sich auf Nebenkriegsschauplätzen aufzureiben. Wie sollte der Projektleiter in diesen Situationen reagieren? Zunächst gilt es, den Konflikt zu lokalisieren, sprich, die Ursachen zu erforschen. Jedoch bedarf die Beurteilung Weitsicht und Einfühlungsvermögen. Nach der Analyse machen sich der Projektleiter und die Beteiligten auf die Suche nach Lösungen. Doch nicht jeder Konflikt erfordert sofortiges Eingreifen. Manchmal ist es geschickt abzuwarten, um die Situation reifen zu lassen. Doch Vorsicht: In vielen Fällen zeigt sich passives Verhalten als schädlich. Grundsätzlich gilt: Konflikte sind aktiv zu managen. Doch auch der Projektleiter ist nur ein Mensch. So läuft er Gefahr, vorschnell Partei zu ergreifen oder befangen zu reagieren. Wenn ihm das bewusst ist, kann er Konfliktmanagement-Strategien anwenden, die ihn vor unüberlegten Reaktionen schützen. Kurz: Der professionelle Projektleiter hat sich emotional im Griff und keine Angst vor unbequemen Diskussionen. Doch sein langfristiges Ziel ist, Konflikte dauerhaft zu vermeiden.

Projektmarketing: präsentieren und visualisieren

Insbesondere technische Projektleiter unterschätzen die Macht des Projektmarketings. Zeitverschwendung! „Was sollen wir denn lange reden? Sieht doch jeder, dass wir gut sind“, ist die irreführende Einstellung. Doch Sichtbarkeit, Netzwerken und aktives Kommunizieren an den Außenkanten des Projektes sind unerlässlich. Mit anderen Worten: „Tue Gutes und rede darüber.“ Hier einige Anregungen für Ihr Projektmarketing:
  • Geben Sie Ihrem Projekt einen griffigen Namen und ein Projektlogo. Nutzen Sie dieses in jeder Unterlage, die Sie versenden. Zeigen Sie es in jeder Ihrer Präsentationen.
  • Initiieren Sie kurz nach dem Projekt-Kick-off einen Wettbewerb: Wer entwickelt den kreativsten Projektnamen, wer zeichnet das einprägsamste Projektlogo? Stellen Sie einen Preis in Aussicht.
  • Langweilen Sie Ihre Zuhörer nicht in Präsentationen. Richten Sie sich nach dem Informationsbedarf der Teilnehmer. Fokussieren Sie sich auf die Bedürfnisse Ihrer Zuhörer und behalten Sie das Wesentliche im Auge.
  • Nutzen Sie Storytelling in Präsentationen. Transportieren Sie mit Geschichten Erfolge oder auch Schwierigkeiten Ihrer Projektarbeit.
  • Zeichnen Sie während Ihrer Präsentation vor Kollegen und Entscheidern Diagramme oder Skizzen auf Flipcharts, um Ihre Gedanken zu visualisieren. Ein Bild sagt mehr als tausend Worte.
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Low-Code: 5 Erfolgsfaktoren für digitale Transformationsprojekte [caption id="attachment_34472" align="alignleft" width="300"]info@crashmedia.fi Die Entwicklung verschiedener Anwendungen lässt sich durch Low-Code deutlich beschleunigen. Foto: ©info@crashmedia.fi/Depositphotos.com[/caption] Einerseits müssen Mitarbeiter die Lauffähigkeit bestehender Systeme sicherstellen, andererseits gilt es, IT-gestützte Prozesse zu etablieren. Der Grund für die zunehmende Relevanz von Low-Code: In den nächsten Jahren werden disruptive Technologien viele Unternehmen aus dem Markt drängen, daher sollten die Unternehmen auf den Digitalisierungszug aufspringen, um zu überleben. Fünf Erfolgsfaktoren von Low-Code für digitale Transformationsprojekte folgen im Überblick

1. Geschwindigkeit: Der Schnellste macht das Rennen

Üblicherweise benötigen Unternehmen mehrere Monate oder sogar Jahre, um neue Applikationen oder Web-Oberflächen zu entwickeln – was große Backlogs zur Folge hat. Doch Stakeholder, Kunden und Führungskräfte sind heute nicht mehr bereit, so lange zu warten. Hier spielt Low-Code seine Vorteile aus: Die Entwicklung verschiedenster Anwendungen lässt sich deutlich beschleunigen. Mit dieser Methode – Entwickler müssen Code nicht manuell programmieren, sondern können Applikationen im Baukastenprinzip modellieren – dauert die Entwicklung neuer Anwendungen im Schnitt etwa 16 bis 20 Wochen. Damit reduziert sich die Zeit bis zum Launch einer App um das Vierfache. Dank Low-Code sind IT-Entwickler in der Lage, den gestiegenen Anforderungen der Digitalisierung besser gerecht zu werden – und sowohl Stakeholder und die Führungsetage als auch Endkunden zufriedenzustellen.

2. Design Thinking: Gute Entwickler brauchen gutes Feedback

Dieses Konzept des Design Thinkings beruht auf visuellem Prototyping und einer engen Zusammenarbeit von Endbenutzern und Entwicklern. Auch hier spielen Low-Code-Plattformen ihre Stärken aus: Unternehmen können visuelle Mockups nicht nur einfach und schnell, sondern auch ebenso unkompliziert an die Nutzer weiterleiten. Auf Basis deren Feedbacks können Entwickler dann gezielte Änderungen an der Anwendung vornehmen. Auch Bugs lassen sich zügig beheben, da das aufwendige, manuelle Codieren entfällt. Zudem erlaubt Low-Code es, Veränderungen und neue Versionen einer Anwendung bequem per Mausklick auszuspielen. Neue Versionen können so binnen Stunden oder maximal Tagen entstehen.

3. Lean Startup: Großer Nutzen für kleines Geld

Viele Unternehmen scheuen den Aufwand, eine neue Anwendung zu entwickeln. Oft ist vorab nicht klar, ob sie den Anforderungen der Stakeholder oder Kunden genügen würde. Mit Low-Code lassen sich Minimum Viable Products (MVP) sehr schnell erstellen. So können Unternehmen einfach testen, ob die Anwendung den Anforderungen genügen könnte. Gleichzeitig müssen sie nicht befürchten, zu viel Zeit, Ressourcen und Geld in eine Entwicklung zu investieren, da sich der Arbeitsaufwand in Grenzen hält.

4. User Experience Design: So stimmen die inneren und äußeren Werte

Mittels Low-Code lassen sich auch Web-Benutzeroberflächen und mobile Apps komfortabel und visuell modellieren. So kann die User Experience, die einen hohen Stellenwert in der Anwendungsentwicklung hat, zum Mittelpunkt des Entwicklungsprozesses avancieren. Die Berücksichtigung des Nutzer-Feedbacks erlaubt eine schnelle, kollaborative Design-Iteration – unabhängig davon, wo sich Entwickler und Benutzer befinden.

5. Skalierung: Damit die Digitalisierung mit dem Erfolg mitwachsen kann

Low-Code ermöglicht eine deutlich bessere Skalierung – sowohl von Prototypen als auch von Mockups. Daraus lassen sich innerhalb kürzester Zeit vollständig integrierte Enterprise-Applikationen entwickeln. War das visuelle Prototyping ursprünglich eher eine Randerscheinung, kann es sich so als feste Instanz bei den Entwicklern etablieren.
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CHROMORANGE

So schützen sich KMUs vor Forderungsausfällen [caption id="attachment_34169" align="alignleft" width="212"]CHROMORANGE Unternehmen haben gerade bei drohenden Forderungsausfällen oder im Insolvenzfall viele Möglichkeiten, das Ausfallrisiko aktiv zu minimieren. Foto: ©CHROMORANGE/Depositphotos.com[/caption] Zwar sinkt die Zahl der Insolvenzen in Deutschland sowohl auf Verbraucher- als auch auf Geschäftsseite. Dennoch erhalten Gläubiger durchschnittlich nur 2,6 Prozent ihrer Forderungen zurück. Am Beispiel einer 5.000 Euro-Rechnung wären das gerade einmal 130 Euro. Ein Verlust, der für viele kleine und mittlere Unternehmen unter Umständen schwer zu verkraften und sogar existenzbedrohend sein kann. Was viele Firmen jedoch nicht wissen: Schon bei Vertragsabschluss können die Weichen für einen reibungslosen und möglichst gewinnbringenden Ablauf im Ernstfall gestellt werden. Tritt der Insolvenzfall ein, ist zudem das richtige Verhalten entscheidend und verschafft Unternehmen im Kampf um ihre Forderungen wertvolle Vorteile. Worauf KMUs in der Zusammenarbeit mit Kunden, Partnern und Dienstleistern sowie im Insolvenzfall achten müssen, zeigt die folgende Übersicht.

Alles im Blick: Kontinuierliche Bonitätsprüfung aller Geschäftspartner

Den Grundstein für die finanzielle Absicherung im Krisenfall schafft ein professionelles Risikomanagement. Natürlich können gerade kleine Betriebe hierfür nicht beliebig viel Budget aufwenden, doch mindestens die Bonitätsprüfung aller Geschäftspartner ist Pflicht. Dabei geht es nicht nur um die einmalige Einholung relevanter Informationen vor Vertragsabschluss. Da die finanzielle Lage der Partner sich jederzeit ändern kann, ist auch ein kontinuierliches Monitoring ihrer Bonität ratsam. Die Einrichtung eines Frühwarnsystems, welches automatisch über Änderungen von Finanzzahlen bei den beobachteten Firmen informiert, schafft Unternehmen hierbei zusätzliche Sicherheit. Verschlechtert sich die finanzielle Situation eines Partners, können Betriebe dank der Information in Echtzeit schnell und effizient reagieren und Zahlungsausfällen so, beispielsweise durch die rechtzeitige Anpassung der Zahlungsmodalitäten, vorbeugen.

Die richtigen Grundlagen schaffen: Optimierung der Vertragsunterlagen

Die Vertragsunterlagen gewährleisten nicht nur einen reibungslosen Ablauf im Insolvenzverfahren, sondern garantieren grundsätzlich eine problemlose Geltendmachung der Forderung. Damit alles reibungslos abläuft, müssen die Vertragsunterlagen sorgfältig gesammelt und aufbewahrt werden. Auf diese Weise sind Rahmenbedingungen, Forderungsstellung und zeitlicher Ablauf der Geschäftsbeziehung auf einen Blick nachzuvollziehen und Gläubiger geraten im Verfahren nicht in eine Bringschuld. Besonders relevant ist dabei die vollständige Dokumentation der Beauftragung und Auftragsbestätigung sowie die wirksame Einbeziehung von AGB und Eigentumsvorbehalten. Auch Dokumente wie Lieferscheine müssen unbedingt sorgfältig aufbewahrt werden. Kommt es zum Verfahren, sind die vertraglichen Einigungen schnell geklärt und Unternehmen können ihre offenen Forderungen so zweifelsfrei beweisen. Auch unabhängig von einem Insolvenzfall ist die sorgfältige Aufbewahrung aller Geschäftsunterlagen übrigens Pflicht. So gab es zum Beispiel mal einen Fall, in dem ein deutscher Schuldner seine Rechnung über 3.000 Euro nicht begleichen wollte und schlichtweg behauptete, die Ware nicht bestellt zu haben. Diese Behauptung konnte durch einen Blick in die Unterlagen widerlegt werden. Als der Schuldner dann berichtete, bereits vor Monaten Insolvenz angemeldet zu haben, ließ sich auch das mit einer einfachen Bonitätsabfrage widerlegen und der offene Betrag wurde innerhalb von zwei Werktagen beglichen.

Möglichkeiten im Ernstfall: Was tun, wenn Zahlungen nicht beglichen werden?

Werden Rechnungen trotz erbrachter Leistung nicht beglichen, haben Unternehmen eine Reihe von Möglichkeiten, ihre Forderungen geltend zu machen. Man unterscheidet hier zwischen einem vorgerichtlichen Beitreiben und einem gerichtlichen Beitreiben. 1. Vorgerichtliche Maßnahmen: Ist der vorgegebene Zahlungszeitraum verstrichen, sollten Unternehmen zunächst einmal Kontakt zum Schuldner aufnehmen. Der erste Schritt ist hierbei eine Zahlungsaufforderung per Post sowie Fax oder E-Mail. Hier werden noch einmal alle Informationen zur offenen Hauptforderung aufgeführt und auch die Mahngebühren aufgeschlagen. Der Zinssatz richtet sich hierbei danach, ob es sich bei dem Schuldner um einen Verbraucher (5 Prozentpunkte über Basiszinssatz) oder ein Unternehmen handelt (9 Prozentpunkte über Basiszinssatz). Die entsprechenden Verzugszinsen werden dabei vom ersten Tag nach dem Zahlungsziel bis zum Zahlungseingang fällig und Schuldner sind gesetzlich dazu verpflichtet, sie zu begleichen. Reagiert der Kunde oder Partner nicht auf den Bescheid, sollten Unternehmen die Kontaktfrequenz, beispielsweise auch per Telefon, erhöhen, um die Zahlungsbereitschaft und ggf. einen Zahlungsplan zu erarbeiten. Das kann gerade für KMU ein sehr zeitaufwendiger Prozess sein, weshalb sich die Zusammenarbeit mit einem ausgelagerten Inkassoservice lohnen kann. Denn: Der externe Dienstleister übernimmt alle Leistungen vorgerichtlich meist kostenfrei und kann Unternehmer so effizient unterstützen, ohne zum großen Kostenpunkt zu werden. 2. Gerichtliche Beitreibung: Kann mit dem Schuldner vorgerichtlich keine Einigung gefunden werden, stehen Unternehmen als weitere Maßnahmen das Mahn- oder Klageverfahren zur Verfügung. Welcher Weg der richtige ist, hängt davon ab, ob die Forderung vom Schuldner bestritten wird. Ist dies der Fall, eröffnet sich ein Klageverfahren, ansonsten ergeht ein Mahnbescheid gegen den Schuldner. Erfolgt hierbei kein Widerspruch, wird ein Vollstreckungsbescheid ausgestellt. Auf diesen folgt, wenn auch hier kein Einspruch stattfindet, die Zwangsvollstreckung. Widerspricht der Schuldner an einer Stelle im Mahnverfahren, wird ein streitiges Verfahren eröffnet, was mit einem Klageverfahren vergleichbar ist. Da mit einer gerichtlichen Einigung immer Gerichtskosten für Gläubiger verbunden sind, sollten Unternehmen hier auf professionelle Hilfe einer spezialisierten Anwaltskanzlei oder Wirtschaftsauskunftei zurückgreifen, um die Chancen auf ein schnelles und erfolgreiches Verfahren zu erhöhen und die Kosten auf diese Weise gering zu halten.

Richtiges Verhalten vor einer Insolvenzanfechtung

Meldet ein Schuldner Insolvenz an, unabhängig davon, ob es sich um eine Privatperson oder ein Unternehmen handelt, hat der Insolvenzverwalter laut geltendem Recht die Möglichkeit, Zahlungen, die innerhalb der letzten vier Jahre getätigt wurden, anzufechten und zurückzufordern. Das kann gerade für kleine und mittelständische Unternehmen eine große Belastung darstellen und zusammen mit dem bestehenden Zahlungsausfall schlimmstenfalls zur Existenzbedrohung werden. Zunächst einmal sollten gerade KMUs deshalb in jedem Fall eine Anfechtungsversicherung abschließen, die sie im Schadensfall schützt. Im Falle eines Bargeschäfts sollten die gegenseitigen Leistungspflichten in engem zeitlichem Zusammenhang gebracht werden.

Richtiges Verhalten nach Insolvenzanfechtung

Zusätzlich zur richtigen Vorbereitung auf den Fall einer Insolvenzanfechtung, ist auch das Verhalten von Unternehmen im Ernstfall maßgebend für den Ausgang eines Verfahrens. Der wichtigste Grundsatz lautet: Keine Informationen oder Unterlagen ungeprüft an den Insolvenzverwalter herausgeben. Gerade kleinere Unternehmen ohne eigene Rechtsabteilung neigen bei einer Insolvenzanfechtung dazu, überstürzt auf die Forderungen einzugehen, um die Situation schnellstmöglich zu lösen. Dabei ist die Einforderung bereits geleisteter Beträge des Schuldners nicht immer rechtens. Alle Unterlagen und Forderungen sollten deshalb stets von einem Spezialisten überprüft werden, ehe die angefochtenen Beträge an den Insolvenzverwalter überwiesen und dann zur Insolvenztabelle angemeldet werden. Auf diese Weise können Betriebe sicherstellen, dass sie im Ernstfall wirklich nur die Forderungen begleichen, die dem Schuldner rechtlich zustehen.

Fazit

Abschließend lässt sich festhalten, dass Unternehmen gerade bei drohenden Forderungsausfällen oder im Insolvenzfall viele Möglichkeiten haben, das Ausfallrisiko aktiv zu minimieren. Die ersten Schritte hierfür sind vorbeugende Maßnahmen, wie die richtige Dokumentation aller Geschäftsbeziehungen sowie die kontinuierliche Beobachtung der finanziellen Situation aller Partner und Kunden. Das Etablieren eines strukturierten Forderungsmanagements im Unternehmen macht diese Prozesse effizient und verschafft im Ernstfall beste Chancen auf den positiven Ausgang von Beitreibungsprozessen. Denn: Nur so können KMUs sicherstellen, dass sie durch optimale Nutzung des zeitlichen Rahmens eine höhere Wertschöpfung bestehender Forderungen garantieren. Autoren: Michael Richards, CEO von Creditsafe und Ariane Sengbusch, Rechtsanwältin bei nms Rechtsanwälte
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Sascha Burghaus

Sascha Burghaus - Mitgründer der HAMBL Group [caption id="attachment_33933" align="alignleft" width="300"] Sascha Burghaus ist Mitgründer und Geschäftsführender Gesellschafter der HAMBL Group. Er ist verantwortlich für Marketing & Vertrieb. Foto: ©Sven Brandenburg[/caption] Name: Sascha Burghaus Geburtsjahr: 1998 Position: Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter der HAMBL Group Weitere Gründungen: aupaira (Au Pair Online- Akademie) Vita: Anfangs in der Grundschule habe ich die klassische „Problemkindkarriere“ eingeschlagen. Ich fühlte mich unterfordert und trieb sowohl meine Lehrer als auch meine Eltern in den Wahnsinn. Erst als ich mich in der 9. Klasse mit Hilfe eines tollen Projektes selbstverwirklichen konnte, habe ich erfahren, welches Potenzial eigentlich in mir steckt und wie ich meine Energie kanalisieren muss, um dieses Potenzial gewinnbringend freizusetzen. Infolgedessen machte ich einen sehr guten Schulabschluss, welcher mir auch noch einen Ausbildungsplatz zum Industriekaufmann bescherte. Diese brach ich dann aufgrund mangelnder Motivation und fehlender Sinnhaftigkeit sechs Monate vor dem Ende ab. Nach dem Abbruch meiner Ausbildung habe ich etwa zwei Jahre in einem großen Vertrieb das Verkaufen gelernt, bis ich es mir eines Tages zum Ziel gesetzt habe, die Missstände des derzeitigen Ausbildungssystems - welche ich selbst am eigenen Leib erleben durfte - auszuräumen und Menschen zur besten Version ihrer selbst zu verhelfen. Dieses Ziel verwirkliche ich heute leidenschaftlich. Nebenher bin ich auch noch als Vortragsredner unterwegs und schreibe derzeit an meinem ersten eigenen Buch zum Thema „Sinnfindung in der Arbeitswelt“. Lebensmotto: „The Purpose of Life is a Life full of Purpose!“

HAMBL Group

Firmenadresse: Olper Hütte 5, 57462 Olpe Tel.: 02761/947949-15 E.Mail: burghaus@hambl-group.com Gründungsjahr: 2018 Mitarbeiterzahl: 4 Umsatz 2018 erwartet: 120.000 Euro Firmenhomepage Xing LinkedIn Facebook
Was ist das Geschäftsmodell Ihres Unternehmens? Wir beraten und begleiten mittelständische Betriebe mit unserem markenrechtlich geschützten G.E.D.A.N.K.E®- Konzept und das in der Regel über die gesamte Ausbildungszeit hinweg. Diese Begleitung findet insbesondere in Workshop-/ und Vortragsform statt. Das Konzept als solches wird außerdem als Lizenz vergeben, wodurch wir möglichst viele Auszubildende und Führungskräfte mit unserer Methodik erreichen möchten. Die Lerninhalte haben wir in mühevoller Kleinarbeit und mit viel Liebe zum Detail aufgrund unserer eigenen, meist schlechten Erfahrungen, in unserer Ausbildungszeit zusammengestellt. Wir sind für unsere Auszubildenden und Führungskräfte Sprachrohr, Freund, Wegbegleiter und Mentor zugleich. Dadurch gelingt es uns, eine fortwährende, tiefe Bindung zu unseren Coachees aufzubauen, welche für die Wissensvermittlung essentieller Softskills von besonders großer Bedeutung ist. Hauptverantwortlich für die Durchführung und Konzeption der Workshops ist unser Workshopleiter und Chefkonzeptionist Steffen Heimel. Neben dem rollierenden und umfassenden G.E.D.A.N.K.E®-Konzept bieten wir auch Teambildungsevents in spektakulärem Rahmen (Flugplatz, Segeltörn etc.) für unsere Kunden an. Die dabei entstehenden Bilder und Videos sind insbesondere für den Bereich des Ausbildungsmarketings und der Steigerung der Arbeitgeberattraktivität von besonderem Stellenwert. Erst kommt die Vision, dann die Gründung. Wie sind Sie auf Ihre Geschäftsidee gestoßen? Unsere eigenen, überwiegend negativen Erfahrungen mit dem Ausbildungssystem führten uns als Gründer zusammen. Wir dachten uns, dass es doch möglich sein muss, eine Ausbildung erfolgreich zu bestehen und dabei auch noch Freude zu haben. Das eigens entwickelte G.E.D.A.N.K.E® Konzept wäre das gewesen, was wir in unserer Ausbildungszeit gebraucht hätten. So machten wir es in einer mehrjährigen Reifezeit für unsere Kunden zugänglich. Neben einer guten Idee spielt auch die Team-Zusammensetzung oft eine entscheidende Rolle. Wie setzt sich das Team bei Ihnen zusammen? Unser Team setzt sich aus uns Gründern: Steffen Heimel, Antonino Alfano, Björn Müsse und Sascha Burghaus zusammen. Gemeinsam arbeiten wir daran, die Ausbildung wieder attraktiv und gleichzeitig für viele wieder erfolgreich zu gestalten. Während Steffen Heimel für die Konzeption und Durchführung der Workshops zuständig ist, so kümmert sich Björn Müsse um den Bereich der betrieblichen Gesundheitsfürsorge. Antonino Alfano ist für unsere Finanzen zuständig, während meine Verantwortung in Marketing & Vertrieb liegt. Wie differenzieren Sie sich von Ihren Wettbewerbern? Durch unser Alter von durchschnittlich 22 Jahren sind wir extrem nah an der Kernzielgruppe der Auszubildenden dran. Das bedeutet wir untersuchen nicht nur, was sie denken könnten, sondern wissen es aus unserer eigenen Erfahrung nur zu gut. Außerdem gehen wir nicht den heute so weit verbreiteten „Du kannst alles schaffen wenn du nur willst- Weg“, sondern setzen an der Persönlichkeit an, indem wir uns um grundlegende Soft-Skills, Werte und Charaktereigenschaften der Auszubildenden kümmern. Außerdem ist unser G.E.D.A.N.K.E® Modell im Gegensatz zu vielen anderen Trainern/Coaches/Beratern, zu welchen wir uns ausdrücklich nicht zählen, ein ganzheitlicher Ansatz, der über drei Jahre hinweg praktiziert wird. Nur so lässt sich eine nachhaltige, wirklich tiefgreifende Entwicklung erzielen. Was war Ihre Motivation Unternehmer zu werden? Schon früh ist mir bewusst geworden, dass ich nur als Unternehmer die Mittel und Möglichkeiten habe, um eine Veränderung in dem Ausmaß anzustoßen, wie ich es mir immer vorgestellt habe. Welche unternehmerischen Ziele haben Sie für die nächsten 3 Jahre? Innerhalb der nächsten drei Jahre möchte ich unser innovatives und ganzheitliches G.E.D.A.N.K.E®-Konzept in Form von bundesweiten Lizenzvergaben für die gesamte Republik zugänglich machen. [caption id="attachment_33936" align="alignleft" width="300"] Die Gründer der HAMBL Group: Sascha Burghaus, Björn Müsse, Antonino Alfano und Steffen Heimel (von links nach rechts): Foto: ©Sinan Muslu[/caption] Was waren die größten Herausforderungen in der Gründungsphase? Natürlich spielen die finanziellen Aspekte bei jeder Gründung eine mehr oder weniger wichtige Rolle. Ich persönlich bin mit einem Minus von knapp 5000€ in das Unternehmertum gestartet. Klingt im ersten Moment nicht viel. Für einen Ausbildungsabbrecher mit ungewisser Zukunft, ohne Ersparnisse oder regelmäßigem Einkommen ist es das allerdings sehr wohl. Glücklicherweise ließ sich diese Hürde aber sehr schnell überwinden, sodass wir uns um die „üblichen“ Start-Up Krankheiten kümmern „durften“. Das für alle Parteien gewinnbringende Miteinander im Team stellt hierbei sicherlich eine der größten Herausforderungen dar. Ein Unternehmen zu gründen und zu expandieren kostet Geld. Wie finanzieren Sie sich? Anfangs konnten wir uns zu Teilen noch durch den ein oder anderen Aushilfsjob über Wasser halten. Heute können wir glücklicherweise von unseren erwirtschafteten Umsätzen leben, sodass wir uns voll und ganz unserer gesellschaftlichen Verantwortung widmen können. Ist für Sie eine Partnerschaft mit Venture-Kapitalgebern eine Option? Jein. Grundsätzlich sehen wir derzeit keinen Bedarf an Venture- Kapitalgebern. Sollte sich allerdings eine günstige, für alle Seiten gewinnbringende Gelegenheit ergeben, sind wir für Gespräche selbstverständlich offen. Welchen Tipp möchten Sie an andere Gründer gerne weitergeben? Glaubt an euch und daran, dass ihr benötigt werdet. Holt euch Menschen an Bord, die weiter sind als ihr und hört niemals auf, zu lernen und zu wachsen. Ist Ihr Team bereits vollständig oder suchen Sie aktuell noch freie und/oder feste Mitarbeiter? Derzeit sind wir auf der Suche nach freiberuflichen „Mitunternehmern“, welche unser G.E.D.A.N.K.E®-Konzept nachhaltig an unsere Kunden vermitteln. Warum sollten Fach- und Führungskräfte sich bei Ihrem Unternehmen bewerben? Das, was wir predigen, leben wir. Wir sind fest davon überzeugt, dass wahrhaftige Erfüllung als auch echtes Lebensglück unabdingbar für eine erfolgreiche, berufliche Karriere sind. Daher achten wir darauf, eine großartige Balance in unserem Alltag zu wahren und tun dies auch bei unseren Kunden und Mitarbeitern. Stellen Sie sich vor, Sie treffen den Bundeswirtschaftsminster. Was würden Sie sich für den Wirtschaftsstandort Deutschland bei ihm wünschen? Ich würde mir wünschen, dass die Gründermentalität insbesondere in den vielen ländlichen Regionen unserer Republik bedeutend stärker gefördert wird. Außerdem ist es mir eine Herzensangelegenheit, dass die Themen „Glück, Sinn & Lebensführung“ fester Bestandteil des deutschen Ausbildungssystems werden. Welche Person hat Sie in der Gründungs- und Wachstumsphase besonders unterstützt? Bei wem möchten Sie sich bedanken? In erster Linie natürlich bei unserem fantastischen Gründerteam. Wir sind wie eine Familie zusammengewachsen und stehen uns bei Problemen aber auch bei schönen Ereignissen immer tatkräftig zur Seite. Weitere Mentoren wie Jose Espinosa, Ludger Quante aber auch meine Familie und Freunde sind ein bedeutender Teil unserer Gründungsstory. Danke dafür. Mit welcher Persönlichkeit würden Sie gerne einmal zum Dinner gehen und warum? Mit dem britischen Unternehmer und Philantrop Richard Branson weil ich denke, dass er den Berufszweig des „Sozialen Unternehmers“ prägt wie kein anderer. Von Jemandem, der absolute Rentabilität mit enormen Fortschritt und gesellschaftlicher Verantwortung verbindet, will ich einfach alles erfahren.
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rozelt

Warum die interne Unternehmensnachfolge so oft scheitert [caption id="attachment_34107" align="alignleft" width="300"]rozelt Bei der Unternehmensnachfolge wird oft ein adäquater Mitarbeiter in Betracht gezogen - das hat verschiedene Vorteile. Foto: ©rozelt/Depositphotos.com[/caption] Insbesondere, wenn Firmeninhaber keinen geeigneten Nachfolger für die Unternehmensnachfolge in der Familie haben, denken sie oft darüber nach: Vielleicht kann ich meinen Betrieb einem geeigneten Mitarbeiter übertragen? Dieser Gedanke gefällt ihnen oft besser als ein Verkauf an Dritte, da dann die aufwändige Suche nach potenziellen Interessenten entfällt und weil sie überzeugt sind: Dann ist auch die Übergabe leichter, weil der Mitarbeiter den Betrieb bereits kennt. Die Praxis zeigt jedoch: Nachfolgen von Mitarbeitern gestalten sich oft schwieriger und scheitern häufiger als externe Nachfolgen – unter anderem, weil bei ihnen sowohl der Ex-Angestellte, als auch sein Ex-Chef ihr Selbstverständnis und ihre Rolle im Betrieb neu definieren müssen. Zudem müssen sie ihre oft über viele Jahre gewachsene Beziehung, bei der auch Gewohnheiten und Gepflogenheiten im Umgang miteinander eine wichtige Rolle spielen, auf ein neues Fundament stellen. Für das häufige Scheitern firmeninterner Nachfolgen gibt es fünf zentrale Ursachen. Sie zu kennen, ist wichtig, denn dann lässt sich durch geeignete Maßnahmen oft ein Scheitern vermeiden.

Ursache 1: Mangelnde Eignung des Nachfolgers

Die zentrale Frage bei der Unternehmensnachfolge lautet: Ist der Käufer fachlich und persönlich geeignet, ein Unternehmen zu führen? Inwieweit ein Angestellter das nötige kaufmännische Rüstzeug und Potenzial zum Unternehmer-sein hat, lässt es sich im Vorfeld, nicht immer leicht einschätzen. Die wenigsten firmeninternen Nachfolger durchlaufen eine entsprechende Eignungsprüfung, denn man kennt sich in der Regel ja bereits seit Jahren: Der Mitarbeiter ist etabliert und fleißig, die Ergebnisse stimmen. Deshalb hegt der Firmeninhaber, das heißt Verkäufer, auch aus Bequemlichkeit, gerne die Illusion: Irgendwie wird es schon klappen. Eine solche Beurteilung aus dem Bauch heraus, die oft auch auf persönlicher Sympathie basiert, hat meist wenig mit der Eignung des Mitarbeiters als künftiger Unternehmer zu tun. Nur wenn der bisherige Angestellte, seine Werte und Treiber auch in der neuen Rolle als oberster Entscheider leben kann, wird er auch die Unternehmer-Rolle ausfüllen und mit Befriedigung leben. Empfehlung: Unternehmer machen; sie werden nicht gemacht. Ob ein potenzieller Nachfolger für die künftige Leitung eines Unternehmens geeignet ist, sollte man im Vorfeld prüfen.

Ursache 2: Fehlender Entscheidungswille des Verkäufers bei Unternehmensnachfolge

Vielen Unternehmern fällt die Entscheidung sehr schwer, einen Nachfolgeprozess einzuläuten und zu einem definierten Zeitpunkt abzuschließen. Denn mit der Aufgabe ihres Betriebs endet auch ihr Unternehmer-sein, auf dem nicht selten ihre gesellschaftliche Stellung, ihr Selbstbild und zuweilen sogar ihre Selbstachtung fußt. Das heißt, mit der Übergabe des Betriebs muss sich auch ihr Selbstverständnis ändern. Auch deshalb fällt vielen Unternehmern das Los-lassen schwer. Daher zögern sie nicht selten gerade bei firmeninternen Nachfolgen den Übergabeprozess in die Länge, denn man kennt und versteht sich ja. Darum ist es insbesondere für den bisherigen Angestellten, der Unternehmer werden möchte, wichtig zu wissen: Kann der Verkäufer wirklich loslassen und mich als Nachfolger akzeptieren? Denn, wer Unternehmer wird, muss auch als solcher handeln können und dürfen. Der oft geäußerte Wunsch scheidender Gesellschafter, ihr Geschäft über einen längeren Zeitraum zu übergeben bzw. dieses noch mit zu führen, ist meist für die unternehmerische Entwicklung des Käufers hinderlich und fußt auf einem „Sich-nicht-trennen-können“ des Verkäufers. Hinzu kommt nicht selten dessen Wunsch, dass sich im Unternehmen auch nach dessen Verkauf möglichst wenig ändert, so dass das „Lebenswerk“ des bisherigen Inhabers und oft auch Gründers in dessen Augen gewahrt bleibt. Der Verkäufer muss bei der Unternehmensnachfolge akzeptieren: Weiterentwicklung impliziert stets auch Veränderung. Er muss bereit und in der Lage sein, den Nachfolger als eigenständige Persönlichkeit und Unternehmer zu akzeptieren und entsprechend walten zu lassen. Die Übergabe sollte möglichst innerhalb eines Jahres erfolgen. Dieser Zeitraum ist bei einer firmeninternen Nachfolge meist lang genug, um den Nachfolger in die letzten Geheimnisse des Betriebs einzuweihen und bei Geschäftspartnern und Kunden, zu denen er noch keine Beziehung hat, einzuführen. Innerhalb dieser Zeit kann auch der Verkäufer des Unternehmens lernen, loszulassen und die Führung abzugeben. Empfehlung: Ist eine Übergabe innerhalb eines Jahres nicht machbar, prüfen Sie, ob das Geschäft womöglich nicht übergabereif oder -würdig ist.

Ursache 3: Zu hohe Preiserwartungen und unfaire Winkelzüge

Die Verkäufer eines Unternehmens wollen fast immer den höchstmöglichen Preis für dieses erzielen. Dies ist in der Regel ihr zentrales Ziel – auch wenn sie gerade bei firmeninternen Übernahmen oft das Gegenteil verkünden. Und die Käufer, die bisher Angestellte waren? Sie haben oft – anders als professionelle Investoren – keine realistische Vorstellung vom Marktwert eines Unternehmens. Entsprechend schwierig ist es gerade bei firmeninternen Nachfolgen oft, sich auf einen Deal, das heißt auf einen Verkaufspreis und Verkaufskonditionen zu verständigen, der von beiden Seiten als fair erlebt wird. Deshalb sollten auch solche Deals sehr detailliert und professionell ausgehandelt werden; keinesfalls sollte man bei wichtigen (Detail-)Fragen nach der Maxime „Ach, irgendwie verständigen wir uns schon, wir kennen uns ja“ verfahren. Denn für firmeninterne Nachfolgen gilt wie für alle geschäftlichen Transaktionen: Je fairer von beiden Seiten der „Deal“ – nicht nur beim Abschluss, sondern im Verlauf des gesamten Transaktionsprozesses – erlebt wird, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass er gelingt und langfristig Werte schafft. Bei Zahlungs-Arrangements wie garantierten Renten- oder Ratenzahlungen an den Verkäufer sind Probleme oft vorprogrammiert. Denn nicht selten entwickeln sich zum Beispiel der Markt und somit auch der Ertrag des Unternehmens im Verlauf der Zeit anders als zum Kauf- bzw. Verkaufszeitpunkt angenommen. Finanzierungsbrücken wie Earn-Outs (das heißt Zusatzzahlungen, die der Käufer nur unter gewissen Voraussetzungen leisten muss) und Vender-Loans (sogenannte Verkäufer-Darlehen) können dazu genutzt werden, Lücken zwischen den Verkäufer- und Nachfolger-Erwartungen und -Einschätzungen zu schließen. Gewährleistungen und Garantien, Wettbewerbsverbote und Eintritte in bestehende Verträge sind ebenfalls Punkte im Verkaufsvertrag, die regelmäßig für Diskussionen sorgen. Bei aller nötigen Sorgfalt und Kreativität, sollten der Verkaufsvertrag und die Gestaltung der Kaufpreiszahlung jedoch nicht übermäßig komplex werden. Empfehlung: Unterzeichnen Sie nur, was Sie verstehen. Lehnen Sie Deals ab, die nicht auf simplen und fairen Konzepten bei der Kaufpreis- und Vertragsgestaltung fußen.

Ursache 4: Verhandlungen gegen statt miteinander

Echte Offenheit bezüglich der persönlichen Interessen gibt es bei Verkaufsverhandlungen selten. Zu groß ist die Angst der Parteien, wenn es ums Geld geht, wichtige Details preiszugeben, die vom Gegenüber ausgenutzt werden könnten. Hinzu kommt gerade bei firmeninternen Nachfolgen, bei denen die Käufer keine erfahrenen Unternehmer und Investoren sind, oft der Befürchtung: Ich bin meinem bisherigen Chef, dem „alten Hasen“, nicht gewachsen – auch weil er die Zahlen usw. besser kennt. Zumindest haben die Käufer oft das Gefühl: Aufgrund unserer bisherigen Chef-Mitarbeiter-Beziehung verhandeln wir letztendlich nicht auf Augenhöhe. Doch offene Kommunikation ist notwendig, um die Argumente und Bedürfnisse der jeweils anderen Seite zu verstehen und einen für beide Parteien guten Vertrag auszuhandeln. Deshalb empfiehlt es sich in Regel, einen Dritten, der im Verhandeln geschult ist, zu den Verkaufsgesprächen hinzu zu ziehen, der
  • den Nachfolger und den Verkäufer dabei unterstützt, sich in die jeweils andere Lage zu versetzen,
  • Vertrauen schafft,
  • Verständigungsbrücken baut und
  • dabei hilft, die Beziehung der beiden Parteien auf eine neue, partnerschaftliche Ebene zu stellen.
Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass am Ende nicht nur ein Vertrag steht, der fair ist, sondern auch von beiden Seiten als fair erlebt wird. Empfehlung: Wer Werte auf dem Tisch liegen lassen und unnötige Risiken eingehen möchte, verhandelt alleine. Alle anderen holen einen Verhandlungsprofi, der auch als Mediator fungiert, mit an Tisch.

Grund 5: Ungenügende Ausarbeitung des Übergabeprozesses

Der Übergabefahrplan ist ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg bei der Unternehmensnachfolge. Das Fehlen eines Fahrplans, in dem
  • die Ziele beider Parteien festgehalten sind,
  • die Inhalte der Übergabe definiert und
  • der Terminplan abgestimmt ist,
hat seine Ursache meist darin, dass der Verkäufer und sein Nachfolger unzureichend oder eher nach dem Laissez-faire-Prinzip statt verbindlich miteinander kommunizieren. Häufige Folgen hiervon sind:
  • Die firmeninterne und externe Kommunikation der Transaktion sind nicht aufeinander abgestimmt, was zu Verunsicherung im Umfeld führt,
  • die Zeitpläne für die Übergabe werden nicht eingehalten und
  • die Bemessungsgrundlagen für die Übergabe ändern sich womöglich, obwohl diese eigentlich abgestimmt waren.
Den Übergabeprozess bei der Unternehmensnachfolge detailliert zu planen und systematisch abzuarbeiten, ist eine Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Unternhemensnachfolge. Im Idealfall sollte der Übergabefahrplan vom Verkäufer und Käufer gemeinschaftlich erarbeitet werden. Dabei müssen sich beiden Seiten jedoch bewusst sein, dass sie unterschiedliche Perspektiven haben: Der Verkäufer möchte primär den Übergabeprozess reibungslos gestalten; der Käufer – sofern er bereits unternehmerisch denkt – das Unternehmen erfolgreich in die Zukunft führen. Deshalb setzen sie teils unterschiedliche Prioritäten. Empfehlung: Denken Sie bei der Unternehmensnachfolge daran „Wer nicht plant, ist für ein Scheitern selbst schuld.“ Denn auch für Unternehmensübergaben bzw. -übernahmen gilt, ähnlich wie für Reisen. Ohne Planung erreicht man zwar auch ein Ziel, ob es jedoch das gewünschte ist, ist fraglich.
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Die drei unterschiedlichen Bewerbertypen [caption id="attachment_17117" align="alignleft" width="300"] Trotz der Bewerbung über Smartphone und Apps, gibt es auch noch die klassische Bewerbungsform mit Anschreiben, Vita und Zeugnissen. Foto: ©baranq/Depositphotos.com[/caption] Wir leben mobil, lesen in der U-Bahn auf dem E-Reader, telefonieren unterwegs mit Freunden, bestellen den Einkauf über Online-Lieferdienste, reservieren ein Car-Sharing-Auto via App und bestellen das Geburtstagsgeschenk im Online-Shop und wie sieht es mit der Bewerbung aus? Der technische Fortschritt hat einiges erleichtert - vieles wird per Smartphone erledigt – auch die Bewerbung. Dennoch gehen viele auch heute noch davon aus, dass eine ordentliche Bewerbung ein Anschreiben, einen Lebenslauf (natürlich von Hand unterschrieben!) sowie diverse Zeugnisse, Arbeitsproben und Empfehlungen braucht. Kein Wunder, denn über Jahrzehnte hinweg galt diese Regel felsenfest, sie in Frage zu stellen, fällt deshalb schwer. Dabei wird häufig vergessen, dass es die Bewerbung nicht mehr gibt. Denn je nach Jobprofil, Bewerbungskanal und gewünschter Position, können die Anforderungen stark variieren. Doch für jeden Job und auch jeden Bewerbertyp, ist die richtige Lösung in Sicht. Wir stellen drei Bewerbertypen vor.

1. App und weg - für den schnellen Bewerber

Die wohl schnellste und bequemste Form der Bewerbung, ist die über eine Jobbörsen-App. Hier können Bewerber ein Kurzprofil einrichten, den Lebenslauf und Zeugnisse aus der Cloud hochladen und sich anschließend mit einem Wisch nach rechts bewerben. Einmal eingerichtet, haben Kandidaten so die Möglichkeit, spielend einfach innerhalb von Sekunden Kontakt mit ihrem potentiellen Arbeitgeber aufzunehmen und Interesse zu bekunden. Denn sind die Daten erst hinterlegt, können sie für beliebig viele Bewerbungen verwendet werden. Der Bedarf dafür ist da, laut der Studienreihe1 "Recruiting Trends 2018" des Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) der Universitäten Bamberg und Erlangen-Nürnberg und des Karriereportals Monster suchen 42,2 Prozent der befragten Kandidaten unterwegs auf dem Smartphone nach offenen Stellen - das sind mehr als doppelt so viele wie 2014 (16,4 Prozent). Und sie möchten dabei verständlicherweise nicht erst das Gerät wechseln, um eine Bewerbung abzuschicken. Das heißt: Wisch und weg damit!

2. Die kreative Lösung - für Individualisten

Detailverliebte oder grafisch begabte Personen kreieren häufig lieber eine individuelle Bewerbung, insbesondere wenn sie einen Job in einer Branche, wie Werbung, Marketing oder Webdesign suchen. Diese Bewerbung kann heute ganz unterschiedlich gestaltet werden. Ob ein aufwendiges Anschreiben, in dem die persönlichen Vorzüge dargestellt werden, die eigens eingerichtete Webseite, das Bewerbungsvideo oder sonstige Einfälle - sie alle haben ein Element gemeinsam: Den Lebenslauf. Wie schon bei der mobilen Bewerbung, geht es auch hier nicht ohne. Er ist das Bindeglied zwischen allen Bewerbungsarten. Die Übersichtlichkeit darf dabei nicht zugunsten kreativer Ideen verloren gehen, sonst kann der Personaler schnell verwirrt sein. Abgesehen davon, sind der Gestaltung keine Grenzen gesetzt und wenn es zum Job passt, kann man mit Kreativität positiv auffallen. Wer sich für einen Job als Grafiker bewirbt, kann eventuell auf das Anschreiben verzichten und stattdessen mit einer eigenen Webseite samt Portfolio überzeugen, während der Texter mit Worten und nicht mit Photoshop-Kenntnissen punktet. Das heißt: Zeig, was du kannst rund um einen übersichtlichen CV!

3. Auf Nummer Sicher gehen, aber richtig - der Klassiker

Auch wenn heute (fast) niemand mehr Bewerbungsmappen packt und per Post verschickt, gibt es sie trotzdem noch, die klassische Bewerbung. Gerade in traditionelleren Branchen ist der Dreiklang aus Anschreiben / Lebenslauf / Zeugnissen noch gerne gesehen. Hier liegt der Fehler meist im Detail. Wenn Kandidaten die Bewerbung per Mail oder Upload-Funktion an den potentiellen Arbeitgeber senden, sollten sie deshalb darauf achten, mit einer persönlichen Ansprache im Anschreiben und packenden Formulierungen zu punkten. Und bei Copy&Paste ganz vorsichtig sein, die immer gleichen Floskeln sind bekannt und beeindrucken nicht mehr. Warum daher nicht im Anschreiben wirklich zeigen, wie man tickt? Zumindest, so lange es dieses noch gibt: Aktuell verabschieden sich immer mehr Unternehmen davon und sagen klar: Lebenslauf ja, Anschreiben nein. Denn sie möchten es den Kandidaten möglichst einfach machen, statt sie zu zwingen, steife Formulierungen herunterzuspulen. Das heißt: Klassische Bewerbungen gehen immer, aber nur, wenn sie gut gemacht sind.

Fazit über die optimale Bewerbung

Egal welche Form man wählt, wichtig ist, dass sie sowohl zum Kandidaten als auch dem Unternehmen passt. Tatsache ist aber: Mobile Bewerbungen nehmen zu. Das haben die meisten Kandidaten bereits verstanden, wie diese Zahl zeigt: 55,3 Prozent aller Bewerber stellen alle benötigten Daten für eine Bewerbung mobil zur Verfügung, so ein weiteres Ergebnis der "Recruiting Trends 2018". Über die Hälfte aller Kandidaten kann also auf dem Heimweg in der U-Bahn, abends beim Entspannen in der Badewanne oder im Urlaub vom Strandkorb aus Bewerbungen versenden. Und das entspricht absolut dem heutigen Lebensstil und ist definitiv kein Zeichen von Bequemlichkeit - sondern von Fortschritt.
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yupiramos

Instagram Stories: 5 Anwendungsmöglichkeiten für Betriebe [caption id="attachment_33918" align="alignleft" width="300"]yupiramos Instagram stellt über die Story spannende Tools zur Verfügung, die den Dialog mit den Followern positiv gestalten. Foto: ©yupiramos/Depositphotos.com[/caption] Fünf Anwendungsszenarien bei Instagram werden skizziert, mit denen Unternehmen das Potenzial der Stories ausschöpfen können.

1. Die Nutzer emotional ansprechen

Eine Möglichkeit, die Community mit einzubinden und gleichzeitig neue Nutzer zu gewinnen, ist die Nutzung von Inhalten, die die eigenen Follower erstellt haben. Eine Marke kann beispielsweise dazu aufrufen, das eigene Produkt auf bestimmte Weise in Szene zu setzen und teilt die schönsten Ergebnisse über die Story. Dabei ist zu beachten, dass der Content nicht ohne Zustimmung der Nutzer verwendet werden darf. Eine Ausnahme bilden Kampagnenhashtags, bei denen der User die Regeln kennt.

2. Mit den Followern in den Dialog treten

Instagram stellt über die Story spannende Tools zur Verfügung, die den Dialog mit den Followern unterhaltsam und emotional gestalten. Die Tools erlauben, die eigene Community einzubeziehen und so zu erfahren, was diese gerade bewegt. Bei dem Umfrage-Tool gibt es auf eine Frage zwei festgelegte Antwortoptionen. Mögen die Follower eher Produkt A oder B? Relativ neu ist das Ask-me-anything-Tool. Hierbei kann die Community gezielt Fragen stellen. Bei der Aufbereitung der Ergebnisse in der Story können sich Marken auch auf ganz persönliche Weise zeigen, beispielsweise mit Video-Antworten.

3. Content zur Weiterverbreitung teilen

Unternehmen und Marken können über die Story auch aktiv Content spielen, dessen Zweck die Weiterverbreitung durch die Follower ist. Schöne Beispiele sind ansehnliche Hintergründe oder interessante Fragebögen, die die User zum einen selbst ausfüllen und zum anderen in ihrer Story teilen. Auf diese Weise sind auch andere Inhalte, beispielsweise interessante Facts, mit den Followern teilbar.

4. Text-Funktion und Links in den Stories nutzen

Um längere Textpassagen, beispielsweise zu aktuellen Anlässen oder aus eigenen Artikeln, mit den Followern zu teilen, hat Instagram seit diesem Jahr den Text-Modus eingeführt. Zur Auswahl stehen unterschiedliche Schriften, verschiedene Hintergründe und Textmarkierungen. Dadurch sind auch längere Artikel für eine Story nutzbar. Eine direkte Verlinkung in den Stories zum jeweiligen Artikel funktioniert mit dem Feature „Swipe up“. Zur Linksetzung benötigt ein Account allerdings mindestens zehntausend Follower.

5. Instagram Story Ads

Um die Reichweite und den Erfolg einer Kampagne über das Story-Feature von Instagram zu erhöhen, bietet sich das Werbefeature an. Dies ermöglicht Werbeanzeigen innerhalb der Story anderer Nutzer zu teilen. Wichtig dabei ist zu wissen, wer die Zielgruppe ist und welcher Zeitpunkt für eine Ansprache am geeignetsten ist. Außerdem sollte der verwendete Werbebanner ansprechend gestaltet sein.
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georgejmclittle

Welche Potenziale bietet der Omni-Channel-Ansatz? [caption id="attachment_33784" align="alignleft" width="300"]georgejmclittle Der Kunde sollte immer ein Omni-Channel-Erlebnis nutzen können, wenn er es benötigt. Foto: ©georgejmclittle/Depositphotos.com[/caption] Und wenn Menschen ihr Verhalten ändern, müssen Marketer, Verkäufer und Kundenbetreuer reagieren. Anstatt an ein Desktop-Erlebnis, ein mobiles Erlebnis, ein Tablett-Erlebnis und ein Apple Watch-Erlebnis zu denken, müssen wir einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen - ein Omni-Channel-Erlebnis, das Kunden nutzen können, wann immer sie es brauchen. Das gilt auch für das Empfehlungsmarketing: Gerade für Marketing und Sales ist eine Verknüpfung der Sales-Funnel höchst relevant, um neue Kunden zu generieren und Wiederkäufe zu generieren. Denn über Empfehlungen werden pro Jahr Millionen umgesetzt. Unternehmen, die das bereits umsetzen, können allein im Online-Channel bis zu 20 Prozent der Neukunden gewinnen. Ein Potenzial, das sich für den Aufbau einer starken und vor allem glaubwürdigen Sales Force nutzen lässt:

Von Online zu Online

Grundsätzlich werden im Omni-Channel Marketing alle Kontaktpunkte gesucht, über die der Kunde mit der Marke in Berührung kommt. Ein ungehinderter Informationsfluss zwischen diesen verschiedenen Kanälen ist insbesondere für Sales, Marketing aber auch den Kundenservice entscheidend, um aufbauend auf der Customer Journey nachhaltige Umsätze zu generieren. Setzen Marken aber zum Beispiel nur auf einen Onlineshop, ist das Internet die einzige Quelle, um Empfehlungen zu generieren. Um das Potential optimal zu nutzen, müssen alle relevante Customer Touchpoints mit der Möglichkeit zum Empfehlen ausgebaut werden. Denkbar sind zum Beispiel eine separate Webseite für Freundschaftswerbung, eine direkte Verknüpfung am Produkt selbst sowie die Integration von direkten Einstiegen zum Empfehlen in der Navigation über Header oder Footer. Auch die Einbindung der Freundschaftswerbung in Mails, im Newsletter und auf der Checkout-Seite unterstützt den ganzheitlichen Ansatz.

Von Online zu Offline

Viele Entscheider denken bei der Optimierung ihrer Vertriebsstrategie entweder ausschließlich in digitalen oder klassischen Online-Wegen. Trotz des großen Zuspruchs für Online-Lösungen bei den Konsumenten, können auch Offline-Touchpoints spannende Bausteine einer Omni-Channel-Kampagne sein. Obwohl die Nutzer digitaler Angebote und Devices laut Statistik immer älter werden und damit in der Lage sind, Empfehlungen online zu erhalten und auch auszusprechen, entpuppen sich die gängigen Online-Sales-Funnel vieler Anbieter häufig als unüberbrückbare Hürde. Hier greift oft der Kundenservice am Telefon oder der Mitarbeiter vor Ort im Shop, um beim Abschluss des Kaufs zu helfen. Speziell bei beratungsintensiven Produkten und Dienstleistungen (z.B. Versicherungen) sucht der ein oder andere Käufer die persönliche Beratung oder möchte das Produkt haptisch im Shop vor Ort begutachten. Ein reiner Online-Prozess reicht in diesen Fällen nicht aus. Es muss eine Online-Offline-Logik für das Tracking dieser Varianten systemisch unterstützt werden. Relevant ist dies vor allem bei der Prämienausschüttung an den Empfehler. Für Kunden, die ein Produkt oder eine Dienstleistung empfehlen, ist es schwer nachzuvollziehen, dass typische Online-Trackingverfahren bei einem stationären Kauf nicht greifen. So hat die Empfehlung zwar gefruchtet und ein neuer Kunde wurde gewonnen. Jedoch ist der Empfehler äußerst unglücklich, dass er keine Prämie erhält, wenn Freund oder Verwandter im stationären Handel oder im Inbound gekauft haben. Der Schlüssel zum Erfolg liegt hier in der gesamtheitlichen Betrachtung der Vertriebskanäle online wie offline und eine nahtlose Unterstützung des Empfehlungsprozesses von Online- zu Offline-Kanälen.

Omni-Channel-Ansatz: Von Offline zu Online

Für Anbieter mit lokalen Shops oder Beratern vor Ort, wie zum Beispiel in der Finanzwirtschaft oder bei Telekommunikationsunternehmen, ist es ebenfalls interessant, Empfehlungen zu erhalten und diese direkt am analogen Point of Sale anschieben zu können. Empfehlungsempfänger könnten dann direkt in den jeweiligen Shop gehen (online wie offline) oder in einem Gespräch mit einem Berater das entsprechende Produkt kaufen bzw. den gewünschten Service buchen. Mithilfe eines Offline-zu-Online-Verfahrens ist das Tracking solcher Empfehlung möglich und macht den Empfehler mit der Ausschüttung seiner verdienten Prämie glücklich. Professionelle Dienstleiter für Empfehlungsmarketing sind in der Lage, offline ausgesprochene Empfehlungen aufzunehmen und systemisch so zu unterstützen, dass ein kanalübergreifendes Tracking funktioniert und damit eine Prämierung des Empfehlers möglich ist. Vor allem stationäre Geschäfte profitieren von den zusätzlichen Empfehlungsquellen für weitere Offline- bzw. Online-Sales.

Potenzial, das sich auszahlt!

Freundschaftswerbung ist und bleibt ein unersetzbarer Hebel für Marken, um ihre Kunden zu aktivieren und zu belohnen sowie potenzielle Käufer effizient und authentisch zu erreichen. Mit der Digitalisierung ist die Customer Journey deutlich komplexer geworden und die Summe möglicher Touchpoints deutlich gestiegen. Für eine wirksame Ansprache sollten Empfehlungen als integraler Bestandteil der Marketing- und Vertriebsstrategie in die Kundenansprache integriert werden. Nur wenn alle Customer Touchpoints sukzessive, analog der Customer Journey sowohl online als auch offline in das Freundschaftswerbungssystem eingebunden sind, kann der maximale Erfolg für Kunden-werben-Kunden generiert werden.
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Rawpixel

Warum offensive Kommunikation in der Krise wichtig und richtig ist [caption id="attachment_33897" align="alignleft" width="300"]Rawpixel Unternehmen sollten für einen eventuellen Ernstfall gewappnet sein und sich beizeiten eine PR-Strategie zurechtlegen. Foto: ©Rawpixel/Depositphotos.com[/caption] Echtzeit, Offenheit, Wahrheit – sind die drei Grundpfeiler guter Kommunikation in der Krise und die beste Waffe gegen anhaltende, öffentliche Kritik. Wer nach einem Vorfall erst einmal schweigt und versucht, intern nach einer passenden Strategie zu suchen, erweckt den Anschein, etwas verbergen zu wollen. Raum für Spekulationen und halbwahre Theorien entsteht – und so auch schnell der sogenannte Shitstorm. „Beispiele für schiefgegangene Krisenkommunikation gibt es wie Sand am Meer. Die VW-Abgasaffäre 2015, die Love Parade 2010 oder die jüngste Debatte um Mesut Özil. Und alle haben eines gemeinsam, ein PR-Desaster, das nicht hätte sein müssen. Das Vorgehen unmittelbar nach einem Vorfall ist dabei entscheidend. Die erste Meldung an die Öffentlichkeit sollte spätestens ein paar Stunden danach erfolgen. So könne man zeigen, man habe den Fehler erkannt und arbeite bereits an einer Lösung.

Gute Krisenkommunikation beginnt lange vor der Krise

Betriebsunfälle, Produktionsfehler, Streiks oder persönliche Verfehlungen können Unternehmen in die öffentliche Kritik befördern und erhebliche Schäden verursachen. Umso wichtiger ist es für den Ernstfall gewappnet zu sein und beizeiten eine Strategie zurechtzulegen. Wenn es soweit ist muss nach außen sowie innen klar, verständlich und vor allem zeitnah kommuniziert werden. Außerdem neigt die Öffentlichkeit dazu die meist negativen Emotionen auf eine Person zu lenken. Daher muss vorab geklärt werden, wer das Gesicht zur Krise darstellen wird. Denn Krisenkommunikation ist nicht nur dazu da, durch die Krise zu kommen, sie soll auch für die Zukunft stärken.

Schlechte Kommunikation kann teuer werden

Gibt es keine Strategie für den Ernstfall, kann es hingegen ziemlich teuer werden. Umsatzrückgänge, der Verlust guter Mitarbeiter oder Bonitätsschwierigkeiten sind die Begleiterscheinungen einer waschechten Krise. Börsennotierte Unternehmen sind zudem verpflichtet eine Ad-hoc Mitteilung zu verbreiten, sollte die Möglichkeit bestehen, dass der Börsenkurs einbricht. Ist die Bafin der Meinung, dass man zu spät gehandelt hat, kann es zusätzlich noch Klagen von Anlegern hageln. Wieder einmal eignet sich der VW-Skandal als gutes schlechtes Beispiel. Neben dem Imageverlust und dem eingebrochenen Aktienkurs, warteten Strafzahlungen, Schadenersatzforderungen und Anwaltskosten von geschätzt 20 Mrd. Euro auf den Konzern. VW als Milliardenkonzern hat es mittlerweile wieder geschafft Umsätze und Aktien auf Kurs zu bringen, kleinere Unternehmen haben da meist weniger Glück – und Özil ist ja bekanntlich zurückgetreten.

Mit Persönlichkeit punkten

In Wahrheit ist eine Krise eine äußerst emotionale Angelegenheit, die häufig nicht rational zu lösen ist. Einen waschechten Shitstorm kann nur abwehren, wer die Sympathie seiner Steakholder zurückerlangt. Das können Mitarbeiter, Kunden oder auch Politiker sein. Die Wahl der Person, die zur Presse und eben jenen Interessensgruppen spricht, ist dabei ausschlaggebend. Der Münchner Polizeisprecher Marcus da Gloria Martins bot nach dem Attentat 2016 ein Paradebeispiel für gute Kommunikation. Klare Informationen die authentisch vorgebracht werden, sorgen in der Bevölkerung für ein sicheres Gefühl – man kann sich mit dem Sprecher identifizieren. Der CEO eines Unternehmens ist daher nicht immer die beste Wahl – oft gibt es Personen im Unternehmen oder Umfeld, die sich besser eignen.
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kurka.lukas

Wie steht es um den Ruf von "Made in Germany" im Ausland? [caption id="attachment_33857" align="alignleft" width="300"]kurka.lukas Die hohe Qualität von Produkten "Made in Germany" wird geschätzt, manche betrachten das Label auch als Statussymbol. Foto: ©kurka.lukas/Depositphotos.com[/caption] An 43 Standorten weltweit haben die Marktanalysten von Germany Trade & Invest (GTAI) das aktuelle Image von "Made in Germany" untersucht. Sie sprachen mit Unternehmen vor Ort über Konsumenten, Konkurrenten und Perspektiven. Die gute Nachricht: Das Label bleibt eine Erfolgsstory. "Unsere Unternehmen sind weltweit gut aufgestellt und liefern qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen. Das Gütesiegel "Made in Germany" genießt im Ausland zu Recht einen sehr guten Ruf. Gleichzeitig zeigt die Studie der GTAI, dass die Herausforderungen steigen, denn die internationale Konkurrenz hat zugenommen. Unsere Unternehmen müssen ihre Vermarktungsmaßnahmen in den betreffenden Märkten künftig noch stärker landesspezifisch anpassen", sagt Peter Altmaier, Bundesminister für Wirtschaft und Energie. "Ein so exzellentes Label gibt man doch nicht auf", so der chinesische Ingenieur eines deutsch-chinesischen Technologieunternehmens auf die Frage nach der Zukunft von "Made in Germany". Ob Maschinen, Autos oder Haushaltsgüter: in Russland ist die Vorliebe für deutsche Markenprodukte ebenfalls ungebrochen. Nicht zuletzt hilft auch die gemeinsame Geschichte, wie z.B. in einigen Ländern Südamerikas, wo viele deutsche Auswanderer seit mehreren Generationen leben. In der Türkei wiederum leisteten seit Beginn der 1960er türkische Gastarbeiter einen wichtigen Beitrag zur Popularität deutscher Waren.

„Made in Germany“ als Statussymbol

Die hohe Qualität von Produkten aus Deutschland wird geschätzt, mancherorts gilt das Label als Statussymbol. Im Gegenzug bleibt das Hauptproblem deutscher Produkte der relativ hohe Preis. Nicht jeder ist immer bereit oder in der Lage, hohe Geldbeträge auszugeben - insbesondere dann, wenn sich beispielsweise Konkurrenzprodukte aus Fernost als Alternative anbieten. Gleichzeitig kommt die Frage auf, ob ein Herkunftssiegel in einer globalisierten Weltwirtschaft überhaupt noch Sinn macht? Viele deutsche Unternehmen produzieren im Ausland - kann da überhaupt noch von "Made in Germany" die Rede sein? Wie kann man verhindern, dass das Label als Absatzinstrument an Glaubwürdigkeit verliert? Reichen alternative Bezeichnungen wie "Designed" oder "Engineered in Germany" aus?
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Rawpixel

Durch Selbstorganisation die Führungsarbeit minimieren [caption id="attachment_33841" align="alignleft" width="300"]Rawpixel Beschäftigte sollten auf alle Fälle Selbstorganisation lernen, zugleich müssen sie jedoch darauf vertrauen können, dass ihre Vorgesetzten hinter ihnen stehen, Foto: ©Rawpixel/Depositphotos.com[/caption] Welcher Mitarbeiter-Typ bereitet Führungskräften weniger Arbeit: Mitarbeiter, denen man permanent sagen muss „Tue dies und tue das“, oder Mitarbeiter, die Selbstorganisation betreiben? Der letztgenannte Mitarbeiter-Typ selbstverständlich! Entsprechendes gilt für Teams. Doch Mitarbeiter und Teams, die sich und ihre Arbeit selbst organisieren können, fallen nicht vom Himmel: Sie entwickeln sich allmählich – zumindest, wenn das Ziel lautet: Die Mitarbeiter und Teams sollen nicht nur Routineaufgaben weitgehend eigeninitiativ und -verantwortlich erfüllen, sondern auch neue, herausfordernde Aufgaben, die man nicht nach dem gewohnten Schema F abarbeiten kann. Genau solche Mitarbeiter und Teams benötigen die Unternehmen zunehmend in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten VUCA-Welt – zumindest, wenn sie

  • schnell und flexibel bzw. agil (um das aktuelle Modewort zu gebrauchen) auf Marktveränderungen und veränderte Kundenwünsche reagieren möchten und
  • ihre Innovationskraft und -geschwindigkeit steigern möchten.

Wo ist eine höhere Agilität, Selbstorganisation nötig?

Doch gilt das für alle Aufgaben? Nein! Denn auch in der VUCA-Welt gibt es in jedem Unternehmen Aufgaben, die wenn nicht nach Schema F, so doch nach definierten Standards erledigt werden müssen, damit zum Beispiel die gesetzlichen Vorgaben eingehalten werden oder den Kunden zeit- und ortsunabhängig stets die gewünschte Qualität geliefert wird. Deshalb sollten Unternehmen, die beispielsweise ihre Agilität erhöhen möchten, um zukunftsfit zu sein, zunächst analysieren: In welchen Bereichen unserer Organisation ist zum Erfüllen welcher Aufgaben eine höhere Agilität von Nöten und müssen unsere Mitarbeiter und Teams deshalb über eine hohe Kompetenz zur Selbstorganisation und Selbstführung verfügen?

Wie reif ist der Bereich zur Selbstorganisation?

Steht dies fest, sollte bezogen auf die betreffenden Bereiche analysiert werden: Wie reif ist der Bereich für eine Selbstorganisation? Denn damit sich dessen Mitarbeiter und Teams weitgehend selbstständig führen und organisieren, müssen gewisse Voraussetzungen erfüllt sein. Voraussetzung 1: Die Mitarbeiter und Teams müssen dazu bereit und fähig sein, Verbesserungschancen eigenständig wahrzunehmen und zu nutzen. Entsprechendes gilt für Probleme, die letztlich stets Verbesserungs- und Lernchancen sind. Auch diese müssen sie in der Lage sein zu erkennen, deren Ursachen zu analysieren und zu lösen. Sonst überfordert sie die Aufforderung „Organisiert euch und eure Arbeit selbst“ – insbesondere, wenn zudem nicht die nötigen Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. . Voraussetzung 2: In dem Bereich muss eine Vertrauenskultur bestehen – und zwar hierarchie- und funktionsübergreifend. So müssen die Führungskräfte unter anderem das Vertrauen haben, dass die Mitarbeiter und Teams über die Kompetenz verfügen, die ihnen übertragenen Aufgaben den angestrebten Zielen gemäß zu erfüllen. Sonst übertragen sie ihnen weder die Entscheidungs-, noch Handlungsbefugnisse, die sie für ein eigenständiges Handeln brauchen. Zudem müssen die Mitarbeiter darauf vertrauen, dass ihre (Team-)Kollegen die ihnen übertragenen (Teil-)Aufgaben wie vereinbart ausführen. Sonst sind Konflikte im Team, die zu Reibungs- und somit Effizienzverlusten führen, vorprogrammiert. Zugleich müssen jedoch die Mitarbeiter und Teams darauf vertrauen, dass ihre Vorgesetzten hinter ihnen stehen, und sie zum Beispiel, wenn sie beim Lösen eines Problems oder einer Aufgabe begründet vom gewohnten Vorgehen abweichen und scheitern, nicht sofort am Pranger stehen. Fehlt dieses Vertrauen werden sie
  • zu Recht beim Lösen herausfordernder Aufgaben selten neue und somit risikobehaftete Wege gehen; oder sie stehen beim kleinsten Problem, wie gehabt, bei ihrer Führungskraft auf der Matte und fragen „Dürfen wir...“ oder „Sollen wir...“ – womit sich ibezüglich Selbstorganisation nichts verändert hat.
Voraussetzung 3: Eine weitere Grundvoraussetzung für Selbstorganisation ist, dass den Mitarbeitern beziehungsweise Teams alle für ein eigenständiges Entscheiden erforderlichen Infos zur Verfügung stehen. Dies bezieht sich nicht nur auf die nötigen Fach-, Markt- und Kundeninfos, sondern auch die Zielsetzungen des Unternehmens sowie die strategische Marschrichtung, die es bei deren Erreichung verfolgt. Möchte das Unternehmen zum Beispiel der Innovationsführer oder der Serviceführer oder der kostengünstigste Me-too-Anbieter in seinem Markt sein? Und bedeutet „Serviceführer sein“ für das Unternehmen, den Kunden die innovativsten Lösungen oder die umfassendsten Servicepakete oder die beste Kosten-Nutzen-Relation zu bieten? Fehlen den Mitarbeitern und Teams diese Infos, dann können sie oft nicht entscheiden, was es zu tun gilt, um die übergeordneten Ziele zu erreichen. Sie wissen auch nicht: Bei welchen Problemen beziehungsweise Entscheidungen sollten wir Rücksprache mit unseren Chefs halten, weil diese eventuell mit den Zielsetzungen und der Strategie des Unternehmens kollidieren? Das heißt, den Mitarbeitern und Teams fehlt im Arbeitsalltag die erforderliche Orientierung. Entsprechend zögerlich und vorsichtig agieren sie.

Selbstorganisation setzt Kulturwandel voraus

Obige Ausführung zeigen: Wollen Unternehmen, die Selbstorganisation und – führung in ihrer Organisation forcieren, dann muss sich in ihr in der Regel ein Kulturwandel vollziehen. Es genügt daher nicht, die Prozesse zu verändern und solche Werkzeuge wie Scrum einzuführen, vielmehr muss sich
  • das Mindset aller Betroffenen – bereichs-, funktions- und hierarchieübergreifend – und
  • ihre Art, miteinander zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten, ändern.
Ein solcher Change erfordert Zeit. Zudem gilt es bei ihm, wie bei allen Change-Prozessen, das berühmte Tal der Tränen zu durchschreiten, bei dem scheinbar alles schlechter als früher funktioniert, weil die Betroffenen oder Beteiligten noch keine Routine unter anderem
  • in der neuen Art zusammenzuarbeiten,
  • in der neuen Art zu kommunizieren,
  • in der neuen Art, Entscheidungen zu treffen, und
  • in der Handhabung der neuen Methoden und Tools gesammelt haben.
Deshalb brauchen solche Changeprozesse nicht nur starke Promotoren auf der oberen Führungsebene von Unternehmen, sondern auch auf den ihnen nachgeordneten Ebenen. Denn die operativen Führungskräfte sind es in der Regel, die den Mitarbeitern und Teams im Arbeitsalltag die nötige Orientierung geben müssen und sie stets auf Neue, auch im Tal der Tränen, für die neue Form der (Zusammen-)Arbeit motivieren müssen – unter anderem, indem sie ihnen immer wieder
  • vermitteln, warum sich ein Engagement für das Ziel „mehr Selbstführung und Selbstorganisation“ für die Mitarbeiter und das Unternehmen lohnt, und
  • vor Augen führen, welch scheinbar kleinen, jedoch sichtbaren Erfolge auf dem Weg zum großen Ziel bereits erzielt wurden.

Arbeiten am System statt im System

Dies ist keine leichte Aufgabe – zumal sich, wenn das Ziel mehr Selbstführung und Selbstorganisation lautet, auch das Selbstverständnis der Führungskräfte sowie ihr Führungsverhalten ändern muss. Noch führen viele Führungskräfte nach dem Prinzip „Führen im System“; das heißt, sie sehen ihre Kernaufgabe darin, Mitarbeiter anzuleiten, zu steuern und die fachliche Qualität ihrer Arbeit zu kontrollieren. Entsprechend groß ist ihre Arbeitsbelastung im Betriebsalltag. Diese Führungsarbeit gilt es zu minimieren, indem die Führungskräfte statt im System sozusagen am System arbeiten. Hierbei hat Führung vor allem folgende Funktionen:
  • die Rahmenbedingungen für eine Selbstorganisation und für ein selbstgesteuertes Arbeiten der Mitarbeiter und Teams schaffen,
  • den Mitarbeitern vermitteln, warum ein solches Arbeiten sinnvoll ist,
  • sie beim eigeninitiativen und -verantwortlichen Handeln coachend unterstützen und begleiten,
  • ihnen die hierfür erforderlichen Infos bereit und zur Verfügung stellen und ihnen abgeleitet aus den Strategien sowie den übergeordneten Zielsetzungen des Unternehmens die Bedeutung ihres Tuns für den Unternehmenserfolg aufzeigen.

Selbstorganisation entlastet Führungskräfte

Statt im System zu arbeiten, das heißt sich weitgehend mit operativen Aufgaben zu befassen, sollten die Führungskräfte verstärkt am System arbeiten. Das heißt, sie sollten dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter eigenverantwortlich die ihnen übertragenen Aufgaben erfüllen können und die hierfür erforderlichen Rahmenbedingungen existieren. Für diese veränderten Führungsaufgaben müssen die Führungskräfte qualifiziert werden. Zudem sollten sie, solange bei ihnen noch nicht die erforderliche Verhaltenssicherheit besteht, beim Wahrnehmen dieser Aufgaben gecoacht werden. Für die Führungskräfte bedeutet der Change-Prozess in Richtung sich Selbstorganisation und -steuerung der Mitarbeiter und Teams zunächst eine Mehrbelastung – auch in emotionaler Hinsicht – solange sie und ihre Mitarbeiter noch keine Routine in dieser Arbeitsform haben und sozusagen noch am Experimentieren sind. Mit der Zeit, wenn die gewünschte Verhaltenssicherheit entsteht, führt sie jedoch zu einer Entlastung von ihnen. Denn je stärker ihre Mitarbeiter das eigenverantwortliche und -initiative Arbeiten verinnerlicht haben und je stärker sie in der Lage sind, sich selbst zu führen und Selbstorganisation betreiben können, umso komplexere Aufgaben können die Führungskräfte ihnen zum eigenständigen Bearbeiten übertragen. Und umso seltener müssen sie als „Troubleshooter“ korrigierend eingreifen.
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cienpies

Vorgesetze sollten die richtige Sprache wählen [caption id="attachment_32997" align="alignleft" width="300"]cienpies Kommunikation und Ziel sollten in der Sprache der Führungskräfte auf alle Fälle übereinstimmen. Foto: ©cienpies/Depositphotos.com[/caption] Damit Inhalte und Sprache ehrlich ankommen, muss das, was gesagt wird, auch so gemeint sein. Kann eine zweieinhalbtausend Jahre alte Weisheit tatsächlich einer modernen Führungssprache zu Grunde gelegt werden? Ja, sie kann. Das zentrale Thema der Lehren des Konfuzius war die menschliche Ordnung. Und dazu gehörte die Achtung vor anderen Menschen. Für den großen Philosophen war ein moralisch einwandfreier Mensch das Ideal. Der Geist der Ehrfurcht und Lauterkeit bestimmte das Denken des sogenannten Ersten Lehrers. Das bedingte eine ehrliche und wertschätzende, klare Kommunikation ohne jede Sophistik.

Bewusstsein für Kommunikation fehlt häufig

Genau das sollte auch in den Führungsetagen der modernen Wirtschaft selbstverständlich sein. Doch leider fehlt in vielen Unternehmen das Bewusstsein für den Einfluss der internen Kommunikation auf den Unternehmenserfolg. Dabei ist dieser nicht unerheblich, sondern oft sogar maßgeblich. Adaptiert in die moderne Kommunikation, gilt  Konfuzius Erkenntnis heute wie zu seiner Zeit: Wenn die Sprache nicht stimmt, ist das Gesagte nicht das Gemeinte! Und auch umgekehrt: Wenn das Gemeinte nicht dem Gesagten entspricht, stimmt die Sprache nicht. Und das hat Auswirkungen, wie Konfuzius wusste: Ist das, was gesagt wird, nicht das was gemeint ist, so kommen die Werke nicht zustande. Kommen die Werke nicht zustande, so gedeihen Moral und Kunst nicht. Gedeihen Moral und Kunst nicht, so trifft das Recht nicht. Trifft das Recht nicht, so weiss die Nation nicht, wohin Hand und Fuß setzen. Also dulde man keine Willkürlichkeit in den Worten - das ist es, worauf es ankommt."

Unzufrieden mit dem Chef

In einer nicht repräsentativen Umfrage des weltweit größten Stellenportals Monster gaben von den mehr als 2.400 Befragten drei Viertel an, dass sie gerne einen anderen Vorgesetzten als den derzeitigen hätten. Womöglich ist diese Zahl etwas zu hochgegriffen. Denn natürlich gibt es sehr viele gute Vorgesetzte und noch mehr Mitarbeiter, die mit ihrem Chef/ihrer Chefin durchaus zufrieden sind. Der Grund der Unzufriedenheit ist sehr oft ein subjektiver, der meist gar nichtsmit der fachlichen Kompetenz des Vorgesetzten zu tun hat. Stimmt beispielsweise die Chemie nicht, ist schnell die Beziehung gestört. Noch viel mehr, wenn es dann keine Verständigungsebene gibt. Entscheidend ist daher der Grund für die Unzufriedenheit. Und da lohnt es sich, etwas genauer hinzuschauen. Stein des Anstoßes ist in erster Linie das Kommunikationsverhalten des Vorgesetzten. Der größte Teil der Unzufriedenen ist vor allem damit nicht einverstanden. An erster Stelle wird hier der generelle Mangel an Kommunikation genannt: "kommuniziert zu wenig". Nicht unwesentlich weniger oft folgt die Aussage: "kommuniziert nicht offen / nicht ehrlich /nicht verständlich / wenig wertschätzend". Neben der fehlenden Kommunikation ist es vor allem die Qualität der Kommunikation, die Anlass zur Beanstandung gibt.

Führungssprache - gibt es die?

Wer als Vorgesetzter etwas sagt, sollte es so tun, dass es bei seinen Mitarbeitern auch richtig ankommt. Er sollte „Führungssprache sprechen" nicht zu verwechseln mit „Kommandosprache". Das ist leichter gesagt als getan, denn eine eigene „Führungssprache" gibt es nicht. Muss es auch nicht. Wohl aber kann sich jeder Vorgesetzte eine durchdachte, auf Wirkung zielende, wertschätzende Gesprächsführung im Umgang mit seinen Mitarbeitern zu eigen machen. Die fünf Gestaltungsmöglichkeiten Mitteilungen, Aussagen, Fragen, Urteile und Appelle ermöglichen unterschiedlichste Dialogausprägungen, angepasst an die verschiedensten Gesprächssituationen. Die Parameter für den richtigen Weg liefert die Zielsetzung. Denn jede Kommunikation hat ein Ziel - immer! Tiere beispielsweise kommunizieren unter der ganz klaren Prämisse Überleben. Die Botschaft lautet entweder: "Hier gibt es Nahrung. Ich habe Hunger" oder sie dient der Fortpflanzung. Falsche Kommunikation wäre lebensbedrohlich.

Kommunikation hat immer ein Ziel

Jeder gesprochene Satz sollte ein Ziel haben. Diesen Leitsatz sollte sich jeder, der eine Führungsposition innehat, wieder in Erinnerung rufen: Wir kommunizieren grundsätzlich nur mit einer klaren Zielsetzung. Gäbe es dieses Ziel nicht, bräuchten wir ja gar nichts sagen. Zielgerichtet kommunizieren ist keineswegs mit „weniger reden“ gleichzusetzen, denn auch oberflächliche Gespräche können durchaus Ziele haben, beispielsweise eine Beziehungskomponente und Warmlaufphase. Aber wer sich gar nicht bewusst ist, welches Ziel er hat, wenn er mit einem Anderen redet, läuft Gefahr, dass etwas schiefgeht. Ja, eigentlich kann er sein Ziel gar nicht erreichen, weil er es ja (vielleicht) selbst gar nicht kennt. Beherzigen wir allerdings die Binsenweisheit „Erst denken, dann reden!", wird das Gehirn in Bewegung gesetzt. Worte werden so ausgewählt, dass sie auch mit dem Ziel der beabsichtigten Kommunikation übereinstimmen. Schließlich hinterlässt alles, was wir sagen, einen bleibenden Eindruck, unabhängig davon, ob es mit Bedacht ausgesprochen oder nur so dahingesagt wurde. Und wenn die Botschaft schon so bewusst formuliert wird, lässt sich gleich noch ein weiterer Effekt nutzen. Nämlich der der positiven Wörter. Im Gegensatz zu den negativen, können diese nämlich motivieren, weil der Sprecher selbst davon positiv beeinflusst wird.

Wenn das Ziel nicht mit der Kommunikation übereinstimmt

Noch schlimmer als Kommunikation ohne Ziel ist es, wenn mit dem Gesagten ein anderes Ziel als das vorgegebene verfolgt wird. „Ich will den Mitarbeiter von diesem neuen Projekt überzeugen“ ist das verinnerlichte Ziel. Kommuniziert wird dann aber mit einer Frage:„Wie finden Sie das?“ Hier würde man meinen, der Fragesteller operiert mit der Zielsetzung „Ich will wissen, was Sie dazu meinen?" Reagiert dann der Mitarbeiter, anders als erhofft, negativ und sagt ganz ehrlich:„Ich finde es Schrott" ist die Gegenreaktion vom Chef vorprogrammiert: "Das sehen Sie falsch, das Projekt beinhaltet grandiose Chancen – auch für Sie." Hier wird subtil über die Sprache geoutet: Ich will dich haben! Aber ausgesprochen wird das natürlich nicht, sondern etwas anderes. Der Vorgesetzte bewegt sich in einem Gefahrenbereich: Das Ziel stimmt nicht mit der Kommunikation überein. Und schon ist der Samen gesät, damit in der Summe solcher Erlebnisse Mitarbeiter sagen: "Kommuniziert unehrlich". Dieses unehrlich muss nicht mal "lügen" heißen. Oft ist es eben nur dieses dumpfe Gefühl, das hinterlassen wird. Achtung: Falsch gesendete und damit entsprechend ankommende Inhalte oder Botschaften sind grundsätzlich nicht etwa ein Problem des Empfängers, wie allzu leicht und gerne geglaubt wird. Es ist ausschließlich ein Problem des Senders dieser Informationen.

Kommunikation ist keine Einbahnstraße

Wie bedeutend dieses Thema in der Führung von Mitarbeitern ist, zeigt sich in dem, was sich auf der Kommunikationsebene zwischen Führungskraft und Mitarbeitern in der Praxis tatsächlich abspielt. Gesagt ist noch nicht umgesetzt. Erst recht nicht, wenn das Gesagte zu wenig oder unverständlich ist. Denn zwischen Sagen und Hören, zwischen Hören und Verstehen, zwischen Verstehen und Begreifen und letztendlich zwischen Begreifen und Umsetzen liegt jeweils eine eigene Welt! Nur mit einer klaren und verständlichen Kommunikation kann diese Aktionskette so funktionieren, dass am Ende auch das gewünschte Ergebnis herauskommt. Damit die Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern nicht zur Einbahnstraße wird, lohnt es sich,  kurz oder auch länger zu überlegen: Was will ich mitteilen? Was will ich erreichen? Und dann sollte ganz ehrlich genau dieses Ziel verfolgt werden – und kein verstecktes. Unehrlichkeit wird heute schneller durchschaut. Die Menschen sind hier nachweisbar kompetenter und sensibler als sie es noch vor zwanzig Jahren waren. Sie hinterfragen die Dinge. Auch dass man den Mitarbeitern eine Sache nach bewährter Methode verkauft, funktioniert nicht mehr. Führungskräfte sollten deshalb ihrem Gegenüber immer mit einer wertschätzenden Haltung begegnen und regelmäßig ihre eigene Kommunikation reflektieren. Das Motto lautet: Einfach, offen, zielorientiert und ehrlich sein! Denn stimmt die Sprache, ist das Gesagte auch das Gemeinte –ganz im Sinne von Konfuzius und einer guten Führungskultur.
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venimo

4 Customer Experience-Mythen, denen Sie nicht glauben sollten [caption id="attachment_33664" align="alignleft" width="300"]venimo Die meisten Kunden wechseln nicht gleich zur Konkurrenz, wenn sie eine schlechte Service-Erfahrung gemacht haben - dies ist ein Mythos. Foto: ©venimo/Depositphotos.com[/caption] Die Studie der Unternehmensberatung Bain & Company über die CX sollte zu denken geben, denn die Verbraucher haben mittlerweile eine größere Auswahl an Produkten und Dienstleistungen als jemals zuvor. Deshalb ist ein Umdenken, das zu einer ganzheitlichen Gestaltung der Customer Experience führt, gefordert. Denn nur so können die Produkte ihre Bekanntheit, ihren Share of Wallet und die positive Markenwahrnehmung ihrer Kunden stärken. Im Bemühen um eine tadellose Customer Experience gehen die Unternehmen oft von falschen Annahmen aus – Mythen, die sich zwar hartnäckig halten und große Erfolge versprechen, diese aber nicht einlösen. Die Konsequenz: Die Firmen hören auf die falschen Ratgeber und entwickeln ungeeignete Programme. Sie nutzen veraltete Technologien, die keine verwertbaren Erkenntnisse liefern. Im Folgenden werden vier CX-Mythen aufgelistet, denen Unternehmen keinen Glauben schenken sollten. Denn sie könnten ihre Gewinne schmälern, Ressourcen vergeuden und ihrem Markenimage schaden.

Mythos Nr. 1: Katastrophale Fehler schaden einer Marke mehr als kleine Pannen

Es mag zwar einleuchtend erscheinen, dass ein grober Schnitzer Ihrem Image mehr schadet als eine Serie kleiner Fehler, doch genau das Gegenteil ist der Fall. Mehrere kleine Pannen oder systematische Versäumnisse richten mehr Schaden an als ein einziger Patzer riesigen Ausmaßes. Der Grund: Der Mensch sucht überall unbewusst nach Mustern. Daher ziehen Abweichungen unsere Aufmerksamkeit auf sich. Allerdings speichern wir solche Unregelmäßigkeiten instinktiv als irrelevant ab, wenn sie sich nicht persönlich auf uns auswirken. Katastrophen treten naturgemäß nicht sehr oft ein, und meist glauben wir, dass sie gerade uns nie passieren werden. Deshalb nehmen wir sie zur Kenntnis, bewerten – und ignorieren sie. Nehmen Sie zum Beispiel den Fall Adidas: Nachdem Adidas jahrelang hinter anderen Sportmarken hinterhergehinkt war, gelang es dem Unternehmen, das Ruder herumzureißen: Es traf einige kluge Entscheidungen und richtete den Fokus auf die Customer Experience. Die Firma besann sich auf die eigenen Markenwerte und fand heraus, dass Menschen Turnschuhe nicht nur zum Joggen kaufen, sondern auch als Fashion Statement. Einige Retro-Modelle verkauften sich extrem gut. Doch im April 2017 trat die Katastrophe ein, als Adidas eine E-Mail mit folgendem Wortlaut an die Zieleinläufer des Boston-Marathons schrieb: „Herzlichen Glückwunsch, Sie haben den Boston-Marathon überlebt.“ 2017 jährte sich das Bombenattentat von 2013 zum vierten Mal. Die öffentliche Empörung war riesig und vorhersehbar. Adidas postete deshalb eine offensichtlich aufrichtig gemeinte Entschuldigung. Die Umsätze von Adidas stiegen bis Ende 2017 um 31 Prozent, während die Erlöse der anderen führenden Anbieter im gleichen Marktsegment sanken: Nike hatte drei Prozent und Under Armour zwölf Prozent weniger Umsätze zu verzeichnen. Offensichtlich hatten die E-Mail und das folgende PR-Fiasko keine erkennbaren negativen Auswirkungen auf den Umsatz. Dagegen hätten sich wiederholte kleine Versäumnisse, wie beispielsweise eine durchgehend unangenehme Customer Experience, möglicherweise im Bewusstsein der Kunden festgesetzt. Für Adidas – wie für jedes andere Unternehmen auch – sind mehrere kleine Pannen letztendlich schädlicher für den Customer Lifetime Value als große Katastrophen. Fazit: Erkennen und beseitigen Sie Faktoren, die den Kunden wirklich abschrecken. Nur so kann ein Unternehmen sein Geld effizienter investieren und sicherstellen, dass „blaue Augen“ rasch und vollständig heilen.

Mythos Nr. 2: Schlechte Erfahrungen treiben den Kunden zur Konkurrenz

Glücklicherweise wechseln die meisten Kunden nicht gleich zur Konkurrenz, wenn sie eine schlechte Service-Erfahrung gemacht haben. Entspräche die Zahl der Kundenabwanderungen der Zahl der negativen Kritiken, könnte ein Großteil der Unternehmen innerhalb eines Monats einpacken. Häufig bleiben die Kunden auch nach einem schlechten Erlebnis bei einem Anbieter, weil dieser ihnen Hindernisse in den Weg stellt. Man denke an die Familienpakete von Mobilfunkanbietern: Ist eine Person mit dem Paket unzufrieden, muss sie alle anderen davon überzeugen, ebenfalls zu kündigen. Bei Fluggesellschaften funktioniert das ähnlich. Ein Fluggast, der mehrere Tausend Meilen gesammelt hat, kann die Schlangen an den Schaltern umgehen, es sich in der Lounge gemütlich machen und umsonst Gepäck aufgeben. Er ist wahrscheinlich etwas toleranter, wenn er ein paar schlechte Erfahrungen macht und bleibt weiterhin loyal. Zufriedene Kunden wandern ab, wenn sie eine bessere Alternative finden. Auf ihre Loyalität kann man nur dann zählen, wenn sie in einer Zufriedenheitsskala im Kunden-Feedback die beste Möglichkeit wählen, also „voll und ganz zufrieden” sind. Fazit: Viele unzufriedene Kunden kaufen ein Produkt weiterhin, auch nach einer schlechten Customer Experience. Dennoch sollten vorausschauende Unternehmen ihre CX-Initiativen durch zusätzliche Maßnahmen ergänzen (zum Beispiel durch Treueprogramme), damit sich ihre Kunden „voll und ganz zufrieden“ fühlen.

Mythos Nr. 3: Mundpropaganda ist der Königsweg zum Erfolg

Studien wie das Global Trust Barometer bestärken Unternehmen in ihrem Glauben, dass Verbraucher den Empfehlungen ihrer Freunde, Familie oder Kollegen mehr vertrauen als Werbung. Positive Mundpropaganda eignet sich gut, um zu Beginn der Customer Journey das Bewusstsein, die Relevanz und die Wertschätzung einer Marke in der Öffentlichkeit zu stärken. Doch für den einzelnen Verbraucher hat die eigene Brand Experience schlussendlich mehr Gewicht als die Einschätzung anderer. Das heißt nicht, dass Mundpropaganda keine wichtige Rolle spielt. Im Gegenteil – negative Mundpropaganda hat oft weitreichendere Folgen als positive, denn sie kann sehr viel vehementer und emotionaler sein. Deshalb sollten sich Unternehmen stärker gegen negative Äußerungen zur Wehr setzen, anstatt sich rein auf positive Empfehlungen zu konzentrieren. Fazit: Mundpropaganda kann zwar als Initialzündung fungieren, hält den Motor aber nicht unbedingt am Laufen. Die Firmen sollten ihren Fokus deshalb stärker auf die Aspekte der Customer Experience richten, die leichter zu beeinflussen sind – statt zu viel Zeit, Energie und Ressourcen in die Generierung positiver Bewertungen zu stecken.

Mythos Nr. 4: Customer Experience ist das „neue Marketing“

Die Customer Experience hat einen erheblichen Einfluss auf Marke und Umsatz. Jedes Unternehmen sollte die Vorlieben, Bedürfnisse, Wünsche und Verhaltensweisen seiner Kunden beobachten und analysieren. Mit diesen Informationen lässt sich ermitteln, wie es den Share of Wallet steigern und gleichzeitig jene Kunden identifizieren kann, die potenziell abwandern oder auch zum Markenbotschafter werden könnten. Patagonia beispielsweise bietet seinen Kunden eine großartige Customer Experience. Denn der Outdoor-Ausstatter orientiert sich an deren Werten – mit der Folge, dass seine Kunden ein „irrationales“ Kaufverhalten bei Patagonia-Produkten an den Tag legen. So kostet eine typische isolierte Steppjacke auf der Website von Patagonia beispielsweise 250 Euro. Ähnliche Jacken, die in den allermeisten Fällen auch einen ähnlichen Kälteschutz bieten, gibt es bei Walmart für weniger als 20 Euro. Bei diesem Preisunterschied drängt sich die Frage auf, warum sich jemand für die Patagonia-Jacke entscheidet. Der Käufer wird so argumentieren, dass die teurere Jacke sehr gut verarbeitet ist und dass sie bei Schäden kostenlos repariert oder ersetzt wird. Die Marktposition von Patagonia ist beneidenswert, um es gelinde auszudrücken. Zum Preis einer Patagonia-Jacke könnten Kunden fünf oder sechs Jacken in unterschiedlichen Farben bei Walmart kaufen und hätte immer noch Geld für einen Kinobesuch übrig. Das ist der Effekt einer exzellenten Customer Experience. Fazit: CX ist das „neue Marketing“. Die Unternehmen sollten mehr Zeit in ihre Geschäftsphilosophie, ihre Grundprinzipien und in die kleinen Dinge investieren. Sie sollten positives Kundenverhalten verstärken und gleichzeitig herausfinden, wie sie Marketing mit Customer Experience verbinden und somit eine ganzheitlichere Geschäftsstrategie entwickeln können.

Mythos und Realität

Blinde Markentreue gibt es nicht mehr. Die Kunden sind heutzutage selbstbewusst und gut informiert; sie erwarten ein homogenes Markenerlebnis. Um dieses Bedürfnis zu erfüllen, müssen die Unternehmen lernen, Sales, Marketing, Customer Experience und Marktchancen miteinander zu verbinden. CX-Messungen, die nur durchgeführt werden, um eine Bewertung zu verbessern, verfehlen das Ziel. Doch wenn die CX-Verantwortlichen von den genannten Mythen Abschied nehmen und sich auf die wichtigsten Faktoren von Kundenverhalten konzentrieren, dann können sie positiv Einfluss auf jeden Aspekt ihres Unternehmens nehmen. Auch auf das Gesamtergebnis.
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Mehr Respekt von Führungskräften erwünscht [caption id="attachment_33685" align="alignleft" width="300"] Respekt der Führungskräfte gegenüber den Beschäftigten ist wichtig - so ist es ein No-go, dass ein altgedienter Mitarbeiter ohne ein Wort des Dankes in den Ruhestand entlassen wird. Foto: ©ryanking999/Depositphotos.com[/caption] Führungskräfte sollten einen wertschätzenden, von wechselseitigem Respekt geprägten Umgang mit ihren Mitarbeitern pflegen. Das wird in Führungsseminaren immer wieder betont. Doch im Arbeitsalltag spüren die Mitarbeiter oft wenig davon. In ihm werden nicht selten selbst die einfachsten Benimm-Regeln vergessen. Da geht zum Beispiel ein altgedienter Mitarbeiter in den Ruhestand, ohne dass zuvor mal ein Vorgesetzter vorbei schaute, ihm die Hand schüttelte und ein Wort des Dankes sagte. Da wird eine hochqualifizierte und -engagierte Fachkraft, die in einem Meeting sachliche Bedenken gegen die Planungen ihres Vorgesetzten äußert, von diesem vor versammelter Mannschaft angeraunzt: „Wollen oder können Sie nicht? In beiden Fällen sind Sie hier fehl am Platz.“ Da erhält eine Controllerin von ihrem Chef, der zwei Zimmer weiter sitzt, zehn Minuten vor Feierabend per Mail die Anweisung, sie müsse bis nächsten Morgen eine Präsentation vorbereiten, obwohl dieser weiß: Sie muss ihr Kind pünktlich vom Hort abholen.

Der Umgangston in den Unternehmen wurde rauer

Als Trainer hört man in Seminaren von den Teilnehmern oft: „Das Klima in unserem Betrieb hat sich verschlechtert. Der Umgangston wird immer rauer.“ Das fängt bei den mittleren Führungskräften an. Sie sind um ihre „Sandwich-Position“ als Mittler zwischen den „Chefs“ ganz oben und den „Werkern“ unten nicht zu beneiden. Denn sie bekommen die operative Hektik, die in den Chefetagen vieler Unternehmen herrscht, meist unmittelbar zu spüren. Und weil sie selbst unter einem enormen Druck stehen, geben sie diesen nicht selten ungefiltert an ihre Untergebenen weiter – Respekt fehlt oft. Schon lange gibt es denn auch in den meisten (Groß-) Unternehmen nicht mehr ein Zusammengehörigkeitsgefühl, wie es sich früher in solchen Begriffen wie die Siemens- oder Bosch-Familie artikulierte. Und in welchen Betrieben nennen sich die Mitarbeiter noch stolz zum Beispiel „Opelaner“? Nur in ganz wenigen Unternehmen ist dies noch der Fall! In viel mehr Unternehmen regiert heute – obwohl eine bereichs- und funktionsübergreifende Team- und Projektarbeit propagiert wird – das Einzelkämpfertum. Jeder ist, überspitzt formuliert, mit dem eigenen Überleben beschäftigt.

Mitarbeiter mutieren zu Human-Kapital

Das überrascht zum Teil. Denn die deutsche Wirtschaft boomt. Und die Zahlen fast aller Unternehmen stimmen. Deshalb könnten die Verantwortlichen an der Spitze die Herausforderungen, vor denen ihre Unternehmen im digitalen Zeitalter ohne Zweifel stehen, eigentlich ganz relaxt und systematisch angehen. Das tun sie aber nicht. Stattdessen wird der Druck auf den „Kessel“, teils getrieben durch die immer unersättlicher werdenden Finanzmärkte, weiter erhöht, mit der Konsequenz, dass das Betriebsklima stets rauer wird. Zugleich wird jedoch betont: „Wir brauchen intrinsisch motivierte Mitarbeiter, die sich eigeninitiativ und -verantwortlich für das Erreichen der Ziele des Unternehmens engagieren.“ Doch woher sollen diese kommen, wenn die Mitarbeitern zugleich registrieren: „Wir sind eigentlich nur noch Human-Kapital, das je nach Bedarf auf- und abgebaut wird.“ Wenn Mitarbeiter diesen Widerspruch spüren, dann gehen sie zu Recht emotional auf Distanz zum Unternehmen, und ihre Handlungsmaxime lautet wie bei den Kapitalgebern: Wie ziehe ich aus der Beziehung den größten Profit?

Mitarbeiter müssen Wertschätzung spüren

Wird in den offiziellen Verlautbarungen der Unternehmen immer wieder von einem partnerschaftlichen, von wechselseitigem Respekt geprägten Umgang miteinander gesprochen, dann müssen die Mitarbeiter dies im Betriebsalltag spüren. Dann ist es schlicht ein No-go, dass ein altgedienter Mitarbeiter ohne ein Wort des Dankes in den Ruhestand entlassen wird. Denn dann denken alle verbleibenden Mitarbeiter: „Dieses Schicksal droht mir auch einmal.“ Dann ist ebenso ein No-go, dass eine Führungskraft eine Fachkraft, die sachlich begründete Einwände artikuliert, vor versammelter Mannschaft maßregelt. Denn dann denken alle Anwesenden: „Ich halte künftig besser meinen Mund." Und dann ist es auch ein No-go, dass eine Führungskraft, wenn sie von einem Mitarbeiter Mehrarbeit erwartet, ihm dies nicht persönlich mitteilt. Denn sonst denken alle Mitarbeiter, die davon erfahren: „Meine bzw. unsere persönlichen Interessen, Ziele und Verpflichtungen interessieren hier niemand. Warum soll ich mich dann für das Unternehmen – mehr als es mir nützt – engagieren?“ Entsprechend reagieren die Mitarbeiter, wenn ihre Führungskraft, weil sie etwas möchte, plötzlich an das Wir appelliert. „Wir sollten ...“, „Wir wollen...“, „Wir müssen ...“ Dann sagen zwar alle mit den Lippen ja, und täuschen das gewünschte Engagement vor, doch faktisch denken sie: „Und was habe ich davon? Die können mich mal.“

Auf die scheinbaren Kleinigkeiten achten

Denken Sie als Führungskraft daran bei Ihrer Führungsarbeit: Wie viel Respekt und Wertschätzung Sie Ihren Mitarbeitern entgegen bringen, zeigt sich für diese in vielen (scheinbaren) Kleinigkeiten – zum Beispiel darin,
  • wieviel Zeit Sie sich für Ihre Mitarbeiter nehmen und wie aufmerksam Sie ihnen zuhören,
  • wie kompromissbereit Sie bei Interessengegensätzen sind,
  • wie Sie auf Versäumnisse und Fehler von ihnen reagieren,
Denn sonst ist die Gefahr groß, dass Sie irgendwann nur noch von Opportunisten umgeben sind, die Engagement für die Bereichs- und Unternehmensziele zwar heucheln, aber nicht zeigen.  
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Shenki

Eine Strategie konsequent und nachhaltig umsetzen [caption id="attachment_33641" align="alignleft" width="300"]Shenki Damit ein Unternehmen erfolgreich ist, muss es eine Strategie haben und an vielen Stellschrauben drehen, um dieses Ziel zu erreichen. Foto: ©Shenki/Depositphotos.com[/caption] Womit wollen wir in fünf oder zehn Jahren unser Geld verdienen, welche Strategie sollen wir einschlagen? Wollen wir dann das innovativste Unternehmen in unserer Branche oder der Serviceführer sein? Wollen wir dann das umsatzstärkste oder das ertragreichste Unternehmen in unserem Markt sein? Sind wir dann nur in Deutschland oder Europa oder weltweit aktiv und erfolgreich? Hiervon müssen Sie vor dem Entwickeln einer Strategie eine konkrete, bildhafte Vorstellung bzw. Vision haben. Denn nur wenn Sie das Ziel Ihrer Reise kennen, können Sie den Weg dorthin planen. Zudem fällt es Ihnen, wenn Sie eine überzeugende Unternehmensvision haben, leichter, Ihre Mitarbeiter zu motivieren, sich für das Erreichen des großen Ziels zu engagieren.

1. Eine Strategie, wie das große Ziel erreicht werden soll

„Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen“, sagte einmal der verstorbene Ex-Bundeskanzler Helmut Schmidt. Damit meinte er: Ohne eine konkrete Vorstellung, wie sie realisiert werden können und sollen, sind alle Visionen Luftschlösser bzw. Schall und Rauch. „Wollen wir zum Beispiel Innovationsführer in unserem Markt werden, indem wir einige Starts-ups aufkaufen?“ „Oder indem wir unsere Forschung ausbauen? „Oder indem wir all unsere Mitarbeiter befähigen, Verbesserungschancen eigenständig zu erkennen und zu nutzen?“ „Oder durch einen Mix der vorgenannten Maßnahmen?“ Solche Fragen gilt es beim Entwickeln der Strategie zu beantworten. Außerdem: Auf welche „Durchbruchziele“, das heißt Teilziele – wie zum Beispiel die Kundenorientierung zu erhöhen oder die Agilität der Organisation zu steigern – fokussieren wir zunächst unsere Aktivitäten, weil sie die größte Hebelwirkung bezogen auf das übergeordnete Ziel haben (wie beispielsweise das ertragreichste Unternehmen im Markt zu werden)?

2. Einen Umsetzungsplan, wie dabei taktisch und strategisch vorgegangen wird

Angenommen Ihr Unternehmen möchte das ertragreichste Unternehmen in seiner Branche werden. Dann muss es an vielen Stellschrauben drehen, um dieses Ziel zu erreichen. Dann braucht es zum Beispiel attraktive Produkte oder Dienstleistungen. Und seine Verkäufer, müssen in der Lage sein, sie zu verkaufen. Zudem müssen die Produktions- bzw. Leistungserbringungsprozesse schlank, das heißt effektiv sein. Zudem sollte der Einkauf, wenn nicht billig, so doch „preis-wert" einkaufen. Sie sehen: Es gibt viel zu tun. Daher gilt es, Prioritäten zu setzen: Was machen wir zuerst, und was später? Denn alles auf einmal können Sie nicht tun, denn hierfür fehlt Ihnen neben dem Alltagsgeschäft schlicht die Zeit – und oft auch das Geld. Zudem brauchen Sie einen Plan, aus dem hervorgeht: Wer macht und was bis wann – unter Berücksichtigung der „Durchbruchziele“? Ein Management-System, um die Aktivitäten zu koordinieren und die Prozesse zu steuern. Wenn die Vision eines Unternehmens Realität werden soll, dann müssen in der Regel alle Bereiche in ihm ihr bisheriges Vorgehen überdenken und sich und ihre Arbeit neu strukturieren. Zudem gilt es die Zusammenarbeit zwischen ihnen meist neu zu strukturieren, da in den meisten Unternehmen heute zumindest die Kernleistungen in bereichsübergreifender Team- und Projektarbeit erbracht werden. Daher bedarf es eines Managementsystems wie zum Beispiel Hoshin-Kanri, um die Einzelaktivitäten bereichs- und hierarchieübergreifend zu koordinieren, so dass letztlich alle Beteiligten an einem Strang ziehen und sich nicht wechselseitig mit ihren Aktivitäten blockieren und/oder das Tagesgeschäft lahmlegen. Zudem bedarf es eines Management-Systems oder -tools wie zum Beispiel der Balanced-Scorecard, um den Gesamtprozess zu steuern und zu überprüfen: Sind wir noch auf dem richtigen Weg das nächste Etappenziel zu erreichen, nähern wir uns allmählich Schritt für Schritt dem großen Ziel? Denn nur dann kann das Unternehmen schnell und agil auf mögliche Zielabweichungen reagieren – unter anderem, weil es früh erkennt, welche Maßnahmen (nicht) die erhoffte Wirkung entfalten

3. Mitarbeiter, die sich für das Erreichen der Ziele engagieren

Alleine können der Vorstand und der obere Führungskreis zum Beispiel das Ziel „Wir wollen das ertragreichste oder das innovativste Unternehmen werden“ nicht erreichen. Hierfür brauchen sie Mitstreiter in allen Bereichen und auf allen Ebenen. Engagierte Mitstreiter werden Menschen jedoch nur, wenn sie sich mit einem Vorhaben identifizieren – entweder, weil sie davon überzeugt sind oder zumindest von dem Vertrauen beseelt sind: „Meine Chefs wissen schon, was nötig und richtig ist.“ Entsprechend wichtig ist es, so früh wie möglich, zumindest Vertreter aller betroffenen Bereiche, soweit möglich, in die Planungen zu integrieren, auch damit sie später als Multiplikatoren und Promotoren der Veränderung dienen können.

4. Ein Kommunikationskonzept, um die Beteiligten zu informieren und integrieren

An den strategischen Planungen können bei größeren Unternehmen jedoch nie alle Mitarbeiter bzw. Betroffenen beteiligt sein – und schon gar nicht können die strategischen Grundsatzentscheidungen vom Kollektiv getroffen werden. Vielmehr müssen die Verantwortlichen im Top-Management irgendwann entscheiden: „Das machen wir, und wir machen es so.“ Das ist ihr Job. Daher müssen sie es auch tun – selbst wenn die Meinungen im Top-Team teilweise auseinander gehen. Wichtig ist jedoch, dass die Verantwortlichen anschließend alle Betroffenen darüber informieren, was entschieden wurde und warum das Management sich hierfür entschieden hat, während es andere Optionen, das heißt Möglichkeiten, verwarf. Zudem gilt es die Betroffenen darüber zu informieren, was die Entscheidungen für sie bedeuten und welche Erwartungen an sie hiermit verbunden sind. Im Gegenzug haben die Betroffenen jedoch auch ein Recht zu erfahren, was sie von ihrer Führung und vom Unternehmen erwarten können. Hierfür bedarf es eines Kommunikationskonzepts bzw. einer -strategie – auch weil im Verlauf des Changeprojekts, das jeder Strategieumsetzungsprozess ist, immer wieder neue Informations- und Kommunikationsbedarfe entstehen.

5. Promotoren und Multiplikatoren, die für das Changeprojekt werben

Mitarbeiterzeitungen und firmeninterne Intranets sind wichtige Medien, um die Betroffenen zu informieren. Viel wirksamer sind die Botschaften jedoch, wenn die Betroffenen diese von Personen vernehmen, zu denen sie eine Beziehung haben und denen sie vertrauen – insbesondere wenn diese sich auch ihren Fragen stellen und diese so beantworten, dass sie hierbei authentisch und somit glaubwürdig wirken. Deshalb brauchen Strategieumsetzungsprojekte solche Promotoren und Multiplikatoren auf allen Ebenen, denn nur mit ihrer Hilfe gelingt es dem Unternehmen mit Zeit, auch die Mitarbeiter ins Boot zu holen, die dem Projekt zunächst abwartend oder kritisch-distanziert gegenüber stehen.

6. Führungskräfte, die führen

In jedem Changeprojekt gibt es verschiedene typische Phasen. Nicht selten lehnt ein großer Teil der Betroffenen, wenn ein solches Vorhaben verkündet wird, dieses zunächst ab und verfällt in eine Art Schockstarre. Mit der Zeit akzeptiert er die geplante Veränderung jedoch allmählich rational und dann auch emotional und engagiert sich zunehmend für das Erreichen von deren Zielen. In den verschiedenen Phasen eines Changeprojekts haben die Mitarbeiter unterschiedliche Befürchtungen und Ängste, Wünsche und Bedürfnisse. Folglich haben sie auch unterschiedliche Erwartungen an ihre Führung. Diese muss eine Führungskraft kennen und hierauf angemessen reagieren. Hierfür müssen die Führungskräfte qualifiziert werden, denn nur dann können sie ihre Führungsaufgabe in dem Changeprojekt professionell wahrnehmen und bei Bedarf die nötigen Kurskorrekturen in ihrem Verantwortungsbereich vornehmen, wenn erkennbar ist: Beim Erreichen der Ziele gibt es Probleme.

7. Ein Qualifizierungsprogramm, das den Betroffenen die nötige Kompetenz vermittelt

Wenn sich in einem Unternehmen, um die strategischen Ziele zu erreichen, die Strukturen und Abläufe und sowie die Arbeitsinhalte und -beziehungen verändern, erwachsen hieraus auch neue Anforderungen an die Mitarbeiter. Das heißt, sie müssen ihr Verhalten und nicht selten auch ihre Einstellungen ändern. Zudem werden häufig Routinen obsolet, die die Mitarbeiter oft im Verlauf vieler Jahre entwickelt haben und die ihnen Sicherheit gaben. Die Mitarbeiter müssen daher neulernen bzw. umlernen. Dabei benötigen sie Unterstützung zum Beispiel durch ein entsprechendes Qualifizierungsprogramm. Dessen Ziel sollte es sein, dass bei ihnen neue Denk- und Verhaltensroutinen entstehen. Bei deren Entwicklung sollten sie auch ihre Führungskräfte als Kata-Coaches, das heißt als Coaches beim Einüben, im Arbeitsalltag unterstützen.

8. Einfach handhabbare Tools und Werkzeuge für die Arbeit im Alltag

Ein wesentliches Element fast aller Changeprojekte seit Jahren ist: Die Mitarbeiter sollen die Kompetenz erwerben, alleine oder im Team Probleme selbst zu erkennen und zu lösen sowie Verbesserungschancen aktiv zu nutzen. Hierfür übertragen die Unternehmen den Mitarbeitern auf der operativen Ebene auch die erforderlichen Handlungs- und Entscheidungsbefugnisse. Davon erhoffen sie sich, schneller und flexibler auf Marktveränderungen reagieren zu können; zudem mittelfristig eine Entlastung ihrer Führungskräfte. Damit die Mitarbeiter eigenständiger und -initiativer handeln können, benötigen sie jedoch im Arbeitsalltag auch einfach handhabbare Tools und Werkzeuge, um beispielsweise Verbesserungschancen zu erkennen und zu nutzen – wie zum Beispiel den PDCA-Zyklus und den A3-Report. Diese muss das Unternehmen ihnen nicht nur zur Verfügung stellen, sondern die Mitarbeiter auch in deren Gebrauch schulen.

9. Rasch vorzeigbare erste Erfolge

„Wir wollen das innovativste Unternehmen in unserer Branche werden.“ „Wir wollen ein Global Player werden.“ „Wir wollen das kundenorientierteste Unternehmen in unserem Markt werden.“ Dies alles sind Ziele deren Erreichen meist viele Jahre dauert bzw. denen sich Unternehmen nur Schritt für Schritt nähern können. Entsprechend häufig haben die Beteiligten in solchen Projekten, insbesondere wenn sie auch auf eine Kulturveränderung abzielen, das Gefühl „Da bewegt sich gar nichts“, selbst wenn sich das Unternehmen auf einem guten Weg befindet. Auch deshalb ist eine Teilziel-Planung sowie das Definieren von Meilensteinen bei der Zielerreichung bei solchen Projekten sehr wichtig – nicht nur auf der Unternehmensebene, sondern auch auf der Bereichs-, Abteilungs-, Team-, ja sogar Mitarbeiterebene. Damit die Führung möglichst oft verkünden kann: „Wir (bzw. Sie) haben zwar noch nicht das große Ziel, aber ein Teilziel erreicht.“ Sonst erlahmt mit der Zeit die Veränderungsenergie. Deshalb sollten die Verantwortlichen solche (Teil-)Erfolge nicht nur planen, sondern auch verkünden und zuweilen mit den Betroffenen auch feiern.

10. Ausdauer, Hartnäckigkeit und Geduld

Dessen ungeachtet erfordern gerade Strategieumsetzungsprojekte, die auch auf eine Kulturveränderung in der Organisation abzielen, von den Verantwortlichen viel Ausdauer, Hartnäckigkeit und Geduld – gerade weil es oft scheinbar endlos lange dauert, bis sich die gewünschten neue Denk- und Verhaltensroutinen in den Köpfen der Mitarbeiter und in der Organisation verankert haben. Keinesfalls sollten die Verantwortlichen jedoch, weil die Veränderung ihnen zu langsam voranschreitet, in eine für ihre Untergebenen erkennbare, operative Hektik verfallen, denn für solche Changeprozesse gilt, das Bonmot: „Das Gras wächst auch nicht schneller, wenn man daran zieht.“ Sorgen Sie vielmehr durch geeignete Maßnahmen in Ihrem privaten Umfeld wie Ausgleichssport oder indem Sie mit einem Coach das Geschehen reflektieren, dafür, dass Sie Ihre innere Balance bewahren und weiterhin die Zuversicht und Gelassenheit ausstrahlen, die man zum Führen von Mitarbeitern in Veränderungsprozessen braucht.  
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AntonioGuillemF

Mitarbeiter motivieren: 7 Tipps, auf was Führungskräfte achten sollten [caption id="attachment_33596" align="alignleft" width="300"]AntonioGuillemF Zu persönlich sollten Führungskräfte Ihren Angestellten gegenüber nicht werden - dies wirkt demotivierend. Foto: ©AntonioGuillemF/Depositphotos.com[/caption] Natürlich ist es auch immer eine Frage des Individuums, wie der einzelne Aktionen der Führungskraft wahrnimmt, das heißt, wie er Mitarbeiter motivieren kann. In den folgenden 7 Tipps zeigen wir Ihnen, wie das am besten geht und was Sie auf alle Fälle vermeiden sollten.

1. Motivieren Sie ihre Mitarbeiter durch einen angemessenen Verdienst

Gute Arbeit soll belohnt werden und mit einem guten Gehalt motivieren Sie ihre Mitarbeiter. Außerdem spornt sie dies an, weiterhin gut zu arbeiten. Auch Boni oder ein Geschäftswagen sind Motivationsfaktoren. Seien Sie großzügig – dadurch fühlen sich auch ihre Mitarbeiter gewertschätzt. Und wenn manchmal auch der Neidfaktor gegenüber dem Chef eine Rolle spielen sollte, ist ein gutes Gehalt immer die Basis für ein positives Auskommen mit ihm.

2. Bedanken Sie sich bei guter Arbeit

Trauen Sie sich ruhig, „Danke“ zu sagen,wenn Ihre Mitarbeiter gute Leistung erbracht haben und Sie zufrieden mit der Arbeit sind. Das kann eine Kettenreaktion auslösen – mit der Anerkennung guter Arbeit beginnen die Beschäftigten oft weiterhin gute Arbeit abzuliefern. Mißachtung und keine Anerkennung missfällt den Mitarbeitern, sie haben keine Lust mehr zu arbeiten und es kommt Unmut im Team auf.

3. Üben Sie keinen Druck aus

Wenn Sie als Führungskraft nicht einverstanden sind mit einer bestimmten Arbeit, sollten Sie Ihre Beschäftigten nicht anschreien oder Druck ausüben. Dies könnte zu Angst der Mitarbeiter um ihren Arbeitsplatz führen. Und Angst ist kein guter Lehrer!

4. Werden Sie als Führungskraft nicht zu persönlich

Gerade in Jahresendgesprächen sollten Sie es vermeiden, zu persönlich gegenüber Ihren Mitarbeiter zu werden. Sätze wie: „Sie sind auch nicht der Schnellste im Arbeiten“, oder „Sie sind keine Bereicherung für das Team“ sind tabu. Wenn Sie Kritik üben, dann konstruktiv und nicht verletzend. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter die Chance, positive Veränderungen an sich anzunehmen und ggf. zu verändern. Zu harsche Kritik verunsichert die Beschäftigten und das spiegelt sich in der Arbeitsmoral wider und Sie motivieren dadurch selbstverständlich nicht ihre Mitarbeiter.

5. Delegieren Sie keine demotivierenden Arbeiten

Natürlich muss ein Chef delegieren können. Seien Sie aber vorsichtig mit dem, was Sie delegieren. Angestellte, die immer nur Aufgaben bekommen, die nicht Ihrem Niveau entsprechen, langweilen sich schnell und fühlen sich wenig gewertschätzt.

6. Sehen Sie nicht alles Negativ

Schwarzmalerei ist unangebracht – denn: Wenn schon der Chef negativ denkt, kann das auch auf die Beschäftigten abfärben. Das heißt, wenn Sie der Arbeit Ihrer Mitarbeiter mißtrauen, fangen diese im schlimmsten Fall auch an, an sich zu zweifeln.

7. Hüten Sie sich vor falschen Versprechungen

Sätze wie: „Bald bekommen Sie Entlastung durch eine zusätzliche Kraft“, „Die Wochenendarbeit wird zukünftig besser entlohnt werden“ haben keine Wirkung, wenn sie ständig wiederholt, aber nicht realisiert werden. Sagen Sie nur das, was sich wirklich realisieren lässt oder lassen Sie es ganz. Ansonsten wirken Sie unglaubwürdig und der Respekt vor Ihnen und der Arbeit sinkt.  
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royalty

Wie sich die Führungskultur im Mittelstand entwickeln lässt [caption id="attachment_33558" align="alignleft" width="300"]royalty Neue Führungskultur in den KMU: wichtig ist hierbei, dass das Führungsverhalten genau analysiert wird. Foto: ©royalty/Depositphotos.com[/caption] Eigentümergeführte Klein- und Mittelunternehmen, kurz KMU, unterscheiden sich von Großunternehmen wesentlich in der Führungskultur und haben generell meist folgende Stärken:

  • Sie sind kundenorientiert. Sie sind es gewohnt, Service zu erbringen und auf Kundenwunsch auch Klein- und Spezial-Aufträge auszuführen.
  • Sie sind bei der Alltagsarbeit recht agil, denn die Arbeitsteilung ist in ihnen weniger ausgeprägt als in Konzernen. Und:
  • Sie und ihre Mitarbeiter sind es gewohnt, flexibel auf neue (Kunden-)Anforderungen zu reagieren.
Diesen Stärken stehen oft folgende Schwächen gegenüber:
  • Eine systematische Geschäftsentwicklung erfolgt nicht.
  • Es existiert keine vorausschauende Kompetenzentwicklung. Und:
  • Die Weiterbildung der Mitarbeiter erfolgt weitgehend „ad hoc“.

Strategisches Denken im Personalbereich fehlt

Viele KMU haben Defizite in allen Bereichen, die mit einer systematischen Personal- und Organisationsentwicklung zusammenhängen. Eine Ursache hierfür ist: Ihre Personalleiter, die oft auch für die Weiterbildung zuständig sind, haben ein sehr breites Aufgabenfeld. Deshalb haben sie für ein konzeptionelles, strategisches Arbeiten kaum Zeit. Dieses behalten sich in vielen KMU ohnehin die „Eigentümer-Unternehmer“ vor. Sie betrachten das Beantworten der personalpolitischen Grundsatzfragen, wozu auch die Personalentwicklung und Entlohnung zählen, häufig als ihre originäre Aufgabe. Deshalb beschränkt sich die Kompetenz der Personaler oft auf operative Aufgaben. Darum zeigen viele Personalleiter in KMU ein scheinbar widersprüchliches Verhalten. Sie betonen zwar die Notwendigkeit einer strategischen Personalarbeit, im Alltag sind sie jedoch primär mit der Personalauswahl und dem Personalcontrolling beschäftigt. Und mit dem Thema Weiterbildung befassen sie sich nur, wenn ein akutes Betriebsproblem wie zum Beispiel zu hohe Kosten besteht.

Neue Personal- und Führungskonzepte gefragt

Doch zunehmend findet in den KMU ein Umdenken statt – auch weil viele von ihnen sich von handwerklich geprägten Kleinbetrieben zu hochspezialisierten Nischenanbietern entwickelt haben, die ihren Kunden komplexe Problemlösungen bieten. Das spiegelt sich in der Struktur ihrer Mitarbeiter wider. Sie ist heute viel heterogener als noch zur Jahrtausendwende. Zudem haben ihre Mitarbeiter häufiger einen akademischen Abschluss – zum Beispiel als Ingenieur, Informatiker oder Betriebswirt. Und diese Mitarbeiter stellen außer an ihre Arbeit auch an ihre Führung andere Anforderungen als die Mitarbeiter in der Vergangenheit. Zudem spüren gerade die mittelständischen Unternehmen, die häufig „Hidden Champions in der Provinz“ sind, den demografischen Wandel. Es fällt ihnen zunehmend schwer, hochqualifizierte und -motivierte Mitarbeiter zu finden und langfristig an sich zu binden. Auch deshalb stellen zurzeit viele KMU ihre Personalführungs- und -entwicklungskonzepte auf den Prüfstand. Dabei lautet die zentrale Frage: Wie können wir unsere Personalarbeit sowie Unternehmens- und Führungskultur so modernisieren, dass sie einerseits den (Arbeits-)Marktanforderungen entspricht und wir andererseits die typischen Stärken eines mittelständischen Betriebs bewahren? Denn ein Irrweg wäre es, die Personalentwicklungs- und Führungskonzepte der Konzerne – in abgespeckter Form – auf die KMU zu übertragen. Dies entspräche nicht ihrem Bedarf. Zudem ginge hierdurch die Identität der KMU verloren. Daher müssen sie eigene, passgenaue Lösungen entwickeln.

Neue Führungskultur ist nötig

Doch die smartesten Entwicklungsprogramme nutzen wenig, solange die Eigentümer-Unternehmer nicht ihre Einstellung und ihr Verhalten ändern – auch weil die Führungskräfte darunter ihr Verhalten daran orientieren. Deshalb prägen sie die (Führungs-)Kultur im gesamten Unternehmen. Viele KMU-Inhaber sind von Haus aus passionierte Techniker. Dass sie zudem „Chefs“ einer größeren Zahl von Mitarbeitern sind, ist hingegen eher ein Ausdruck ihres Strebens nach Unabhängigkeit und Bedürfnisses, etwas zu bewegen, als das Resultat eines gezielten Wollens. Entsprechend wenig Bedeutung messen sie der Führungsarbeit bei – auch weil es bei ihr so stark „menschelt“. Denn eigentlich beschäftigen sie sich lieber mit Zahlen und Fakten sowie dem Entwickeln neuer Lösungen. Zugleich fällt es ihnen jedoch schwer, zumindest Teile der Führungsarbeit konsequent loszulassen und zu delegieren – weil sie sich so stark mit ihrem „Kind“, dem Unternehmen, identifizieren. Deshalb regieren sie im Betriebsalltag oft in die Kompetenzbereiche sogar ihrer (oberen) Führungskräfte hinein. Zum Beispiel, indem sie Mitarbeitern Anweisungen erteilen, ohne sich zuvor mit deren unmittelbaren Vorgesetzten abzustimmen. Oder indem sie Planungen ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter – en passant – über den Haufen werfen und ihnen so signalisieren: Ich habe hier das Sagen. Das frustriert gerade junge, hochmotivierte Mitarbeiter, weshalb sie häufig nach ein, zwei Jahren den Arbeitgeber wechseln.

Das Führungsverhalten auf den Prüfstand stellen

Dies wird sich erst ändern, wenn die Eigentümer-Unternehmer (und die ihnen nachgeordneten Führungskräfte) für sich akzeptieren, dass sie – aufgrund des Wachstums ihrer Unternehmen und der veränderten Erwartungen der Mitarbeiter – mehr Zeit in das Führen der Mitarbeiter investieren und die Führungskultur verändern müssen. Deshalb brauchen sie ein regelmäßiges Feedback über ihr Führungsverhalten und dessen (unbeabsichtigte) Wirkungen. Dieses Feedback könnten ihnen theoretisch ihre Mitarbeiter geben. Doch praktisch ist dies gerade bei den Eigentümer-Unternehmern nur bedingt möglich. Denn die Mitarbeiter (inklusive Führungskräfte) kennen deren mächtige Stellung in der Organisation und wissen um ihre existenzielle Abhängigkeit von ihnen. Deshalb sind die Mitarbeiter zu Recht meist sehr vorsichtig mit dem Feedback-geben. Was sie stört, sagen sie dem „Chef“ maximal durch die Blume. Deshalb empfiehlt es sich, wenn sich die Führungskultur real ändern soll, zum Beispiel einen erfahrenen Führungskräftecoach mit ins Boot zu holen, der den Eigentümer-Unternehmer auch auf seine blinden Flecken im Bereich Führung hinweist und diese mit ihm bearbeitet.
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beachboyx10

So lassen sich Zielkonflikte im Führungsalltag managen [caption id="attachment_33430" align="alignleft" width="300"]beachboyx10 Führungskräfte sollten regelmäßig prüfen, ob sich Regeln und Prinzipien noch zum Managen der Zielkonflikte eignen oder neue gebraucht werden. Foto: ©beachboyx10/Depositphotos.com[/caption] Führungskräfte müssen beim Führen der ihnen anvertrauten Bereiche meist ein Bündel von sich teils widersprechenden Zielen erreichen. Und weil sich die Rahmenbedingungen oft ändern, müssen sie in der Alltagsarbeit immer wieder die Prioritäten verschieben. Das erzeugt bei ihren Mitarbeitern zuweilen das Gefühl „Unser Chef weiß selbst nicht, was er will“ – zumindest dann, wenn ihnen dessen (scheinbare) Kurswechsel nicht erklärt werden.

Vernetzte Strukturen erhöhen Konfliktpotenzial

Diese Situation hat sich in den zurückliegenden Jahren verschärft. Denn
  • je dynamischer, das heißt von rascher Veränderung geprägter das Umfeld eines Unternehmens ist, umso weniger ist eine langfristige Planung möglich, und
  • je vernetzter die Strukturen in den Unternehmen sowie die Beziehungen zwischen ihnen und ihrem Umfeld sind, umso schwieriger lassen sich bei (Change-)Vorhaben im Vorfeld alle Einflussfaktoren und Wechselwirkungen erfassen, weshalb die Planung und zuweilen sogar die Ziele immer wieder „neu justiert“ werden müssen.
Entsprechend wichtig ist es, dass Führungskräfte die Kunst beherrschen, mit Zielkonflikten zu leben beziehungsweise diese so zu managen, dass sie für ihre Mitarbeiter glaub- und vertrauenswürdig bleiben. Von einem Zielkonflikt oder Dilemma spricht man, wenn eine Person oder Organisation zeitgleich mehrere, sich teils widersprechende Ziele erreichen möchte oder muss. Ein typisches Dilemma, vor dem Unternehmensführer oft stehen, ist: Wenn unser Betrieb auch künftig zu den Top-Anbietern im Markt zählen soll, müssen wir investieren – in neue Produkte, Technologien, Vertriebswege. Wenn unser Unternehmen hierfür jedoch viel Geld ausgibt, sinken seine Liquidität und sein Ertrag. Das Unternehmen wird folglich abhängiger von Kapitalgebern.

Dilemmata sind Teil des Führungsalltags

Solch Dilemmata prägen auch den Führungsalltag. Ein klassisches Beispiel ist das Dilemma „Individuum versus Kollektiv“. Vor ihm stehen Führungskräfte beispielsweise, wenn ein Mitarbeiter über eine längere Zeit aufgrund einer privaten Belastung nicht die geforderte Leistung bringt, was unter anderem zu Mehrarbeit für seine Kollegen führt. Dann muss die Führungskraft stets neu entscheiden: Ist die Situation noch tragbar, oder muss ich die berüchtigte „Reißleine“ ziehen, um beispielsweise zu verhindern, dass die anderen Mitarbeiter rebellieren und der Bereich seine Ziele verfehlt. Typische Zielkonflikte beim Führen sind unter anderem:
  • kurzfristige versus langfristige Ziele
  • top-down versus bottum-up
  • Mitarbeiter- versus Kapitalgeber-Interessen
  • Kundenorientierung versus Produktivität
  • Kollektiv versus Individuum
  • Vertrauen versus Kontrolle
  • Struktur versus Selbstorganisation
  • Nähe versus Distanz
  • Planung versus Flexibilität
  • Regeln versus Ausnahme
  • Bewahren versus verändern

Dilemmata bzw. Zielkonflikte sind nicht lösbar

Kennzeichnend für Dilemmata ist: Sie sind nicht lösbar. Denn selbstverständlich muss ein Unternehmen Vorsorge betreiben, dass es auch mittel- und langfristig erfolgreich ist – das heißt investieren und sich verändern. Dabei muss es jedoch darauf achten, dass es sein Tagesgeschäft noch erfüllen kann und liquide bleibt. Ähnlich verhält es sich auf der Führungsebene. Selbstverständlich muss eine Führungskraft in einer Zeit, in der Kernleistungen der meisten Unternehmen in (bereichsübergreifender) Team- und Projektarbeit erbracht werden, verstärkt auf die Kompetenz und die Eigenverantwortung ihrer Mitarbeiter vertrauen. Zugleich bleibt es jedoch ihre Aufgabe, sicherzustellen, dass ihr Bereich seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leistet. Daher muss sie bei Bedarf auch steuernd eingreifen. Für alle Dilemmata gilt: Sie können nicht ein für alle Mal gelöst, sondern nur gemanagt werden. Die Führungskraft muss daher stets aufs Neue entscheiden, wo sie die Prioritäten setzt. Dabei darf sie jedoch ihren inneren Kompass nicht verlieren: Von welchen Werten und Maximen lasse ich mich bei meiner (Führungs-)Arbeit leiten? Denn sonst wird sie unberechenbar und unglaubwürdig. Das zerstört die Beziehung zu den Mitarbeitern. Hier stets die richtige Balance zu finden, ist keine leichte Aufgabe.

Zielkonflikte managen und bearbeiten

Beim Managen und Bearbeiten von Dilemmata kann man folgende Schritte unterscheiden.

Schritt 1: Zielkonflikte erkennen

Bereits dies fällt den Führungskräften in Unternehmen oft schwer. Den Top-Entscheidern häufig, weil sie zu wenig ins Alltagsgeschäft involviert sind und nicht einschätzen können, was Entscheidungen wie „Wir strukturieren um“ für die Organisation und ihre Mitarbeiter bedeuten. Und die Führungskräfte auf der operativen Ebene? Sie nehmen Dilemmata oft nicht wahr, weil sie bei ihrer Arbeit primär ihren Bereich vor Augen haben und ihnen nicht bewusst ist, was zudem nötig ist, damit das Unternehmen (auf Dauer) mit Erfolg agiert.

Schritt 2: Zielkonflikte nicht negieren

Macher neigen dazu, Dilemmata zu negieren. Sie interpretieren zum Beispiel Hinweise von Kollegen oder Untergebenen wie „Wir haben einen Zielkonflikt ...“ oder „Wir bekommen ein Problem, wenn …“ oft als Ausdruck mangelnder Tatkraft. Entsprechend aktionistisch ist oft ihr Handeln, das kurzfristig sogar meist Früchte trägt. Zum Beispiel der Umsatz steigt. Oder ein Projekt schreitet (scheinbar) schneller voran. Doch dann rächt es sich plötzlich bitter, dass die konkurrierenden Ziele längere Zeit vernachlässigt wurden. Zum Beispiel in der Form, dass Kundengruppen wegbrechen. Oder Leistungsträger abwandern. Oder .....

Schritt 3: Zielkonflikte analysieren

Die meisten Ziele von Unternehmen beeinflussen sich wechselseitig – weshalb die Dilemmata ja entstehen. Entsprechend wichtig ist es, für das Managen von Dilemmata zu analysieren:
  • Welche Ziele haben das Unternehmen und seine Bereiche?
  • Wie hängen diese zusammen?
  • Welchen Einfluss haben sie auf den kurz-, mittel- und langfristigen Erfolg?
  • Und: Wo sind Zielkonflikte warum vorprogrammiert?

Schritt 4: Zielkonflikte besprechen

Was sollte ein Mitarbeiter tun, wenn er erkennt: „Ich komme in meinen Job karrieremäßig nicht wie gewünscht voran.“? Dann sollte er das Gespräch mit seinem Vorgesetzten suchen und zu ihm sagen: „Wir haben einen ‚Zielkonflikt‘. Lass‘ uns mal darüber, wie wir...“. Ähnlich verhält es sich bei allen Zielkonflikten in Unternehmen. Irgendwann muss eine Person die Initiative ergreifen und mit Nachdruck sagen: „Wir haben einen Zielkonflikt, und wir sollten uns auf eine Strategie verständigen, wie wir …“. Sonst wird der Konflikt so lange auf die lange Bank geschoben, bis nur noch ein Krisenmanagement möglich ist.

Schritt 5: Sich auf Regeln für den Umgang mit Zielkonflikten verständigen

Wichtig ist es auch, Regeln und Prinzipien zu vereinbaren, wie die Führungsmannschaft als Ganze mit Zielkonflikten umgeht – zum Beispiel:
  • Wie sorgen wir dafür, dass wir im Arbeitsalltag nicht die langfristigen Entwicklungsziele aus dem Blick verlieren?
  • Wie gehen wir mit den sich teils widersprechenden Zielen der einzelnen Bereiche um?
Über die bestehenden Zielkonflikte und die Prinzipien, von denen sie sich bei deren Management leiten lassen, sollten die Führungskräfte auch mit ihren Mitarbeitern sprechen, damit sie für diese berechenbar und vertrauenswürdig bleiben.

Schritt 6: Regeln bei Bedarf über Bord werfen

Unternehmen bewegen sich in einem dynamischen Umfeld – das gilt heute mehr denn je. Das heißt, die Rahmenbedingungen ändern sich permanent. Daher müssen die Verantwortlichen auch regelmäßig prüfen: Eignen sich unsere Regeln und Prinzipien noch zum Managen der Dilemmata oder brauchen wir neue? Auch zwischenzeitlich sollten sie im Dialog stehen. Denn im Betriebsalltag ergeben sich immer wieder Situationen, die von den Regeln nicht erfasst werden. Zum Beispiel ein wichtiger Schlüsselkunde bricht weg. Oder ein unvorhergesehenes Ereignis bedroht die Existenz des Unternehmens. Dann müssen kurzfristig alle Vereinbarungen (und Langfristziele) ad acta gelegt werden, weil das übergeordnete Ziel „Existenzsicherung des Unternehmens“ eine andere Prioritätensetzung erfordert.  
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"Unterschätzt die Wichtigkeit eurer Mitarbeiter nicht" [caption id="attachment_33369" align="alignleft" width="200"] Der buddhistische Meister Tulku Lobsang Rinpoche unterrichtet Führungskräfte auf der ganzen Welt. Foto: ©NangtenMenlangInternational.[/caption] Im Gespräch mit dem buddhistischen Meister Tulku Lobsang Rinpoche über Profitgier in Unternehmen und wie Dinge dort durch gute Führung verändert werden können. Grundlage ist sein aus 5 Modulen bestehendes Trainingsprogramm Leading by Living your full Potential. Dieses wurde bereits auf dem "World Economic Forum" in der Schweiz vorgestellt. Onpulson: Skizzieren Sie bitte kurz die Inhalte Ihres Programms. Meister Tulku Lobsang Rinpoche: Unser Programm umfasst drei Ebenen: Die Gesundheit des Körpers, das Glücklichsein des Geistes und die Zufriedenheit mit dem eigenen Leben. Auf den ersten zwei Ebenen arbeitet man an sich selbst, indem der Körper und der Geist gestärkt werden. Dies geschieht zum Beispiel durch Bewegungs- und Atemübungen. Außerdem ermöglichen wir es mit unserem Programm, die unglaubliche Kraft des eigenen Geistes zu erkennen. Danach wenden wir uns den Beziehungen der TeilnehmerInnen mit ihrem Umfeld zu. Diese Beziehungen sind jene mit Kollegen, mit der Familie, aber auch mit Geld und materiellen Dingen. Hier ist es nämlich umso wichtiger, stark zu sein. Wenn man sich selbst noch nicht gut genug kennt und man sich zu sehr an die Außenwelt anpasst, entsteht zu viel Druck. Man muss erkennen, dass für alle Beziehungen das Geben und Nehmen essenziell ist. Das Ziel ist eine gesunde Balance in allem, was wir tun. Onpulson: Sie sagen Egomanie ist Gift für das Arbeitsklima und für das Unternehmertum generell – weltweit“. Als Beispiel für das „zerstörerische Verhalten“ von leitenden Mitarbeitern nennen sie die Weltwirtschaftskrise ab 2007. Aber wird eine kapitalistische Welt und ihr Fortschritt nicht grundsätzlich durch die Gier und den Egoismus des einzelnen geprägt und welche Merkmale könnte man anstelle dessen setzen bzw. lehren? Meister Tulku Lobsang Rinpoche: Man muss dies von einem anderen Blickwinkel aus betrachten und von der Selbstzentriertheit wegkommen. Es ist nämlich nicht so, dass nur wegen „mir“, wegen eines Einzelnen, etwas passiert. Ich bin ein Teil des großen Ganzen und um erfolgreich zu sein, müssen alle erfolgreich sein – die MitarbeiterInnen, andere Firmen, andere Länder, usw. Früher mag es mit einem starren System und starren Strukturen noch funktioniert haben. Aber das geht gegen die Natur, da das Leben immer im Wandel ist. In unserem Programm lehren wir, flexibel zu sein und das große Ganze im Auge zu behalten. Man erkennt so, dass man nicht alleine etwas erreicht, sondern nur gemeinsam. Onpulson: Mit Ihren Übungen sollen die Führungskräfte mehr Respekt und Verantwortung lernen. Sind diese Übungen nachhaltig oder gehen die Führungskräfte mit dem Gefühl nach Hause, was Interessantes gelernt zu haben, dies aber nicht in Ihren Unternehmen realisieren können, weil sie sich gegenüber dem Egoismus der anderen weiterhin durchsetzen müssen? Meister Tulku Lobsang Rinpoche: Was wir in unserem Programm lehren, ist sich selbst zu ändern. Man hat keinen Einfluss auf andere oder auf die äußeren Umstände, sondern nur auf sich selbst. Wir geben die Werkzeuge mit, um von innen heraus führen zu können. Es geht darum, einen besseren Einblick in seine eigenen Emotionen und Reaktionen zu bekommen und gleichzeitig eine klarere, gelassenere Sichtweise auf die Handlung anderer zu entwickeln und nicht sofort negativ zu reagieren. Wenn man sich selbst ändert, merken das die Leute um einen herum. Ohne dass dies je das Ziel war, werden auch sie langsam zu einer Veränderung inspiriert. Solch eine langsame, stetige Veränderung ist wirklich nachhaltig. Onpulson: Stichwort „Überstunden“. Immer mehr Beschäftigte in der westlichen Welt fordern mehr Work-Life Balance. Ist das nicht der erste Schritt in die richtige Richtung? Meister Tulku Lobsang Rinpoche: Ja, es ist ein erster Schritt. Aber da diese Änderung vielleicht nicht so schnell geschehen wird, müssen wir zunächst lernen, stärker und mehr geerdet sein, damit wir mit der aktuellen Situation besser umgehen können. Es geht auch nicht unbedingt um die Anzahl der gearbeiteten Stunden, sondern darum, wie wir in diesen Stunden arbeiten. Man kann mit fünf Stunden Arbeit sehr gestresst sein und man kann mit zehn Stunden auch entspannt sein. Es geht darum, von innen heraus gelassener zu werden und eine klare Sicht zu bekommen auf alles, was man macht. Die Menschen sollen auch lernen, ihre Grenzen zu erkennen und diese nicht mehr zu überschreiten. Onpulson: Sie lehren, Stress zu reduzieren. Was kann zu viel Stress bei Führungskräften bewirken? Meister Tulku Lobsang Rinpoche: Das kommt auf die individuelle Person an. Für manche führt Stress zum Burn-Out, für andere zur Depression, bei wieder anderen resultieren daraus Probleme mit dem Immunsystem, physische Krankheiten und vieles mehr. Stress wirkt sich auf den Körper und den Geist aus. Wo sich die Folgen als erstes zeigen, hängt von der individuellen Schwachstelle ab. Wenn man über Jahre hinweg kontinuierlich Stress hat, ist einfach irgendwann der Punkt erreicht, an dem der Körper oder der Geist nicht mehr kann. In unserem Programm kann man lernen, wie man aus dieser Situation und den damit einhergehenden Problemen herausfinden kann. Onpulson: Welche Übungen können Manager in ihren Alltag einbauen, um bewusster im Geschäft zu handeln? Meister Tulku Lobsang Rinpoche: Wir empfehlen, den im Programm erlernten Inhalten 21 Minuten pro Tag zu widmen. In diesen 21 Minuten wird auf den schon genannten drei Ebenen gearbeitet: Körper, Geist und Leben. Für den Körper gibt es Bewegungs- und Atemübungen. Für den Geist wird Meditation geübt. Und für das Leben wird mit ausgewählten Texten, die wir im Programm genau gelernt haben, gearbeitet. So erinnert man sich wieder daran, bewusst im Leben zu stehen und sich darauf vorzubereiten, mit allem umgehen zu können, was das Leben einem bringt. Onpulson: Unternehmen sind auf Gewinnmaximierung aus. Wie lassen sich nun die von Ihnen gelehrte Ethik mit der Gewinnmaximierung vereinbaren? Meister Tulku Lobsang Rinpoche: Es ist doch sicherlich im wirtschaftlichen Interesse jedes Unternehmens, gute, produktive und gesunde MitarbeiterInnen zu haben. Zudem ist eine hohe Fluktuationsrate zeitintensiv und sehr kostenaufwendig. Es ist daher nicht nur aus menschlicher, sondern eindeutig auch aus ökonomischer Sicht wichtig und sinnvoll, in die Gesundheit, die Ausgeglichenheit und die Zufriedenheit der MitarbeiterInnen zu investieren. Ziel unseres Programms ist es, diese Win-Win-Situation zu schaffen. Onpulson: Eine unserer größten Herausforderungen in den nächsten Jahren wird die zunehmende Umweltverschmutzung und der Bevölkerungswachstum sein. Wie können Unternehmen diesen Problemen begegnen? Meister Tulku Lobsang Rinpoche: Natürlich ist der Beitrag, den Unternehmen zur Lösung dieser Probleme beitragen können, individuell sehr verschieden. Ganz allgemein gilt, dass es wichtig ist, dass das Handeln der Führungskräfte nicht von reiner Profitgier und purem Egoismus geprägt ist. Was Problemlösungen angeht, ist es hilfreich zu lernen, dass innere Ruhe und Gelassenheit immer der bessere Ratgeber sind als Emotionen. Wenn man innerlich entspannt ist, erkennt man Möglichkeiten und Lösungen klarer. Dieser Ansatz kann auf alle Probleme übertragen werden und ist auch Teil unseres Programms. Onpulson: Haben Sie einen Tipp für Startup-Gründer, damit sie bereits in ihrer Anfangsphase nicht die Fehler älterer Führungskräfte machen? Meister Tulku Lobsang Rinpoche: Unterschätzt die Wichtigkeit eurer Mitarbeiter nicht. Stellt sicher, dass ihr alles tut, damit sie glücklich und gesund sind und bleiben. Die Kosten für Personalsuche und Einschulung sind enorm, im Gegensatz dazu ist es viel günstiger, sich gut um seine bestehenden Mitarbeiter zu kümmern. Außerdem sollte man auch als Unternehmensgründer die richtige Art zu arbeiten nicht aus den Augen verlieren. Versucht nicht immer, noch mehr und mehr zu machen, sondern respektiert eure Grenzen. Nur so könnt ihr langfristig produktiv arbeiten und euren Körper und Geist gesund halten.
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stokkete

Die Persönlichkeit muss bei Bewerbern passen [caption id="attachment_33103" align="alignleft" width="300"]stokkete Traumkandidtaten ohne die passende Persönlichkeit können schon bald nach ihrer Einstellung bei Unternehmen auf der Abschussliste stehen. Foto: ©stokkete/Depositphotos.com[/caption] Eine passende Persönlichkeit ist in vielen Unternehmen gefragt, doch die fehlt oft und dann heißt es: „Verflucht, der neue Vertriebsmitarbeiter findet keinen Draht zu den Schlüsselkunden.“ „Mist, der neue IT-Leiter kriegt seine IT-Landschaft nicht geordnet.“ Solche Klagen hört man von den Personalverantwortlichen in Unternehmen meist einige Zeit, nachdem sie eine vakante Position in ihrer Organisation neu besetzt haben. Denn nicht selten entpuppt sich in der alltäglichen Zusammenarbeit der ehemalige „Traumkandidat“ doch nicht als der Richtige, weshalb sich die Wege nach einigen Monaten wieder trennen. Geschieht dies, dann waren alle Ausgaben für die Personalsuche und -auswahl Fehlinvestitionen. Weit schwerer wiegen im Betriebsalltag jedoch meist die „Chaoskosten“ genannten Folgekosten. Denn bleibt eine Schlüsselposition längere Zeit verwaist oder wird sie nicht angemessen wahrgenommen, dann hat das oft fatale Folgen: Die Kundenbindung leidet, neue Produkte kommen verspätet auf den Markt, nötige Umstrukturierungen unterbleiben. Kurz, das Unternehmen verspielt (Markt-)Chancen, so dass es zuweilen noch Jahre mit den Problemen kämpft, die aus einem personellen Fehlgriff entstanden.

Auf die Persönlichkeit achten

Doch warum erweisen sich die „Traumkandidaten“ so häufig als Flops? Eine zentrale Ursache hierfür ist: Oft wird bei der Personalauswahl nur oder primär auf die fachliche Qualifikation der Bewerber geachtet. Denn diese lässt sich anhand der Arbeitszeugnisse und der Vita relativ leicht bewerten. Anders sieht dies bei Faktoren der Persönlichkeit aus wie:
  • Findet der Bewerber einen Draht zu den teils sehr unterschiedlichen Kunden,
  • Mitarbeitern oder Lieferanten des Unternehmens?
  • Passen seine individuellen Antriebe zu seiner Rolle und der Stelle?
Dies zu ermitteln – das heißt herauszuarbeiten, ob die „Chemie“ zwischen dem Bewerber und seinem neuen Arbeitsumfeld stimmt – erfordert Sorgfalt und Reflexion. Doch die Mühe lohnt sich, denkt man an die Kosten und Folgeprobleme einer Fehlbesetzung.

Ein detailliertes Anforderungsprofil erstellen

Ermitteln Sie deshalb im Vorfeld eines Personalauswahlverfahrens genau, welche stellentypische intrinsische Motivation der „Neue“ mitbringen sollte – zum Beispiel, indem Sie den bisherigen Stelleninhaber, seine Vorgesetzen oder Mitarbeiter über dessen Persönlichkeit befragen, aber auch, indem Sie das Arbeitsumfeld analysieren. So lässt sich ein Motivprofil der zu besetzenden Stelle erarbeiten. Ein Beispiel: Die Arbeitssituation des Stelleninhabers ist durch einen meist hohen Zeitdruck und viele Aufgaben geprägt, die teils unvorhersehbar sind und mitunter geballt auf ihn einprasseln. Dann kann eine Anforderung lauten: „Der künftige Stelleninhaber kann in einem mitunter hektischen Arbeitsumfeld flexibel auch eine höhere Aufgabendichte bewältigen.“ Das erleichtert es Ihnen, Stellenanzeigen so zu formulieren, dass sie die Motive von Bewerbern ansprechen. Bewerber reagieren dann etwa mit „Oh, diese Stelle reizt mich; das traue ich mir zu!“ Als hilfreich erweist es sich in der Praxis meist, beim Einschätzen der Persönlichkeit der Kandidaten ein Motivationsanalyse-Tool wie die MotivStrukturAnalyse MSA zu Rate zu ziehen, denn diese erfassen zuverlässig die für den beruflichen Erfolg wichtige Dimension der Motivationen. So können Sie anhand der bis zu 18 Grundmotive, die bei der MSA untersucht werden, zum Beispiel ermitteln: Wie ausgeprägt sind bei dem Bewerber auf einer Skala von 1 bis 10 sein Bedürfnis, Einfluss zu nehmen, sein Pragmatismus, seine Selbstsicherheit oder seine Risikofreude?

Welches Profil hat der Wunschkandidat?

Fragen Sie sich auch: Wodurch unterscheidet sich der ideale Stelleninhaber vom Kandidaten, den wir auf keinen Fall einstellen möchten? Geht der „Wunschkandidat“ zum Beispiel gerne in Führung, delegiert er soweit möglich (Fach-)Aufgaben, während sein Pendant das meiste selbst erledigt? Hat die „Traumbesetzung“ Spaß am Kundenkontakt, während sich ihr Pendant vor Kundenterminen drückt? Auch dies können Sie zum Beispiel mit der MSA leicht ermitteln, da diese für jedes der 18 Grundmotive zwei komplementäre Motivpole benennt, zum Beispiel:
  • „ausgleichend“ versus „kämpferisch“,
  • „kontaktfreudig“ versus „distanziert“,
  • „intellektuell“ versus „pragmatisch“
ohne diese zu bewerten, sprich als „Stärken“ bzw. Schwächen“ einzustufen. Denn ein und dieselbe Eigenschaft kann, abhängig vom Job, mehr oder weniger erwünscht sein. Dies sei am Beispiel „Entscheidungsfreude“ expliziert. Handelt ein Arzt in der Notaufnahme eines Krankenhauses sehr schnell und entschieden, rettet er hierdurch oft das Leben von Unfallopfern. Dagegen kann zu viel „Entscheidungsfreude“ eines Top-Managers in einer komplexen Situation, in der eigentlich „auf Sicht“ zu fahren wäre, einem Unternehmen Schaden zufügen. Entscheidend ist stets die Passung zwischen Person und Job: der Person-Job-Fit.

Die Stelle motivational beschreiben

Ermitteln Sie das individuelle Motivprofil, das der „Neue“ mit seiner Persönlichkeit mitbringen sollte. Doch Vorsicht! Begnügen Sie sich nicht mit eher oberflächlichen Beschreibungen von Eigenschaften wie „entscheidungs-“ oder „umsetzungsstark“. Analysieren Sie vielmehr zum Beispiel mit der MSA: Aus welchen Motiven speisen sich welche erwünschten Fähigkeiten oder Eigenschaften? Soll der neue Projektleiter etwa Durchsetzungsvermögen mitbringen, so tragen die Bedürfnisse
  • „Einfluss nehmen wollen“ (Machtmotiv),
  • „gewinnen wollen“ (Wettkampfmotiv) und
  • „selbstbestimmt handeln wollen“ (Freiheitsmotiv)
zu dieser Fähigkeit bei. Auf diese Weise gelingt es Ihnen, eine Stelle bzw. einen Job motivational zu beschreiben. Die heißen Kandidaten, die in die Endauswahl kamen, bitten Sie dann sich einer Motivationsanalyse zu unterziehen. Der Abgleich zwischen dem Soll-Motivprofil der Stelle und den Motivprofilen der Bewerber liefert neben dem persönlichen Eindruck eine fundierte Grundlage für die Personalentscheidung.

Treffsichere Bewerberauswahl

Deshalb empfiehlt es sich, zumindest wenn Schlüsselpositionen in einem Unternehmen neu zu besetzen sind, mit einer Motivationsanalyse wie der MSA zu arbeiten. Das zugrunde liegende Verfahren zielt auf die eher unbewussten Motive ab und stellt die Persönlichkeit klar dar. Es ist so gestaltet, dass keine geschönten Antworten gegeben werden können. Damit hilft es gerade Führungskräften, die eher untrainiert im Führen von Personalauswahlgesprächen sind. Denn sie orientieren sich in den Gesprächen oft zu gerne an Fakten und Geschichten oder am Lebenslauf des Bewerbers. Wichtig ist die Nutzung solcher Analyse-Tools in Personalauswahlgesprächen auch aus folgendem Grund: In einer Zeit, in der gute Fach- und Führungskräfte rar sind, melden sich auf die Stellenausschreibungen gerade mittelständischer Unternehmen oft Bewerber, die nicht zu 100 Prozent dem „Wunschprofil“ entsprechen und somit die Traumkandidaten wären. Beispielsweise fehlen erwünschte Qualifikationen oder entwickelte Fähigkeiten. Bringt der Bewerber jedoch die der Stelle entsprechende Motivation mit, wird er sich diese „on the job“ gerne und schnell aneignen.

Die Persönlichkeit können Sie nicht verändern

Die Praxis zeigt jedoch: Gerade wenn „gute Mitarbeiter“ ohnehin schwer zu finden sind, achten die Entscheider in den Unternehmen primär auf die Fachkompetenz der Bewerber; die sogenannten „Antriebsfreuden“ hingegen, die die Quellen für die Leistung sind und darüber entscheiden, ob der Kandidat der Passende ist, haben sie kaum im Blick. Die individuellen Motivationen von Personen erkennen und für das Unternehmen nutzen, darin liegt ein enormes, noch kaum genutztes Performance-Potenzial für Unternehmen. Denn eines ist gewiss: Die Persönlichkeit von Bewerbern und Beschäftigten können Unternehmen nicht ändern. Ihr Gestaltungsfeld ist das Optimieren der Passung zwischen Person und Arbeitsumfeld – damit Führungskräfte und Mitarbeiter gerne (Höchst-)Leistung erbringen.
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olly18

Wenn die CEO-Reputation leidet, leidet das ganze Unternehmen mit [caption id="attachment_33243" align="alignleft" width="300"]olly18 Bei CEOs kann man es auf eine einfache Formel bringen: Wirkung + Verhalten + Kommunikation ergibt Reputation. Foto: ©olly18/Depositphotos.com[/caption] Jeder CEO, Geschäftsführer, Direktor oder Unternehmensleiter steht gegenwärtig nahezu unter Dauerbeobachtung. Wird eine „unglückliche“ Aussage gemacht, findet man diese schnell in den Social-Media-Kanälen, auf News-Portalen oder sogar in den Printmedien wieder. Sehr schnell leiden der Ruf des CEOs und damit der Ruf des ganzen Unternehmens. Höchste Zeit, sich mit der Reputation des CEOs zu befassen und diese zu managen. Doch was hat sich geändert? Fakt ist: Unsere Gesellschaft ist eine „Mitsprachegesellschaft“ geworden. Eine immer stärkere Sozialisierung im Netz führt dazu, dass Menschen, die sich sonst nicht treffen, auf Social-Media miteinander kommunizieren. Bin ich also mit einem Unternehmen, einem Produkt, einer Dienstleistung oder auch nur der Aussage eines CEOs nicht einverstanden, kann ich das auf den Social-Media-Kanälen mit tausend anderen Menschen „diskutieren“. Und für uns alle inzwischen erschreckender Alltag: Je angeschlagener der Rufbereits ist, umso schneller und umso mehr Menschen werden sich finden, um verbal auf das Unternehmen oder dessen CEO verbal „einzuprügeln“.

Wer steht hinter dem Unternehmen?

Eine weitere Tatsache, die sich in den letzten Jahren geändert hat, ist die starke Personalisierung. Heute möchte man wissen, wer hinter einem Unternehmen steht. Man will mit Menschen und nicht neutral mit "dem Unternehmen" kommunizieren. Alles wird transparenter und persönlicher. Ist heute ein Kunde nicht zufrieden, kann er dies detailliert auf Google ausführen. Sucht jemand folglich nach uns, wird er nicht nur unsere Website finden, sondern eben auch Kommentare von (hoffentlich) zufriedenenKunden. Spezielle Plattformen wie kununu.com ermöglichen es sogar, Unternehmen noch detaillierter zu bewerten. Diese Umstände bereiten vielen Unternehmen große Schwierigkeiten, weil sie ihre Kommunikation (intern und extern) komplett umstellen müssten. Und dafür gibt es keine Alternative! Kein Unternehmen kann es sich heute mehr leisten, erstens Reputationsmanagement NICHT in die Unternehmensstrategie zu integrieren und zweitens, die Reputation des eigenen CEOs nicht gezielt zu managen.

Wirkung schlägt Leistung

Man kann es auf eine einfache Formel bringen: Wirkung + Verhalten + Kommunikation ergibt Reputation. Oft wird noch darüber gesprochen, dass ein CEO eine gewisse Leistung erbringen soll. Klar muss seine Leistung stimmen. Um was es aber eigentlich geht, ist seine Wirkung. Welche Wirkung er und sein Verhalten auf das Unternehmen und somit auf die Kunden haben. Stellt man sich in diesem Zusammenhang aber die Frage: „Auf was werden wir in der Aus- und Weiterbildung getrimmt?“, lautet die Antwort erstaunlicherweise nach wie vor: "Auf Leistung und Wissen!" Wie wir die daraus resultierende, hoffentlich positive Wirkung, allerdings bestmöglich darstellen, ist meist nicht Unterrichtsstoff.

Den Ruf im Auge behalten

Reputationspflege ist Arbeit und hat mit dem eigenen Verhalten und der eigenen Kommunikation zu tun. Selbstverständlich kann die Kommunikationsabteilung zielgerichtet darin unterstützen, doch die Hauptdynamik geht vom CEO selber aus. Zudem muss der CEO immer wieder die Sicht von Kunden und Mitarbeitern einnehmen und sich fragen, welche Erwartungen diese an ihn haben? Auch diese Erwartungen muss er „managen“. Berechtigte Frage: Muss der CEO nur für das Unternehmen seinen Ruf im Auge behalten? Nein, sicher nicht. Er macht es auch für sich selber. Schließlich nimmt er seinen Ruf mit – in andere Unternehmen ebenso wie in sein Privatleben. Beide Bereiche, privat wie auch geschäftlich, lassen sich heute nicht mehr trennen. Schon gar nicht, wenn es um den Ruf und die Reputation einer Person geht. Übrigens: Eine schlechte Wahrnehmung von CEOs ist für diese gefährlicher als eine schlechte Performance. Gemäß einer Studie von Roland Berger von 2015, war eine schlechte Wirkung in 71% der Fälle der ursächliche Grund für die Demission eines CEOs und nicht seine Leistung.

Emotion schlägt Fakten

Unsere Werte entsprechen unseren Überzeugungen. Dafür stehen wir, dafür setzen wir uns ein. Kunden, aber vor allem auch Mitarbeiter wollen heute wissen, „wofür“ ein CEO steht. Sie wollen wissen, was ihn antreibt, wie er tickt und wofür er arbeitet. Dies anhand eines gängigen Werte-Leitbildes zu kommunizieren, ist in den seltensten Fällen erfolgsversprechend. Authentizität und Integrität sind gefragt und müssen auch so vorgelebt und kommuniziert werden, dass sie im wahrsten Sinne des Wortes ankommen. Beim Reputationsmanagement geht es um das Erlebbarmachen unserer persönlichen Überzeugungen, Einstellungen und Werte. Je klarer sich unser Umfeld an uns orientieren kann, umso glaubwürdiger, zuverlässiger und vertrauenswürdiger sind wir, was wiederum unseren Ruf stärkt. Fakt ist: „Ohne klare, kommunizierte und erlebbar gemachte Werte, keine stabile, positive Reputation§.Und hier schlagen Emotionen einmal mehr die reine Fakten-Kommunikation. Ein CEO ist ein Mensch und keine neutrale Maschine.

Langfristig schlägt kurzfristig

Während Image eine Momentaufnahme ist, die Menschen von einem Unternehmen haben ("das Bild, das ich mir mache“) und das durch aktive Kommunikation auch kurzfristig aufgebaut werden kann – ist Reputation der Ruf, den der CEO und dessen Unternehmen beim Umfeld generell haben. Das heißt, es ist die Gesamtheit von Eindrücken und Bildern, von Erfahrungen und Beziehungen. Deshalb ist es auch einer der größten Fehler, zu glauben, dass kurzfristige Aktionen die Reputation eines CEOs wieder „aufbügeln“ können. Natürlich hat alles eine Wirkung,doch die Menschen vergessen meist sehr schnell. Umgekehrt gilt: Ist eine Meinung erst einmal gefasst, dauert es länger bis Menschen diese wieder revidieren. Beobachten lässt sich dieser Effekt vor allem im Vorfeld von Wahlen. Viele Politikerinnen und Politiker setzen dann auf genau solch kurzfristige Maßnahmen. Ist die Person erst einmal gewählt, wird die Kommunikations- und Reputationsarbeit meist sehr schnell wieder eingestellt. Ein Fehler, der sich bereits bei der nächsten Wahl sehr oft rächt.

Strategie schlägt Show

CEO-Reputation ist keine Ego-Show, sondern ein strategischer Faktor, der geplant sein muss. Dabei sollten logischerweise zuerst die Persönlichkeit des CEOs und die Persönlichkeit des Unternehmens analysiert werden, um daraus eine Kommunikations-Strategie zu erstellen. Dabei ist zu beachten, dass absolute Authentizität maßgebend ist. Wer versucht, eine Show zu inszenieren und dabei mehr auf Wunschvorstellung als auf Authentizität setzt, wird schnell merken, dass die Community dies meist früher als später durchschaut und natürlich entsprechend öffentlich darlegt.

Ertrag schlägt Investition

Zugegeben CEO-Reputation kostet Zeit und Geld. Was aber, wenn der CEO und/oder das ganze Unternehmen plötzlich Inhalt eines Shitstorms auf Facebook werden? Oder auch viele Nummern kleiner: Was, wenn jemand nach dem Namen des CEO sucht und in Google zwei sehr negative Kommentare über das Unternehmen liest? Jeder potentielle neue Kunde wird sich, nachdem er diese beiden negativen Kommentare gelesen hat, sehr gut überlegen, ob er die Person oder das Unternehmen wirklich noch kontaktieren soll. Ganz nebenbei, in Zeiten des zunehmenden Fachkräftemangels aber ein entscheidender und wichtiger Aspekt: Der gute Ruf des CEOs wirkt sich auch auf die Rekrutierung neuer Arbeitnehmer aus. Eine gute Reputation ist daher im wahrsten Sinne des Wortes Gold - pardon - Geld wert.

Aus dem Schatten ans Licht

Gerade in KMU-Unternehmen sind oft Inhaber anzutreffen, die früher einmal sehr gute Facharbeiter waren. Dies ist natürlich begrüßenswert, denn wenn man alles „von der Pike auf“ gelernt hat, kann man oft auf seine Erfahrungen zurückgreifen. Eine kleine Nebenwirkung hat das Ganze allerdings: Facharbeiter wollen durch ihre gute Arbeit oder das gute Produkt überzeugen. Sie stellen sich meist nicht ins Scheinwerferlicht und erzählen keine Geschichten, wie dieses Produkt oder diese Dienstleistung entstanden ist. Doch genau diese Geschichten wollen Kunden hören. Und wenn ein Unternehmen diese Geschichte nicht erzählt, erzählen andere sie (ob sie stimmt oder nicht). CEO-Reputation ist  immer auch ein gewisser Schutz vor Krisen. Doch es ist wie so oft im Leben: Bevor es nicht wirklich weh tut, geht man selten zum Arzt. Und manchmal hilft dann nur noch Schadensbegrenzung. Für den Fall der Fälle, investieren wir in anderen Bereichen als Versicherung. Warum daher nicht hier? Dabei ist der positive Reputationsaufbau nicht nur im Krisenfall sehr hilfreich, sondern auch wenn keine Krise absehbar ist. Viele Unternehmer denken, sie seien zu klein für das Thema Reputation. Dabei können gerade KMUs von der positiven Reputation eines CEOs enorm profitieren. Ein einzelner Tweet kann heutzutage die Reputation eines CEOs und damit des gesamten Unternehmens schädigen. Deshalb ist es eine strategisch überlebenswichtige Entscheidung, in die Reputation des eigenen CEOs und somit des Unternehmens zu investieren. Denn nur wenn der Ruf des CEOs langfristig strahlt, strahlt auch das Unternehmenskapital.
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ArturVerkhovetskiy

Was können Unternehmen aus dem deutschen Scheitern bei der Fußball-WM lernen? [caption id="attachment_33160" align="alignleft" width="300"]ArturVerkhovetskiy Ähnliche Prozesse wie bei der Deutschen Nationalelf beobachtet man oft auch in Unternehmen, deren Teams in der Vergangenheit sehr erfolgreich waren. Sie sind überzeugt: „Auch künftig haben wir Erfolg – denn wir haben unser Können sowie unsere Leistungsfähigkeit und -bereitschaft schon oft bewiesen.“ Foto: ©ArturVerkhovetskiy/Depositphotos.com[/caption] Die Teilnahme an der Fußball-Weltmeisterschaft in Russland war für die deutsche Mannschaft ein Flop. Zwar reiste sie als amtierender Weltmeister an und zählte deshalb zum Favoritenkreis, doch schon nach der Auftakt-Niederlage gegen Mexiko wurden erste Zweifel laut: „Ob die dieses Mal weit kommen?“. Denn in dem Spiel war bereits sichtbar: In der Mannschaft herrscht eine gewisse Lethargie. Anders als bei den hungrigen Mexikanern sind bei den deutschen Spielern die Laufbereitschaft und Kampfeslust eher gering. Und im Team fehlen ein, zwei Spieler, die bei einer drohenden Niederlage das Heft des Handels in die Hand nehmen, die anderen mitreißen und das berühmte Blatt noch wenden. Solche Spieler fehlten auch im Spiel gegen Schweden. Dieses gewann das deutsche Team zwar in allerletzter Minute – doch nicht aufgrund eines kollektiven Aufbäumens, sondern eines Freistoß-Tors von Toni Kroos in der Nachspiel-Zeit, das heißt einer Einzelaktion. Endgültig offenkundig wurden die Defizite im deutschen Team im letzten Gruppenspiel gegen die fußball-technisch eher limitierten Südkoreaner. In ihm fanden die Deutschen kein Mittel, um deren Bollwerk in der Verteidigung zu knacken, so dass die deutsche Mannschaft auch dieses Spiel verlor und als Gruppenletzter nach Hause reiste. Welch‘ historische Schmach! War doch die deutsche Mannschaft zuletzt vor 40 Jahren, 1978 bei der WM in Argentinien, bereits in der Gruppenphase ausgeschieden. Und gar noch nie in der WM-Geschichte musste ein deutsches Team als Gruppenletzter vor Beginn der K.o.-Runde seine Koffer packen.

Was sind die Ursachen? Wer ist schuldig an der deutschen Misere bei der Fußball-Weltmeisterschaft?

Deshalb war beim Schlusspfiff gegen Südkorea schon klar: Nun beginnt eine aufgeregte Suche nach den Schuldigen. Endlos wird in der deutschen Medienlandschaft darüber debattiert werden: Was sind die Ursachen dieser Schmach? Und im Zentrum der Diskussion werden der Bundestrainer Jogi Löw und der Teammanager Oliver Bierhoff stehen, denn sie waren für die Kaderzusammenstellung, die Mannschaftsaufstellung und die Spieltaktik verantwortlich. Was waren die Fehler vor und während der WM? Offen gesagt: Schwer zu sagen. Und wie bei so vielen Dingen im Leben gilt auch bezogen auf die Weltmeisterschaft: Im Nachhinein ist jeder schlauer. Trotzdem kann der misslungene Auftritt der deutschen Mannschaft in Russland als „Casestudy“ dafür dienen, worauf Unternehmen achten sollten, wenn sie möchten, dass sie beziehungsweise ihre Teams erfolgreich sind und bleiben, und welche Fallen es dabei zu umschiffen gilt.

Falle 1: Der Erfolg der Vergangenheit

Wie bereits geschrieben: Die deutsche Mannschaft reiste zur Fußball-Weltmeisterschaft als amtierender Weltmeister nach Russland. Entsprechend groß war offensichtlich die Zuversicht: Irgendwie werden wir das Kind schon schaukeln. Dass die Mannschaft Gruppenerster wird und mindestens das Viertelfinale erreicht, daran zweifelte eigentlich niemand – zumal diese sich erstmals in ihrer Geschichte mit einer blütenweißen Weste, das heißt zehn Siegen, für die WM qualifiziert hatte. Dass sie danach in den Vorbereitungsspielen unmittelbar vor der WM gegen Österreich und Saudi-Arabien ein eher schlechtes Bild abgab, war für niemand ein Alarmsignal. Schließlich gab es solche Ausreden wie „Die Spieler sind müde von der anstrengenden Saison“. Zudem herrschte allgemein der Glaube: „Wir sind eine Turniermannschaft; wir werden uns, wenn es darauf ankommt, schon steigern.“ Ähnliche Prozesse beobachtet man oft auch in Unternehmen, deren Teams in der Vergangenheit sehr erfolgreich waren. Sie sind felsenfest überzeugt: „Auch künftig haben wir Erfolg – denn wir haben unser Können sowie unsere Leistungsfähigkeit und -bereitschaft schon oft bewiesen.“ Und bleibt die Performance unverhofft hinter den Erwartungen zurück? Dann gibt es viele Ausreden: „Der Markt war ungünstig“, „die Rahmenbedingungen stimmten nicht“, „...“. Auf alle Fälle werden die ersten Alarmsignale nicht als Anlass genutzt, das bisherige Vorgehen zu hinterfragen. Wach werden die Betroffenen und Verantwortlichen erst bei einer krachenden Niederlage: Zum Beispiel, wenn zwei, drei Schlüsselkunden zur Konkurrenz wechseln. Oder wenn ein neues Produkt nicht die Zulassung erhält. Dann fragen sich alle überrascht: „Wie konnte das geschehen, wir waren doch so gut unterwegs?“ Dabei wiesen im Vorfeld bereits viele Faktoren darauf hin: Es muss sich etwas ändern.

Falle 2: Grabenkämpfe zwischen Jung und Alt

Die deutsche Mannschaft gewann außer der Weltmeisterschaft 2014 in Brasilien, 2017 auch den Confed Cup in Russland – mit jungen Spielern wie Julian Draxler, der als bester Spieler des Turniers ausgezeichnet wurde, sowie Timo Werner und Leon Goretzka, die die Torschützenkönige in dem Turnier waren. All diese jungen Spieler gehörten bei der WM 2014 noch nicht zum Kader. Und bei der WM 2018 kamen sie außer Timo Werner über die Rolle Ergänzungsspieler nicht hinaus. Und Leroy Sané, der zuvor in der englischen Premier-League als bester Nachwuchsspieler der Saison 2017/2018 ausgezeichnet worden war? Den nahm Jogi Löw erst gar nicht mit nach Russland. Stattdessen setzte er auf die alten Haudegen der WM in Brasilien wie Mats Hummels, Jerome Boateng, Thomas Müller, Samy Khedira und Mesut Özil. Und dem Nationaltorhüter Manuel Neuer? Ihm gab er vor der WM sozusagen eine Einsatz-Garantie, obwohl er monatelang verletzt war und keine Spielpraxis hatte. Die beiden jüngeren Torhüter Marc-André ter Stegen und Kevin Trapp hingegen, die zuvor monatelang ihre gute Form in ihren Vereinen bewiesen hatten, schauten in die Röhre. Das sorgte, wenn man den Medien glaubt, dafür, dass sich im Kader zwei Fraktionen bildeten: hier die Jungen, dort die Alten. Denn die Jungen fragten sich zu Recht: Nach welchen Kriterien erfolgt hier die Auswahl und Aufstellung? Nach der aktuellen Leistungsfähigkeit und -bereitschaft oder nach den Verdiensten in der Vergangenheit? Ähnliche Faktoren sorgen oft in Unternehmen für eine ungute Stimmung. Auch dort haben nicht selten alt-gediente Mitarbeiter, die ihren Leistungszenit bereits überschritten haben, Schlüsselpositionen inne und blockieren den Aufstieg und die Entfaltung der jungen, noch hungrigen Hoffnungsträger. Gerechtfertigt wird das Festhalten an den Alten mit deren Erfahrung. Dies wird von den Jungen so lange akzeptiert, wie diese im Alltag die Erfahrung sammeln: Die „Alten“ bringen noch eine Top-Leistung. Registrieren sie jedoch oder haben sie den Eindruck „In den zurückliegenden ein, zwei Jahren habe ich eine deutlich bessere Leistung erbracht (oder ich könnte diese erbringen, wenn ich nicht gebremst würde)“, dann opponieren sie (innerlich) gegen diese Rangordnung. Das heißt, ihre Motivation sinkt, da ihre Leistung in ihren Augen nicht angemessen gewürdigt wird, und es brechen mehr oder minder offen Grabenkämpfe aus, die die Gesamtperformance mindern.

Falle 3: Geringe Flexibilität

In allen drei Gruppenspielen der Fußball-Weltmeisterschaft war die deutsche Mannschaft insofern die dominierende Mannschaft, dass sie mehr Ballbesitz als ihre Gegner hatte. Die Ursache hierfür war, das von ihr weitgehend gepflegte Tiki-Tika- oder Kurzpass-Spiel, bei dem die angreifende Mannschaft den Ball (zuweilen gefühlt endlos) durch ihre Reihen zirkulieren lässt, mit dem Ziel,
  • den Gegner zu ermüden und
  • irgendwann in die durch die permanente Bewegung sich ergebenden Lücken in dessen Abwehr zu stoßen.
Das Problem bei dieser Spielweise ist: Die Spieler der angreifenden Mannschaft müssen sehr ballsicher sein, um Konterangriffe des Gegners zu vermeiden. Und: Steht die die angreifende Mannschaft unter einem hohen Druck, ein Tor zu erzielen – zum Beispiel weil sie wie das deutsche Team im Südkorea-Spiel gewinnen muss – dann ist diese Spielweise wenig zielführend. Denn dann werden die Spieler im Spielverlauf zunehmend nervös und die Abspielfehler häufen sich. Dann wäre eine andere Spielweise nötig. Das war eigentlich in allen deutschen Spielen bei der Fußball-Weltmeisterschaft der Fall. Das Problem war nur: Hierfür fehlten im deutschen Kader die passenden Spieler. In ihm gab es zwar viele „Schönspieler“, die, wenn es läuft, brillieren, jedoch keine Kämpfer-Typen, die, sofern nötig, auch mal die Brechstange auspacken, um das Ziel zu erreichen. Dem Phänomen, dass Teams zu eindimensional zusammengesetzt sind und deshalb nicht flexibel auf die jeweils aktuelle Situation reagieren können, begegnet man auch in Unternehmen oft – zum Beispiel in deren Vertrieb, weshalb dieser, bildhaft gesprochen, zwar bei Schönwetter glänzt, jedoch nicht an Regentagen. Entsprechendes gilt für die Führungsmannschaften von Unternehmen. Bestehen diese nur aus „Visionären“, dann haben sie vielleicht die innovativste Strategie. Damit diese jedoch die gewünschten Früchte trägt, braucht es auch Macher, die Vorhaben konsequent, notfalls auch gegen Widerstände umsetzen. Dies gilt es bei der Teamzusammenstellung auf allen Ebenen und in allen Bereichen zu beachten.

Falle 4: Einseitige Talentförderung

Eine Fußballmannschaft besteht aus drei Teilen: der Abwehr, dem Mittelfeld und dem Angriff. Welcher von diesen war bei der Fußball-Weltmeisterschaft der größte Versager? Die Abwehr? Nein! Die Mannen um Mats Hummels und Jerome Boateng taten ihr Bestes, um die aus Abspielfehlern im Mittelfeld resultierenden Konter der Gegner zu entschärfen. Sie wurden dabei von den Schönspielern im Mittelfeld um Samy Khedira jedoch kaum unterstützt. Deshalb war die Abwehr zuweilen schlicht überfordert. Und Stürmer? Gab es die außer dem Ergänzungsspieler Mario Gomez im deutschen Spiel überhaupt? Eigentlich nicht! Stattdessen standen im Kader eine Überzahl von mehr oder minder offensiven Mittelfeldspielern. Ein Spieler hingegen wie ehemals Uwe Seeler, Gerd Müller, Horst Hrubesch oder Rudi Völler, der den Ball notfalls auch mal im Liegen mit dem Hintern ins Tor bugsiert, fehlte. Doch kann man dies Jogi Löw vorwerfen? Nein! Denn es gibt in ganz Deutschland seit Jahren keinen echten Vollblutstürmer, weshalb ja auch bei allen Bundesliga-Top-Mannschaften der Sturm fast ausschließlich aus Ausländern besteht. Bei der WM 2014 in Brasilien gab es im Team zudem einen Spieler wie Bastian Schweinsteiger. Der spielte im Endspiel sogar mit einer zwischenzeitlich genähten Platzwunde am Kopf weiter und räumte alles aus dem Weg, was den deutschen Erfolg gefährdete. Und seine ermüdeten Mitspieler? Sie ließen sich von ihm mitreißen. Bastian Schweinsteiger war für mich damals der „Player of the Match“ und nicht der erst in der 88. Minute eingewechselte Schönspieler Mario Götze, der zufällig das Siegtor schoss. Ein solcher Spieler fehlte in Russland im deutschen Kader. Doch kann man dies Jogi Löw vorwerfen? Erneut nein! Denn es ist kein deutscher Spieler bekannt, der diese vakante Rolle hätte übernehmen können. Doch daran ist nicht Jogi Löw schuld. Er kann als Nationaltrainer nur aus dem Pool der vorhandenen Spieler auswählen und versuchen daraus das Beste zu machen. Das heißt: Die Fehler wurden, wenn überhaupt, bereits weit im Vorfeld der WM bei der Talentförderung gemacht. Der Verdacht liegt nahe, dass aufgrund des von den Top-Clubs in der Bundesliga weitgehend praktizierten, am Ballbesitz orientierten Tiki-Tika-Spiels primär ein Spieler-Typ gezüchtet wurde – nämlich der des technisch versierten Schönspielers. Und allen jungen Talenten, die zum Beispiel die Veranlagung zum „Stoßstürmer“ oder „kämpfenden Ackergaul“ hatten, die fielen entweder durch das Raster oder die „Ecken und Kanten“ wurden ihnen abtrainiert. Ähnlichen Tendenzen entdeckt man häufig in der Personalentwicklung und Talentförderung von Unternehmen – die auch Moden und Trends unterliegt. So vergaßen in den letzten Jahren nicht wenige Unternehmen, dass sie auch „fleißige Bienen“ zum Abarbeiten brauchen – ein Grund, warum sie heute oft über einen Mangel an qualifizierten Fachkräften klagen. Ebenso vergessen zurzeit viele Unternehmen bei ihrer Führungskräfteentwicklung, dass sie neben „Leadern“ auch Manager und fachlich versierte Vorgesetzte brauchen. Denn nur dann können sie ihre Führungsmannschaft top-down so zusammensetzen, dass zum Beispiel Veränderungsvorhaben nicht nur initiiert, sondern auch konsequent und nachhaltig umgesetzt werden.

Was wird nun aus Jogi Löw?

Die entscheidenden Fehler bezogen auf die Nationalmannschaft wurden folglich bereits vor der WM in Russland und zwar bei der Talentförderung gemacht – jedoch nicht von Jogi Löw. Zwar machte auch er taktische Fehler, doch entscheidend waren diese nicht, da er nur auf die vorhandenen Spieler zurückgreifen konnte. Trotzdem wird Jogi Löw in absehbarer Zeit seinen Hut als Bundestrainer nehmen müssen. Denn an ihm haftet nun der Makel des Scheiterns. Entsprechend kritisch werden künftig alle Äußerungen und Handlungen von ihm beäugt. Und beim kleinsten Lapsus wird der Ruf „Löw muss weg“ laut werden. Nicht weil er versagt hat, sondern weil unter diesem Druck von außen, auch seine Autorität als Bundestrainer leidet, sollte Jogi Löw freiwillig den Hut nehmen. Denn glücklich wird er in dieser Funktion nie mehr; dafür steht er seit dem WM-Aus zu stark im Schussfeld der Öffentlichkeit.
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kbuntu

Wie Sie Brand Tracking richtig einsetzen [caption id="attachment_33204" align="alignleft" width="300"]kbuntu Die Bekanntheit einer Marke ist nicht das Ziel. Das Ziel ist, den Nutzen Ihres Produkts bekannt zu machen. Foto: ©kbuntu/Depositphotos.com[/caption] Ein umfassenderes Verständnis von Brand Tracking kann durch folgendes Beispiel näher gebracht werden: Ein Student hatte gerade eine Fallstudie zum Markteinführungsplan eines neuen Autos präsentiert. Selbstbewusst verkündete er, dass sein Plan „die Markenbekanntheit enorm steigern“ werde. Sein Professor drohte daraufhin scherzhaft, seine Unterhose vor allen Studenten fallen zu lassen. „Die Bekanntheit von WAS?“, mokierte sich der Professor, ein angegrauter Werbeveteran mit 40 Jahren Führungserfahrung in internationalen Unternehmen. „Sie haben uns nicht genau gesagt, was bekannt werden soll. Bekanntheit ist nicht das Ziel. Das Ziel ist, den Nutzen Ihres Produkts bekannt zu machen. Wenn ich mich vor Ihnen hinstelle und meine Unterhosen herunterlasse, werde ich damit sicherlich bekannter – aber was habe ich davon?“ Zu viele Unternehmen streben eine Markenbekanntheit um der Bekanntheit willen an. Ja, sie geben sogar Unmengen von Geld aus, um diese Kennzahl zu messen – ohne genauer hinzusehen, was die Verbraucher eigentlich über die Marke wissen. Was ist daher mit reiner Markenbekanntheit gewonnen?

Alle Aspekte der Markenbekanntheit sollten berücksichtigt werden

Natürlich ist es wichtig, den aktiven und passiven Bekanntheitsgrad zu messen. Doch diese Zahlen sind nur der Ausgangspunkt. Wenn Sie nicht in Erfahrung bringen, wie viele Kunden den Nutzen Ihrer Marke kennen, haben Sie das Rennen verloren, bevor es begonnen hat. Hier sind drei Möglichkeiten, wie Sie mit Ihren Brand-Tracker-Umfragen Ergebnisse erhalten, die sich besser verwerten lassen:

1. Fragen Sie nach dem Markennutzen

Nachdem Sie den allgemeinen passiven und aktiven Bekanntheitsgrad Ihrer Marke ermittelt haben, sollten Sie Fragen zu deren Nutzen stellen. Fragen Sie die Teilnehmer (bitte ohne Erinnerungsstützen), welche Vorteile Ihre Marke und die Ihrer zwei größten Mitbewerber haben. Mit Textanalyse-Tools können Sie frei verfassten Text schnell und effizient interpretieren. Zeigen Sie den Befragten anschließend eine Liste von Markenvorteilen, die auch Ihre Marke enthält. Fragen Sie sie dann, welchen Vorteil sie welcher Marke zuordnen. Mit den Antworten auf diese Fragen erhalten Sie im Laufe der Zeit eine umfassende Rückmeldung auf Ihre Werbebotschaften und -aktionen.

2. Fragen Sie nach der Relevanz des Markennutzens

Um den Markennutzen zu definieren, wurde in Ihrem Unternehmen wahrscheinlich viel gegrübelt, diskutiert und – hoffentlich – auch geforscht. Dieser sollte über Jahre, vielleicht sogar über Jahrzehnte hinweg nicht verändert werden. Trotzdem ist es sinnvoll, am Puls des Marktes zu bleiben und von Zeit zu Zeit eine Bestandsaufnahme zu machen. Vergewissern Sie sich, dass die Art und Weise, wie Sie diesen Nutzen formulieren, immer noch angemessen ist. Bitten Sie die Umfrageteilnehmer zu bewerten, wie relevant sie diesen Nutzen finden. Erläutern Sie den Nutzen in verschiedenen Varianten, um zu testen, welche am besten ankommt. Fordern Sie die Befragten auf zu erklären, warum ihnen dieser Nutzen wichtig oder unwichtig erscheint.

3. Ermitteln Sie die Glaubwürdigkeit des Markenversprechens

Auch das fantastischste Markenversprechen nützt nichts, wenn niemand glaubt, dass Sie es einhalten können. Mit einem Brand Tracker können Sie feststellen, bis zu welchem Grad Ihre Kunden Ihnen Glauben schenken. Zeigen Sie den Befragten eine Liste, in der Sie zusammen mit Ihren Mitbewerbern aufgeführt sind. Bitten Sie sie, eine Rangfolge der Marken aufzustellen, die ihr Versprechen mit der größten beziehungsweise der geringsten Wahrscheinlichkeit einhalten werden. Und vergessen Sie nicht, sie nach dem Grund zu fragen. Mit Brand Tracking können Sie Ihre Werbebotschaften kontinuierlich verbessern. Das gelingt jedoch nur dann, wenn Sie etwas tiefer gehen und sich nicht auf typische Fragen wie „Welche der folgenden Marken sind Ihnen bekannt?“ beschränken. Nur mit einer detaillierten Diagnose kann auch ein detaillierter Therapieplan erarbeitet werden. Indem Sie ermitteln, ob Ihre Kunden den Nutzen Ihrer Marke kennen und ihn relevant beziehungsweise glaubwürdig finden, können Sie durch Brand Tracking konkrete Verbesserungen bewirken und einen echten Mehrwert schöpfen.
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leungchopan

Singapur – was Sie über das Erfolgsmodell in Asien wissen sollten [caption id="attachment_33122" align="alignleft" width="300"]leungchopan Singapur ist multikulturell und die Bevölkerung hat eine ausgeprägte Kulturkompetenz. Foto: ©leungchopan/Depositphotos.com[/caption] „Aber Singapur ist ja westlich!“. Diese Aussage kam erst vor einigen Wochen von einer Teilnehmerin in einem Asienseminar. „Kann man davon ausgehen, dass die restlichen asiatischen Länder auch so westlich wie Singapur werden?“, fragte ein Firmeneigentümer, der eine Vertriebsniederlassung vor Ort hat. Beide Aussagen zeigen, dass diese Firmenvertreter Opfer der größten Gefahr in Singapur wurden: Sie sind in die Ähnlichkeitsfalle getappt.

Die Ähnlichkeitsfalle ist eine große Gefahr

Die Ähnlichkeitsfalle lauert in Singapur überall. Hochhäuser, saubere Straßen, westliche Luxusautos, englischsprechende Menschen, riesige Einkaufszentren und bei Bedarf westliches Essen: Schnell schließt man vom äußeren, westlichen Schein auf das Denken der Menschen. „Die sind ja schon ganz westlich“. Und das ist schließlich für viele Europäer und Amerikaner auch die einzig richtige und logische Konsequenz, wenn sich ein Land modernisiert. Man vergisst, dass auch die Singapurer unter ihrem westlichem Mantel nach wie asiatische Kleider tragen.

Singapur – ein einmaliges Erfolgsmodell

Nach der schmerzhaften Trennung von der Konföderation mit Malaysia im Jahre 1965 wurde am 9. August 1965 Singapur gegründet. Lee Kuan Yew, Premierminister von 1965 – 1990, schuf das Modell Singapur. „The little red spot“, wie man den kleinen Stadtstaat aufgrund seiner geografischen Lage oft nannte, verfügte über die denkbar schlechtesten Ausgangspositionen. Keine Bodenschätze, kein Wasser, nur begrenzten Raum, keinerlei Landwirtschaft oder Industrie. Es gab nur einen Rohstoff, wie Lee Kuan Yew immer wieder betonte: „The brain of my people“.

Singapur – The Lee Country

Lee Kuan Yew schuf, formte und prägte das Land. Danach fungierte er lange Jahre als Minister Mentor, als anerkannte und unumstrittene graue Eminenz. Er verstarb im März 2015 mit 91 Jahren. Sein Sohn Lee Hsien Loong ist seit 2004 Premierminister im „Lee Country“, wie Singapur auch wegen des starken Einflusses der Familie Lee genannt wird. Heute ist Singapur ein prosperierender Wirtschaftsraum aufgrund seines Hafens, als Finanzzentrum und als begehrter Standort für westliche Firmen, die mit Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen vor Ort sind. Die Anzahl der Millionäre in der Bevölkerung Singapurs übersteigt die Katars.

Einwohner als wichtigste Wirtschaftskraft

Das Wissen und die Arbeitskraft der Singapurer wurden von Lee Kuan Yew systematisch gefördert. Die Bevölkerung des Stadtstaats war und ist multikulturell. Die Mehrzahl der Einwohner (über 70%) sind (Auslands-)Chinesen, der Rest sind Malaien und Inder. Heute leben auch viele Menschen aus dem Westen in Singapur, das gezielt mit einer qualifizierten Zuwanderungspolitik seine Einwohnerzahl von derzeit 5.5 Millionen auf 6.5 Millionen erhöhen möchte. „All the best from all over the world to Singapore“.

Die Rolle der Auslandschinesen in Südostasien

Die Overseas Chinese Businessmen sind eine mächtige und einflussreiche Wirtschaftsgemeinde. Diese Chinesen verließen in den letzten 200 Jahren aus wirtschaftlicher Not ihr Land. Sie waren die ersten Wirtschaftsflüchtlinge Asiens. In den südostasiatischen Ländern ist ihr Anteil an der Bevölkerung zwar gering. Aber sie beherrschen und kontrollieren die jeweiligen Volkswirtschaften. Waren zum Beispiel in Malaysia die erste Generation der chinesischen Zuwanderer Arbeiter in den Kautschukplantagen oder Zinnminen, so war die zweite Generation manchmal bereits Eigentümer. Die „Herren des Pazifik“ (Sterling Seagrave) sind darüber hinaus in einem dichten Netzwerk weltweit verknüpft.

Konfuzianismus – ein wirtschaftsfreundliches Wertesystem

Was ist der Grund für diesen wirtschaftlichen Erfolg? Er liegt sicher hauptsächlich im chinesischen Wertesystems des Konfuzianismus. Diese Alltagsethik sieht als wichtiges Ziel im Leben Reichtum und Erfolg anzustreben. Singapur bezeichnet man deshalb oft als Bilderbuch-Beispiel des Konfuzianismus: Diszipliniert, leistungsorientiert und pragmatisch. „Make money, la!“ ist ein Ausspruch, dem man deshalb oft begegnet.

Singapore – a fine city

„Fine“ in der Bedeutung von „Strafgebühren“ bezieht sich auf die rigiden Vorschriften hinsichtlich der Sicherung der öffentlichen Ordnung in Singapur. Die autoritäre Form der Demokratie wurde im Westen oft kritisiert. Aufgrund der gewaltsamen Auseinandersetzungen zwischen malaiischen und chinesischen Bevölkerungsteilen Anfang der 60er Jahre, verordnete Lee Kuan Yew einen konsequenten Kurs. Jeder, der den Frieden im Stadtstaat gefährdete oder gegen das öffentliche Wohl verstieß, musste mit drakonischen Strafen rechnen. Die Todesstrafe gibt es in Singapur noch heute ebenso wie Verurteilungen zu Stockhieben und ähnlicher Folter. „I want to guarantee peace between the races“, kommentierte Lee Kuan Yew die Kritik aus dem Westen. Nur so könne das wichtigste Lebensprinzip verwirklicht werden: „Make money!“

Asiatische Werte

Lee Kuan Yew fiel vor allem in den 90er Jahren dadurch auf, dass er als erster asiatischer Staatsmann von „asiatischen Werten“ sprach. Um wirtschaftlich erfolgreich zu sein, müsse man nicht den politischen Systemen des Westens folgen. Er kritisierte die westlichen Staaten in Bezug auf ihren Umgang mit Drogenhändlern („Wir hängen sie auf, wenn sie auf unserem Staatsgebiet erwischt werden“) oder die USA aufgrund ihres Verhältnisses zum privaten Waffenbesitz. In einem seiner letzten Interviews mit dem „Spiegel“ warnte er vor der wirtschaftlichen Konkurrenz aus Asien. „Ihr habt uns nicht gerufen, aber wir sind da: Über 3 Milliarden erfolgshungrige Menschen!“

Konsequenzen für das Geschäftsleben

  • Die wichtigste Empfehlung: Tappen Sie nicht in die Ähnlichkeitsfalle! Modernisierung heißt nicht Verwestlichung im Denken! Bereiten Sie sich daher auch auf ihre singapurischen Geschäftspartner intensiv vor!
  • Ob chinesische, indische oder arabische Wurzeln: Die Einwohner sind zuallererst Singapurer und stolz auf ihren Stadtstaat. Es dient sicher der Entwicklung einer guten Geschäftsbeziehung, wenn Sie etwas über die Geschichte und die erfolgreiche wirtschaftliche Entwicklung wissen.
  • Die Gesellschaft in Singapur ist wirklich multikulturell: Konkret bedeutet dies, dass die Menschen frühzeitig Kulturkompetenz entwickeln können, da sie ständig mit unterschiedlichen Wertesystemen (Konfuzianismus, Hinduismus, Islam, Christentum) umgehen müssen. Deshalb stellen sie sich auch schnell und geschickt auf westliche Partner ein. Sie können in Verhandlungen sowohl auf der westlichen wie auch auf der asiatischen Klaviatur spielen und sind deshalb geschickte Gegner.
  • Die Beziehungen zwischen den Menschen sind immer strikt hierarchisch gegliedert: Den geschäftlichen Rang eines Partners sollte man auf der Visitenkarte erkennen. Denken Sie auch hier an eindeutige Aussagen (President, General Manager, Head of…). Unsere Funktionsbezeichnungen (Sales, Purchase etc.) sind hier nicht hilfreich.
  • Die Rechtssicherheit ist in Singapur hoch: Dennoch werden Geschäfte zwischen Menschen gemacht, das heißt eine gute Beziehung ist immer noch der beste Garant für die Lösung von Vertragsstörungen. Investieren Sie deshalb Zeit in den Aufbau von guten Beziehungen. Ein gutes Essen, ein gemeinsamer Barbesuch oder ein Golfspiel sind keine Zeitverschwendung.
  • Zeigen Sie Interesse am Privatleben Ihrer Partner: Unsere Angst, indiskret zu sein, wenn wir nach persönlichen Dingen fragen, werten Singapurer oft als Desinteresse. Über solche Themen erfahren Sie dann auch etwas über die familiäre Herkunft.
  • Wie in allen konfuzianischen Ländern (China, Japan, Südkorea) legt man in Singapur großen Wert auf die schulische Bildung: Erwarten Sie jedoch von ihren Mitarbeitern vor Ort nicht selbstverständlich Eigeninitiative und Selbstständigkeit. Dies wird weder in der familiären noch in der schulischen Erziehung gefördert. Ihre singapurischen Mitarbeiter schätzen Anleitung und Kontrolle.
  • Netzwerkeffekte nutzen: Haben Sie eine gute persönliche Beziehung zu Ihrem Geschäftspartner aufgebaut, können Sie eventuell sogar sein asienumspannendes Netzwerk nutzen. Er kann sie an seine Geschäftspartner zum Beispiel in Südostasien empfehlen, wenn sie in weiteren Ländern aktiv werden möchten.

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Rawpixel

So bestehen Online-Händler gegen die Big Player wie Amazon

1. Marge verringern - Eigener Online-Shop statt Retail-Plattformen?

Laut einer Studie vom EHI Retail Institut und Statista teilen sich Amazon, eBay, Zalando und Co. knapp 44 Prozent der gesamten Umsätze im E-Commerce - allein in Deutschland. Der Grund dafür ist, dass viele Endkunden heutzutage aus Gewohnheit nicht von ihrem Kaufverhalten abweichen. Zudem wird von etablierte Branchengrößen durch ihr ausgebautes Netzwerk schnelle, pünktliche und zuverlässige Lieferungen mit adäquaten Preisen erwartet. Weil kleinere Unternehmen diesen Vertrauensvorschuss nicht haben, müssen sie ihre Kunden mit besonders gutem Service überzeugen. Um von der Popularität und Reichweite der etablierten Marktführer profitieren zu können, setzen Online-Händler auf einen Vertrieb über diese Plattformen. Dabei müssen sie jedoch den Kompromiss eingehen, eine vergleichsweise sehr große Marge abzugeben und somit den erzielten Gewinn im Vergleich zu einer eigenen Verkaufsplattform zu verringern. Eigene Shops bieten dagegen das Potenzial, die eigene Marke im Bewusstsein der Kunden zu verankern und somit den eigenen Brand-Value zu stärken. Der Umweg über große Plattformen kann allerdings als Ergänzung dienen, langfristig sollte jedoch dem Aufbau des eigenen Online-Shops Priorität eingeräumt werden.

2. Content Commerce stärken - Produktpreis ist kein Erfolgsfaktor

Um im undurchsichtigen Dschungel großer und kleiner Online-Händler nicht unterzugehen, sollten mittelständische Unternehmen klare Alleinstellungsmerkmale bieten. Somit werden nicht nur potenzielle Neukunden angesprochen, sondern auch Bestandskunden gehalten. Als den wichtigsten Faktor bei der Kundenbindung und -akquise sehen viele Entscheider den Preis. Tatsächlich sind jedoch viele Kunden durchaus bereit, einen höheren Preis zu bezahlen, wenn sie einen deutlichen Mehrwert des Shops erkennen. Das gelingt kleinen und mittelständischen Unternehmen, indem sie auf informative, multimediale Inhalte setzen und diesen konsequent vertrauen. So bietet die von Neofonie auf Basis von Shopware entwickelte Onlineapotheke eurapon neben einem Gesundheitsglossar verschiedene Themenwelten, die über die Vorbeugung und Erkennung von Krankheiten informieren und dementsprechend passende Produkte empfehlen. Im Idealfall stellt folglich das Unternehmen durch Content-Strategien eine Bindung zum Kunden her. Um diese Content-Strategien umzusetzen, gehört zur Grundlage des erfolgreichen E-Commerce ein Online-Shop mit angeschlossenem CMS. Auf diesem Wege können Produktkataloge mit detailreichen Informationen angereichert werden.

3. Storytelling - mit Geschichten einzigartig werden

Emotionale Geschichten sorgen dafür, dass Online-Shops ihr Angebot als einzigartig und unverwechselbar darstellen. Unternehmen sollten dieses Potenzial nutzen, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Das Kauferlebnis ist nachhaltig von der Bildhaftigkeit beeinflusst. Durch ausführliche Produkttexte oder auch durch multimediale Angebote werden die Nutzer in eine vielversprechende Einkaufswelt entführt. Videos und Bilder sind dabei erst der Anfang: Dank neuer Augmented und Virtual Reality-Formate ist es mittlerweile möglich, um Kunden ein komplett neues Shoppingerlebnis zu bieten.

4. Individual Commerce - Architektur des Online-Shops erfolgsentscheidend

Im Vordergrund sollte bei einem guten Onlineshop immer die Customer Experience stehen, denn die Nutzer wollen emotional abgeholt und mit den für sie interessantesten Hintergrundinformationen versorgt werden: die geographische Herkunft, die einzelnen Bestandteile, die Hintergrundgeschichte oder die Vision des Gründers. Vor allem die Architektur des Shops sollte ein angenehmes und serviceorientiertes Nutzererlebnis bieten, etwa durch zusätzlich optimieren Produktkonfiguratoren sowie flexible Katalogansichten inklusive Filter- und Sortiermechanismen für die individuelle Artikelbestellung. Produkte sollten in Zeiten des Individual Commerce direkt anpassbar sein, sei es die Größe, Farbe oder technische Details. Anhand der Produktsuche müssen die Katalogansichten optimiert werden. Passende Vorschläge auf Basis von Texteingaben erhöhen das Vertrauen beim potenziellen Käufer. Ein Beispiel für gelungenen Individual Commerce ist der Onlineshop der Berliner Schokoladenmanufaktur Rausch. Der "Pick & Mix" Konfigurator ermöglicht es z.B., dass sich Kunden nach dem persönlichen Geschmack ein Sortiment aus den edlen Plantagenschokoladen zusammenstellen können. Mittels dieses smarten Produktkonfigurators werden Kunden individuell abgeholt und lassen ein emotionales Shoppingerlebnis entstehen.

5. Während und nach dem Kaufprozess flexibel und präsent bleiben

Individuelle Preisanzeigen bei bestimmten Mengenbestellungen oder spezielle Preisrabatte für langjährige Bestandskunden verbessern ebenfalls das Standing beim Kunden. Und: Auch nach dem Kaufabschluss muss der Kunde für weitere Bestellungen sensibilisiert werden. Bestellt ein Kunde z.B. eine Kaffee-Maschine, sollte das Shopsystem automatisiert z.B. zugehörige Kaffee-Filter anzeigen und zum Kauf anregen.

Sympathie auf den ersten Klick: Einer langfristigen Content-Strategie vertrauen

Der Amazon Prime Day zeigt, dass einzelne Aktionstage für einen großen Umsatzschub sorgen können. Weil der Erfolg von Einzelaktionen jedoch oft nur kurzfristig ist, müssen vor allem Online-Händler mit margen- oder absatzschwachen Produkten in ihrer Kategorie umdenken und nach neuen Ansätzen suchen, um den Endkunden zu erreichen und zu begeistern. Eine nutzerfreundliche Architektur des Onlineshops und eine zielgerichtete Content-Strategie sind Möglichkeiten, ein einmaliges Einkaufserlebnis zu erschaffen. Schnäppchen und Super-Sonderangebote haben ihre Daseinsberechtigung, jedoch sollten Unternehmen daran denken sich ein eigenes Differenzierungsmerkmal aufzubauen. Persönliches und emotionales Storytelling ist eine große Chance, um aus der Masse herauszustechen und die Kunden langfristig zu binden. Online-Shops, fernab von Amazon, Alibaba und eBay, müssen schlichtweg direkt überzeugen: mit den eigenen Produkten und mit einer nachhaltigen Content-Strategie. Denn: Im E-Commerce zählt Sympathie auf den ersten Klick. Foto: ©Rawpixel/Depositphotos.com
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garagestock

5 Mythen zum Thema Influencer Branding Ohne Influencer geht es allerdings auch nicht. Damit die Marketing Strategie aufgeht und aus der Trendbewegung steigende Saleskurven werden, sollten sich Marketingverantwortliche einiger Tatsachen bewusst sein:

Mythos 1: Influencer Kooperationen für übergreifende Zielgruppen

Heutzutage kann fast jeder zum Influencer werden. Einen Blog über das eigene Hobby schreiben, seinen Instagram-Account mit Bilder aus exotischen Ländern schmücken und dann noch das erste YouTube-Video drehen: Mit Geduld und viel Content stellt sich der Erfolg bald ein. Daher scheint es nur natürlich, alle Influencer in einen Topf zu werfen und sich die- oder denjenigen mit den meisten Followern auszusuchen, um die gewollte Reichweite zu erzielen. Dabei ist es unerlässlich, die Zielgruppe und die damit verbundenen Potentiale und Markenbilder zu analysieren. Instagram beispielsweise eignet sich nicht für Werbung für Rollatoren, Treppenlifts oder Haftcreme. Denn 90 Prozent der Instagram-Nutzer sind zwischen 13 und 39 Jahre alt und selbst die ansprechendste Kampagne wird diese Zielgruppe nicht von Gehhilfen und Co. überzeugen können.

Mythos 2: Influencer-Marketing ist unabhängig vom restlichen Marketing-Mix

Es sollte nie losgelöst vom Gesamtbild der Marke betrachtet werden. Nur so kann ein konsistentes und vor allem authentisches Bild der Marke gezeichnet werden. Passt der Influencer nicht zu Produkt und Marke führt das schnell zum Verlust der Glaubwürdigkeit. Mit dem passenden Meinungsführer dagegen wird die Marketing-Strategie zur sinnvollen Ergänzung des Gesamtkonzepts. Dabei ist die Markenkommunikation das A und O bei der Suche nach dem perfekten Influencer. So sollte von Beginn an deutlich gemacht werden, wofür die Marke steht, welche Werte und Ziele sie verfolgt. Nur auf diesem Weg lässt sich die Markenwahrnehmung des Produkts beim Endkunden stärken.

Mythos 3: Der Hype hat seinen Höhepunkt erreicht

Etabliert bei Fashion-, Lifestyle- und Beauty-Brands ist Influencer Marketing inzwischen in den unterschiedlichsten Branchen wie Automotive, Finance oder auch Versicherungen angekommen. Ist damit nun das Potential der Influencer vollständig ausgeschöpft? Lohnt es sich überhaupt noch, auf den Zug aufzuspringen und sich dennoch von anderen Kampagnen abzugrenzen? Diese Art von Marketing galt lange Zeit als kurzfristiger Trend, der schnell wieder abebben würde. Doch inzwischen ist klar, dass Influencer aus dem Marketing-Konzept nicht mehr wegzudenken sind. Der Trend geht hin zur Professionalisierung der Branche. Das beweist auch die steigende Nachfrage nach Influencer Marketing Managern (+270 Prozent). Parallel entwickeln sich neue Plattformen, die große Zeitaufwände einsparen und das Active-Sourcing der Influencer überflüssig machen.

Mythos 4: Nur Makro-Influencer machen sich für Big Brands bezahlt

Der Schlüssel zum Marketing-Erfolg liegt im Vertrauen. Dieses wiederum macht sich Influencer Marketing zunutze. Dabei ist es allerdings wichtig, dass die Follower auch wirklich der festen Überzeugung sind, dass die Markenwerte mit der öffentlichen Darstellung des Meinungsführers Hand in Hand gehen. Ansonsten verlieren potentielle Kunden nicht nur das Vertrauen in den Meinungsführer, sondern auch die Marke ihre Glaubwürdigkeit. Allerdings herrscht unter Marketing-Entscheidern, insbesondere großer Brands, der Irrglaube, dass sich nur die Zusammenarbeit mit sogenannten Makro-Influencern schnell skaliert. Die Realität zeigt aber etwas anderes: Besonders bei den Top Playern mit großen Fanbases oder Abonnentenzahl nimmt die Effektivität mit größerer Reichweite ab und Streuverluste zu. Im Vergleich haben hier also Mikro-Influencer klare Vorteile: Ihre Bindung zu ihren Followern ist wesentlich enger und auch der Austausch innerhalb der Community deutlich größer. Es empfiehlt sich daher eine größere Auswahl aus Micro-Influencern zusammenzustellen und mit ihnen gemeinsam die Marke zu präsentieren.

Mythos 5: Mit Influencer Marketing lässt sich Werbung verstecken

Ob eine Kooperation zum Kassenschlager wird, steht und fällt mit der Authentizität des Contents. Insbesondere die strengen Kennzeichnungspflichten in Deutschland erschweren es Influencern zunehmend, glaubwürdige Empfehlungen ihrer Erfahrungen und Produkttests weiterzugeben. Wie sehr sich die Rechtsprechung momentan in der Grauzone befindet, zeigt das aktuell statuierte Exempel an Vreni Frost mit ihrem Blog Neverever. Nach der Abmahnung vom Verband Sozialer Wettbewerb für drei nicht als Werbung gekennzeichnete Instagram-Posts kam das Landgericht Berlin jetzt zu dem Schluss, dass Instagram-Posts mit Links zu Unternehmen automatisch Werbung sind, egal, ob die Bloggerin dafür bezahlt wurde oder sie aus persönlicher Erfahrung berichtet. Aber nicht nur für Meinungsführer hat eine fehlende oder fehlerhafte Markierung von Werbung rechtliche Folgen. Auf gleiche Weise können Unternehmen haftbar gemacht werden, selbst wenn sie den Meinungsmacher vertraglich zur Kennzeichnung verpflichtet haben.

Fazit

Umsichtig eingesetzt, sorgt ein Prozess aus Influencer Relations und Automatisierung dafür, dass das Image einer Marke gestärkt wird und die Bindung und das Vertrauen der Zielgruppe in das Produkt gefestigt wird. Dabei ist es schwierig diese Aufgabe intern allein zu stemmen. Um das Netz aus vorhandenen Influencer Relations zu ergänzen, ist es sinnvoll, für diese Herausforderung entsprechende Dienstleister oder spezialisierte Online-Plattformen zu nutzen. Autoren: David Neuendorf, CEO LikeYaa, und Jens Rode, CEO Tellja. Foto/Thumbnail: ©garagestock/Depositphotos
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5 Tipps für Ihren Erfolg mit Kundenbewertungen [caption id="attachment_33060" align="alignleft" width="300"] Machen Sie deutlich, dass Ihnen negative Kundenbewertungen - so lange sie nicht an der Überzahl sind - nichts ausmachen. Foto: ©timbrk/Depositphotos.com[/caption] Das Verhältnis von positiven zu negativen Kundenbewertungen hängt von der Art der Einholung ab. Fragen Sie aktiv nach, erhalten Sie zu 94% positives Feedback. Das sind 20% mehr als wenn Sie sich lediglich über Ihre glücklichen Kunden freuen und sie nicht zu einer Bewertung auffordern. Denn: Zufriedene Kunden sind ihr wertvollstes Gut. Auf was Sie bei Ihren Kundenbewertungen achten sollten.

1. Erhöhen Sie aktiv die Anzahl Ihrer positiven Treffer

So haben Sie nicht nur ein gutes Gefühl, sondern auch eine weitere Referenz für Ihr positives Haben-Konto. Aber: sehen Sie‘s sportlich – nutzen Sie kritische Meinungen, um besser zu werden. Die Welt ist nicht immer fair, schlechte Bewertungen auch nicht. Vielleicht hatte Ihr Kunde einen schlechten Tag und Sie haben nicht erwartungsgemäß reagiert. Oder das Feedback kam nicht einmal von einem Kunden. Nehmen Sie Ihr Schicksal in die Hand und lassen Sie sich nicht unterkriegen. Sie sollten auf keinen Fall auf der emotionalen Welle Ihres unzufriedenen Kunden mitschwimmen, damit schießen Sie sich nur ein Eigentor. Wichtig ist jetzt, dass Sie antworten, seien Sie da für Ihren Kunden. Hinterfragen Sie nicht, sondern kümmern Sie sich und reagieren Sie rational und vor allem lösungsorientiert. Ihre Kundenorientierung ist hier im wahrsten Sinne des Wortes goldrichtig, denn negative Bewertungen werden meist als erstes und sogar bis zu dreimal mehr angeklickt.

2. Nutzen Sie diese reichweitenstarke Positionierung

Nutzen Sie diese reichweitenstarke Positionierung und zeigen Sie, dass Kritik kein Problem für Sie ist. So machen Sie Ihre größten Kritiker zu Ihren größten Fans - denn wer sich ärgert, ist oftmals nicht nur zufrieden, sondern begeistert, wenn ihm geholfen wird. Zeigen Sie, wie gut Sie sind – seien Sie stark aufgestellt für mehr Erfolg. Sie haben zufriedene Kunden, das Feedback bekommen Sie immer wieder. Doch bisher wird diese Rückmeldung nur intern genutzt. Warum so bescheiden? Zeigen Sie der Welt, wie gut Sie arbeiten. Damit können Sie gleich mehrmals punkten. Die Summe all Ihrer Bewertungen macht mehr her, als die verstreuten einzelnen Bewertungen auf unterschiedlichen Portalen. Durch das Bündeln Ihrer Bewertungsquellen auf einem Profil haben Sie den Überblick. Ihre potenziellen Kunden übrigens auch. Nutzen Sie die Möglichkeit eines Bewertungs-Siegels – bei transparenter Darstellung können Sie mit Ihrer Gesamtbewertungsnote (z.B. SEHR GUT) und Bewertungs-Sternen optimal Ihre ausgezeichnete Arbeit präsentieren. Das schafft Vertrauen und gleichzeitig mehr Aufmerksamkeit. Oder haben Sie sich noch nie von einem Siegel überzeugen lassen?

3. Integrieren Sie Bewertungs-Siegel

Binden Sie das Bewertungs-Siegel auf Ihrer Webseite ein und nutzen Sie Ihren Gesamtbewertungsscore – in Form von Google-Sternen im Footer Ihrer Webseite oder in der organischen Google-Suche. 85% der Verbraucher vertrauen Online-Bewertungen übrigens genau wie persönlichen Empfehlungen. Gehen Sie daher in die Offensive und zeigen Sie, wie gut Sie sind. Reflektion und Motivation sind hierbei wichtig – hören Sie Ihren Kunden zu. Jeder kennt das, im Alltag sieht man den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr. Deshalb ist es umso wichtiger: Nehmen Sie Ihre Kunden ernst. Denn Außenstehende haben das beste Urteilsvermögen, wenn es um Bedienung, Service oder Beratung geht. Wird etwas mehrmals bemängelt, sollten Sie an eine Optimierung des Vorgangs denken. Aber auch positives Feedback sollten sie unbedingt nutzen, um ganz aktiv Ihren Teamzusammenhalt zu stärken. Vom Auszubildenden bis zum Chef, loben Sie, das motiviert jeden, immer wieder.

4. Nutzen Sie Kundenbewertungen als Ihr Qualitätsbarometer

Zeigen Sie transparent, dass Sie offen und dankbar für konstruktives Feedback sind. Damit spielen Sie sich garantiert in die Herzen Ihrer Kunden. Glaubwürdigkeit ist wichtig, das heißt: wie viele Sterne sind gut für mich? Wem trauen Sie denn mehr? Einem Unternehmen mit vier Bewertungen und einer glatten fünf Sterne Bewertung oder einem Unternehmen mit 50 Bewertungen und einer Note von 4,6 Sternen? Tatsächlich wirken gemischte Bewertungen glaubwürdiger als die Bestnote. 95% der Verbraucher vermuten sogar Manipulation, wenn keine negativen Bewertungen vorhanden sind. Die Mischung macht´s - erhöhen Sie Ihre positiven Bewertungen durch aktives Nachfragen und antworten Sie professionell auf negatives Feedback.

5. Authentisch und ehrlich bleiben

Dass man nicht immer jeden zufriedenstellen kann, ist logisch. Bleiben Sie authentisch, so sind Sie am glaubwürdigsten – tatsächlich verkaufen sich Dienstleistungen und Produkte mit einer Kundenbewertungen zwischen 4,3 und 4,7 Sterne häufiger als solche mit fünf Sternen.
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acarapi

Cross-Device-Tracking: Wo bewegen sich Ihre Kunden? Für Werbeagenturen und Markenhersteller ist es entscheidend, sogenannte „Intent-Signale“ zu erkennen, das heißt Signale, die auf eine Kaufabsicht ihrer möglichen Kunden hinweisen. Klickt ein Besucher beispielsweise im Web-Katalog auf einen bestimmten Fernseher, wird dies zwar wahrgenommen, gilt jedoch als sogenanntes Low-Quality-Signal, das in einen Topf mit 300 Millionen anderen „Flat Screen Fernseher-Interessierten“ wandert. Für sich genommen ist der Klick daher nicht gerade aussagekräftig – andernfalls würden Unternehmen täglich 300 Millionen Fernseher verkaufen. Besucht er jedoch die Website während er bei einem Elektronik-Händler im Showroom steht, gewinnt der Klick mit einem Mal an Bedeutung.

Die Erfolgsfaktoren beim Cross-Device-Tracking

Zeitpunkt und Genauigkeit sind hier wichtige Erfolgsfaktoren. Es gilt, alle Informationen zu durchsuchen und qualitativ „schlechte“ von „guten“ Signalen zu trennen. Die Unterscheidung solcher Signale wird jedoch mehr und mehr zu Herausforderung: Zum einen nutzen Verbraucher mehrere unterschiedliche Geräte wie Smartphone, Tablet, Notebook, Desktop für eine Vielzahl von Aktionen auf verschiedenen Plattformen (Web, Cloud, App), was die Nachverfolgung verkompliziert. Zum anderen verlaufen die Wege der Verbraucher nicht immer linear. Jeder Weg ist anders. So erkundigt sich ein Nutzer beispielsweise über ein Produkt zuerst in der Filiale, überprüft den Preis später auf dem Nachhauseweg online per Smartphone und bestellt den Artikel schließlich später vom Heim-PC. Neue Endgeräte und die Gewohnheit, Browser-Cookies zu löschen, erschweren die Rückverfolgung der dynamischen Daten zusätzlich. Im Retail setzten Händler deshalb verstärkt auf geräteübergreifendes Tracking. Dabei wird ein Nutzer nicht mit einem Cookie versehen, sondern mit einer User-ID markiert, die direkt an eine Tracking-Software übermittelt wird. Auch bei späteren Besuchen wird der Nutzer automatisch mit dieser ID und den entsprechenden Benutzerdaten erkannt – unabhängig davon welches Gerät er dazu nutzt.

Kenne deinen Kunden

Marketingmaßnahmen, die auf einem solchen geräteübergreifenden Tracking basieren, lassen sich in drei grundlegende Phasen gliedern:
  1. Die richtigen Daten erheben: Dazu gehören Kunden mit eindeutigen Intent-Daten, die von mehreren Geräten stammen und einer einzelnen Person zugeordnet werden können. Diese lassen sich dann zu entsprechenden Benutzergruppen zusammenfassen.
  2. Den richtigen Kontext verwenden: Neben den Kundendaten gilt es auch Kontextdaten zu sammeln, um Botschaften gezielt zum passenden Zeitpunkt an das richtige Gerät zur richtigen Zeit und in optimalen Abständen zu senden.
  3. Die richtige Nutzung erfassen: Der ganzheitliche Blick auf alle Aktivitäten über unterschiedliche Geräte hinweg sowie die Auswertung von Metriken und eine Persistenz trotz fehlender Cookies ermöglichen die Erfassung fortlaufender Aktivitäten mit transparenter Offenlegung des gesamten Wegs bis zum Kauf.

Kontinuierlichen Datenstrom managen

Die ganzheitliche und transparente Erfassung der Customer Journey setzt ein umfassendes Netzwerk an Daten voraus. Cross-Screen-Marketinglösungen ermöglichen es in Kombination mit Geolokalisierung und Online-Verhalten, die Wege der Verbraucher vom Intent-Signal bis zur Kaufentscheidung nachverfolgen. Die Systeme stützen sich dabei auf einen kontinuierlichen Datenstrom, der über Cookies und andere Tracking-Mechanismen im Web erhoben wird. Zu den gesammelten Daten gehören unter anderem Mitteilungen, Emotionen (z. B. „Likes“ in sozialen Medien), konsumierte Inhalte, Anmeldungen oder Hashtags. Beim Empfang eines Signals von einem Gerät werden die IDs des Ursprungsgeräts bzw. die Cookie-IDs erfasst, die wiederum auf den Gerätebesitzer verweisen. Anschließend werden das Gerät und alle zugeordneten Signale abgefragt und anhand der Benutzer-ID verarbeitet.

Customer Journey = Graph

Das dabei entstehende Datenmodell entspricht einem Graphen: Jeder potenzielle Kunde wird als Knoten abgebildet, der über sogenannten Kanten mit besuchten Seiten, Produkten, Cookies und IDs verknüpft ist. So entsteht eine baumartige Struktur mit Eltern-Kind-Beziehungen. Haushalte umfassen so nicht nur mehrere Personen, sondern auch die dort genutzten Computergeräte sowie die jeweiligen Identifikationsnummern. Über den Graphen lässt sich ermitteln, auf welchem Gerät mit welcher Identifikationsnummer ein Signal erzeugt wird, so dass ein intelligentes Modell entsteht, das Rückschlüsse auf die Absichten von Nutzern zu einem bestimmten Zeitpunkt erlaubt. [caption id="attachment_32597" align="alignleft" width="580"] Customer Journey greifbar machen: Im Graphen lassen sich unterschiedlichste Informationen aus CRM, Versandsystem, Support oder Online-Shop anschaulich abbilden und zu einem semantischen Kontext verknüpfen. Quelle: Neo4j[/caption] Dabei schafft die native Graph-Clustering-Architektur trotzt der Komplexität der Daten eine hohe Transparenz und erleichtert die Verfolgung dieser Verbindungen und die Abfrage der Daten in Echtzeit, im großen Maßstab und über einen großen Kundenstamm-Graphen hinweg. Von einem beliebigen Ausgangspunkt lassen sich die Verbindungen traversieren, so dass beispielweise das komplette Einkaufs-Verhaltens eines bestimmten Haushalts einsehbar wird. Das ermöglicht einen besseren Blick auf Kunden sowie schnellere und einfachere Abwicklung von Aufträgen, automatisierte Preisoptimierung und höhere Cross- und Upselling-Effekte. Geräteübergreifende Datenanalysen sind auch mit relationalen Datenbanken möglich – allerdings nicht in Echtzeit und nur verbunden mit sehr hohem Aufwand. Für eine Abfrage von Datenbeziehungen in Millisekunden ist Graphtechnologie daher unverzichtbar, um Informationen zu Geräten, Nutzern und User-IDs zusammenzuführen, anschaulich zu visualisieren und intelligent zu strukturieren. Damit wird die Customer Journey deutlich transparenter und die Ansprache des Kunden deutlich persönlicher und effektiver. Foto/Thumbnail: ©acarapi/Depositphotos.com
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Jaaak

Das sind die besten Franchise-Unternehmen in Deutschland [caption id="attachment_32862" align="alignleft" width="300"]Jaaak Für viele Arbeitnehmer klingt eine Selbstständigkeit durch Franchise sehr verlockend - und: die Nachfrage ist groß und der Markt boomt. Foto: ©Jaaak/Depositphotos.com[/caption] Mit der Siegelstudie "Deutschlands beste Franchise-Unternehmen" zeichnen Focus und Focus Money die führenden Firmen dieser Kategorie in Deutschland aus. Die Studie der Kommunikationsberatung Faktenkontor basiert auf rund 210.000 Aussagen im Netz und wurde von der International School of Management (ISM) wissenschaftlich begleitet. Untersucht wurden die Online-Beiträge zu den knapp 800 größten Franchise-Unternehmen in Deutschland. Zu den Siegern zählen unter anderem die Bäckereikette Kamps, das Maklerunternehmen Engel & Völkers und Burger King.

Franchise-Wirtschaft boomt aktuell

"Wir erleben derzeit einen Boom in der deutschen Franchise-Wirtschaft. Die Branche befindet sich im Wachstum und erwirtschaftet rund 100 Milliarden Euro Umsatz pro Jahr", sagt Jörg Forthmann, Geschäftsführender Gesellschafter des Faktenkontors. Gleichzeitig warnt er aber auch vor einem überstürzten Einstieg in das Franchise-Geschäft: "Der Markt ist hart umkämpft und erfordert von den Franchise-Unternehmern ein hohes Maß an Durchsetzungsvermögen verbunden mit einem guten Konzept, um wirtschaftlich rentabel zu arbeiten." Im Rahmen der Studie wurden die Online-Beiträge zu den Unternehmen untersucht und die Aussagen zu den vier relevanten Themengebieten Preis, Qualität, Beratung und Auswahl bewertet.

Systemgastronomie

In der Systemgastronomie konnte Burger King den großen Rivalen McDonald's auf den zweiten Platz verweisen. Zwar betreibt das Unternehmen nur halb so viele Filialen wie der Marktführer, erfreut sich aber dennoch größerer Beliebtheit. In den nächsten Jahren sollen daher auch 300 neue Restaurants eröffnet werden, um die Lücke zum deutschen Branchenprimus zu schließen. Beide Fast-Food-Ketten möchten künftig mit smarten Bestellmöglichkeiten ihren Service verbessern und damit verstärkt jüngere Generationen ansprechen. Dafür soll unter anderem der Lieferservice ausgebaut werden. Den dritten Platz belegt das 2002 in Hamburg gegründete Unternehmen Vapiano.

Gesundheits- und Wellnessbranche

Das beste in Deutschland tätige Franchise-Unternehmen aus der Gesundheits- und Wellnessbranche kommt aus der Schweiz. Die Fitnessstudiokette Kieser Training verfolgt einen minimalistischen Ansatz und ist auf sicher geführtes Rückentraining spezialisiert. So wird auf Musik oder Saunen in den Studios verzichtet und das Training in den Mittelpunkt gerückt. Die Studios überzeugen insbesondere mit intensiver Beratung durch medizinisches Fachpersonal und modernen Analysegeräten. Auf den weiteren Plätzen folgen das Hypnose Coaching meplus und der Sportnahrungsshop Body Attack.

Immobilienvermittlung

Die Immobilienvermittlung wird vom Hamburger Franchisegeber Engel & Völkers angeführt. Das Unternehmen hat sich auf die Vermittlung von hochwertigen Wohn- und Gewerbeimmobilien sowie Yachten und Flugzeugen im Premium-Segment spezialisiert. Aufgrund des großen Netzwerkes von mehr als 800 Standorten auf vier Kontinenten können Kunden auf ein breites Beratungsangebot zurückgreifen. Darüber hinaus bietet das Unternehmen hohe Exklusivität und Expertise der Immobilienmakler. Die Preise der angebotenen Immobilien sind dementsprechend hoch. Mit etwas Abstand folgen von Poll Immobilien und Dahler & Company.

Bäckereien und Backshops

In der Branche der Bäckereien und Backshops schneiden die Bäckereien und Backstuben von Kamps am besten ab. Laut eigener Aussage hat sich das Unternehmen der Qualität verschrieben und verzichtet unter anderem auf genetisch veränderte Zusatzstoffe und Fertigbackmischungen. Kamps gehört zu den zehn größten Franchisegebern in Deutschland und ist zertifiziertes Mitglied des Deutschen Franchise-Verbandes e.V. Das Brot & Brötchen Café belegt den zweiten Platz, gefolgt von BackWerk.

Haustierbedarf

Die Fressnapf Tiernahrungs GmbH liegt in der Kategorie Haustierbedarf ganz vorne. Mit knapp 1.500 Märkten in elf europäischen Ländern ist das Unternehmen mit Sitz in Krefeld der größte Anbieter von Haustierbedarf in Europa. Seit 1992 wird der größte Teil der deutschen Filialen im Franchisesystem betrieben. Durch die flächendeckende Präsenz profitieren die Kunden von einem breiten Sortiment in unterschiedlichen Preisbereichen. In den kommenden Jahren möchte das Unternehmen weiter expandieren. Das Futterhaus, einer der größten Konkurrenten, belegt den zweiten Platz. Auf Platz drei liegt die Firma Doggystyler, die sich auf die Sicherheitssysteme für den Transport von Hunden spezialisiert hat.  
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cienpies

Das St. Galler Konzept 2020: Reinvent oder Optimize? Mit dem St. Galler Ansatz 2020 aus dem Buch „Unternehmen neu erfinden“ wird gezeigt, wie Unternehmensentwicklung, das heißt Wege, die zu neuen Zielen führen, erfolgreich angewendet werden können. Die Fortschritte der Technologie überschlagen sich, die Digitalisierung macht uns frei von Raum und Zeit. Produkte werden virtueller zum Kunden geliefert oder gar beim oder vom Kunden produziert; Handel und Dienstleistungen werden immer globaler, Maschinen zu Mitarbeitenden. Herkömmliche Geschäfte werden obsolet, Unternehmen, als Treiber und gleichzeitig Getriebene, müssen sich neu erfinden. Glücklicherweise gibt es zumindest seit den 1960er Jahren hinreichend abgesichertes Wissen über die Steuerung von Unternehmen in komplexen Situationen. Vorausschauend schuf Knut Bleicher, einer der bekanntesten Vertreter der St. Galler Managementlehre, vor über 25 Jahren auf den Grundlagen der Systemtheorie und dem von Hans Ulrich geschaffenen Fundament ein wirksames Gegenmittel. Er verstand es, Komplexes in modularen Einheiten zu vermitteln, in Portionen umzusetzen, wiederholt zu hinterfragen und zu verbessern, weg vom rein singulären Problemlösen, hin zur Gestaltung einer fortwährenden „Problem- und Lösungsfindungs-Maschinerie“. Bleicher beschrieb drei Management-Ebenen – die des Normativen, Strategischen und Operativen – und unterteilte diese in Themenfelder: [caption id="attachment_32828" align="alignleft" width="580"] Die Themenfelder und das St. Galler Management HAUS. Quelle: St. Galler Business School (SGBS) / Buch „Unternehmen neu erfinden“[/caption] Er trainierte seine Schüler, je nach Situation, Denk- und Wissensphase, sich auf ein Themenfeld mit all seinen Vernetzungen zu konzentrieren und dabei gleichzeitig das Gesamte im Auge zu behalten, was bei seinem 700 Seiten starken Werk eine besondere Herausforderung an die Leser stellt. Der Ansatz 2020 (oben rechts im Bild) gründet auf interaktivem, synthetisch-analytischem und prozess-beziehungsorientiertem Vorgehen aus drei Perspektiven: RAUM, ZEIT und MENSCH. Letztendlich erfährt ein Unternehmen seine Sinngebung nur durch die von Menschen getragenen Aktivitäten und Interaktionen. Erst wenn Menschen mit Tatkraft, Strahlkraft, Genusskraft, Vorstellungskraft und Entscheidungskraft hinter allen Aktivitäten stehen, finden Organisationen zusammen. Nur dann wird aus einem Blockieren ein Optimieren und aus Stillstand entsteht Erneuerung und Neuanfang, was schließlich dazu motiviert, das Unternehmen immer wieder mit Herz und Verstand neu zu erfinden.

Unternehmensentwicklung ist ein permanenter Prozess

Das Kochen nach Rezepten oder das in fester Reihenfolge vorgegebene Ausfüllen von zig Checklisten garantiert im Ergebnis noch lange keine erfolgreiche Zukunftsstrategie. Käme ein solches Vorgehen nicht dem Autor gleich, der erst ein Wörterbuch von A bis Z liest, bevor er ein Buch schreibt? Die Zukunft kennt keiner, aber man muss und kann sich auf sie vorbereiten. Das geht aber nicht in einem zwei- oder dreitägigen Seminar, wie es sich manche aus der HR-Riege vorstellen. Wie will denn ein Manager sein Unternehmen nach einem kurzen Seminarbesuch manövrieren, wenn er den optimalen Kurs nicht kennt? Schnell kommt als Antwort das Argument, man kenne ja das genaue Ziel nicht, da dies im Zukunftsnebel liege. Das Unbekannte ermuntert manche Unternehmen zum organisierten Stillstand: Weiter wie bisher, denn sicher ist sicher. Jeder Mensch bedient sich solchen oder ähnlichen Vorurteilen und Standards, was im Unternehmen häufig zu übereilten, falschen Rückschlüssen, Wertungen und Entscheidungen führen kann. Mit einem iterativen Vorgehen mindern Sie die Gefahr, beim Lösen komplexer Problemstellungen wesentliche Aspekte zu übersehen und damit irrelevante oder nur isoliert wirkende Handlungsoptionen auszuarbeiten. Durch das Beleuchten eines (Teil-)Problems aus unterschiedlichen Perspektiven und über verschiedene Abstraktionsstufen hinweg, können Teams effizient Handlungsoptionen identifizieren und hinsichtlich ihrer Umsetzbarkeit verifizieren. Vielleicht entdeckt das Team dabei, dass das Problem ganz woanders liegt. Abwechselnd können sie sowohl die Gesamt-, Detail- und Topmanagement-Sicht als auch die Mitarbeiter-Sicht erfassen. Machen Sie Ihre Ziele zu den Zielen aller Beteiligten und schaffen Sie damit Umsetzungskraft. Wichtig ist, dass Sie Ihre Aufmerksamkeit stets auf das Wesentliche lenken und nicht aufgrund einer vorschnellen Fokussierung auf Details den Gesamtzusammenhang aus den Augen verlieren. Keine Paralyse durch Analyse! Im Grunde stehen heute mit Blick auf ein agiles Arbeitsumfeld und der digitalen Transformation drei Entscheidungen an – sei es für das ganze Unternehmen oder für einen einzelnen Bereich:
  1. Business as usal: Weiter wie bisher mit eventuell minimalen Kurskorrekturen.
  2. Optimize: Ausloten von Optimierungsmöglichkeiten, Anpassungen der bestehenden rollierenden Masterpläne.
  3. Reinvent (Change): Arbeiten an einer umfassenden Neuausrichtung des Unternehmens – Unternehmen neu erfinden.
Je nach Entscheidung werden Sie in den nächsten Runden:
  • umfassendere Detail-Analysen durchführen,
  • das IST und SOLL konfigurieren,
  • Maßnahmen nach INNEN und AUSSEN starten,
  • die bestehenden Masterpläne anpassen oder einen neuen Masterplan erstellen,
  • aktiv mit der Umsetzung und dem operativen Doing starten,
  • den Kurs immer wieder durch geschicktes Manövrieren so korrigieren und optimieren, dass Sie am Ziel angekommen, den nächsten Initialfunken auslösen können (Permanente Erneuerung zum Normalzustand werden lassen).
Dafür ist ein Operations Room einzurichten, um rasche Rückkopplungen (Kommunikation) sicherzustellen. Häufige Frage in in Seminaren: Wie komme ich zum Ziel? Ganz einfach: Probleme sind bekanntlich nichts anderes als Differenzen zu unseren Erwartungen, Wünschen und Vorstellungen. Wovon hängen wohl die Entscheidungen für oder gegen eine Option ab? Wohl von Stärken und Schwächen. Das heißt nicht von Anbeginn alles analysieren, sondern erst, wenn tatsächlich Bedarf besteht! Das neue St. Galler Management-Konzept bietet Unternehmern und Führungskräften die Verknüpfung theoretisch-wissenschaftlicher Grundlagen mit praktischer Unternehmensführung und fördert eine integrierende Betrachtung des Unternehmensgeschehens. Es verknüpft zugleich Strukturen und Aktivitäten mit Verhalten in Bezug auf Markt-, Produkt-, Finanz- und – last but not least – Human-Resources-Aspekten. Im Zentrum steht dabei nicht das Bekämpfen bloßer Symptome und damit eine Ausrichtung auf das Sichtbare (die Spitze des Eisbergs), sondern dem Management soll deutlich gemacht werden, wo die tatsächlichen Aufgabenstellungen liegen, die es anzupacken gilt. Nicht offenkundige Resultate von Störungen sind zu bekämpfen, sondern es sind Maßnahmen zu ergreifen, die dem Erhalt der langfristigen Lebensfähigkeit dienen. Hier setzt das St. Galler Konzept an: Im Rahmen einer permanenten Betrachtung von In- und Umwelt (bzw. Umfeld) wird versucht, das Unternehmen auf Erfolgskurs zu halten, so dass man letztlich nicht gezwungen wird, später auftretende negative Symptome mit zweifelhaften Mitteln bekämpfen zu müssen. Je deutlicher die Krisensymptome, desto schwieriger die Therapie. Im Mittelpunkt des St. Galler Konzepts stehen die zu erzielenden Resultate und nicht kurzfristige, am Shareholder-Value-Ansatz orientierte Ergebnisse. Vielmehr wird das Ziel einer langfristigen Lebensfähigkeit eines Unternehmens angestrebt. Um zu einer raschen Lagebeurteilung zu kommen, ordnet das Konzept die zahlreich zu stellenden Fragen vier Themenfeldern zu – jeweils aus Sicht von Outside-in versus Inside-out: Markt, Produkt/Technologie, Human Resources und Finanzen. Innerhalb dieser Struktur, die auf jedes Unternehmen übertragbar ist, wird wiederum eine Untergliederung erfolgen. [caption id="attachment_32829" align="alignleft" width="580"] Das Netzwerk der Integrierte Unternehmensentwicklung. Quelle: St. Galler Business School (SGBS) / Buch „Unternehmen neu erfinden“[/caption] Es gilt zunächst aus einzelnen Puzzlesteinen rasch ein Bild der aktuellen Lage zu entwickeln: Was wird gespielt? Dies natürlich vor dem Hintergrund der gegenwärtigen Stoßrichtungen, der Organisation und dem Führungsverständnis auf dem Weg zum aktuellen Ziel, dem Sprung in die Zukunft. Zielkorrekturen, nötige Kursänderungen, Bedrohungen und Chancen werden so rasch deutlich. Sind Ziele und Stoßrichtungen zum Erreichen gesetzt, steht schon die erste Nagelprobe im Raum. Welche Maßnahmen nach innen und außen sind nun aufzugleisen? Ein Masterplan ist gefragt, aber kein in Stein gemeißelter Plan, sondern eine rollierende Planung, die laufend der veränderten Situation Rechnung tragen muss. Im Masterplan sind nun, in der Regel auf Produkt- und Marktebene, genaue Aussagen bezüglich Preis/Leistung beziehungsweise Bedürfnisintensität und Vermarktungsstärke zu treffen. Im Rahmen eines Portfolios hat eine weitere Konkretisierung der nötigen Erfolgsfaktoren und der Produkt-/Leistungspipeline zu erfolgen. Ebenso sind die gewonnenen Erkenntnisse in den Feldern Human Resources und Finanzen darzulegen: Welches sind die Mitarbeitenden der Zukunft? Wie entwickelt sich der Cashflow? Die Ergebnisse sind mit einem rollierenden Masterplan zu untermauern. Parallel sind nun auch die übrigen Elemente der Unternehmung unter die Lupe zu nehmen. Dies geschieht zum einen hinsichtlich der Strukturen: Passen Verfassung und Prozesse zu den neuen unternehmenspolitischen Zielen und Stoßrichtungen? Lassen die sich daraus ergebenden Aufgaben (Masterplan) dadurch tatsächlich bewältigen? Zum anderen hinsichtlich des Verhaltens: Wird sich die Unternehmenskultur verändern? Braucht es eine neue Art der Führung? Wichtig: Dieser Prozess hört niemals auf, das heißt, sobald Sie ihn durchlaufen haben, muss wieder von vorne begonnen werden. Damit ist das Konzept ein Trainingsgerät, quasi ein Erfahrungsgenerator. Als Praktiker werden Sie natürlich nicht immer den ganzen Kreislauf durchlaufen, sondern Sie werden durch Erfahrung einzelne Schwachpunkte erkennen und dort einzusteigen lernen.

Die Vorteile des St. Galler Konzepts :

  • Sie profitieren von der Weiterentwicklung anerkannter, interdisziplinärer Wissenschaftsbereiche wie der Kybernetik und des Systemansatzes.
  • Das Konzept ist universell anwendbar und zwar auf Unternehmen jeder Größenordnung und jeder Branche.
  • Die Betrachtungsweise bezieht bewusst auch nicht messbare, nicht quantifizierbare und nicht mathematisch formulierbare Phänomene in das Denkmodell mit ein.
  • Die Berücksichtigung der sozialen Dimension (Menschen und unser Lebensraum) des Unternehmensgeschehens ist eine wesentliche Bereicherung der bisherigen betriebswirtschaftlichen Unternehmensbetrachtung und damit ein umfassendes Abbild der Realität.
Buchtipp: "Unternehmen neu erfinden. Das Denk- und Arbeitsbuch gegen organisierten Stillstand". Frankfurter Allgemeine Buch, www.fazbuch.de, 204 Seiten, 29,00 €, ISBN: 978-3-96251-005-3. Autor: Christian Abegglen. Foto/Thumbnail: ©icienpies/Depositphotos.com
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Worauf sich Führungskräfte fokussieren sollten [caption id="attachment_32806" align="alignleft" width="300"] Durch die vielen Veränderungen in den letzten Jahren haben sich auch die Anforderungen an die Führungskräfte gewandelt. Foto: ©yekophotostudio/Depositphotos.com[/caption] Was ist die Kernaufgabe der Führungskräfte? Sie muss dafür sorgen und sicherstellen, dass ihr Bereich seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leistet. Daran hat sich in den zurückliegenden Jahrzehnten nichts geändert. Radikal verändert haben sich jedoch die Rahmenbedingungen, unter denen Führungskräfte diese Aufgabe zu erfüllen haben – in vielfältiger Hinsicht. Aufgrund der fortschreitenden Globalisierung und des technischen Fortschritts, insbesondere im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie, stieg zum Beispiel der Wettbewerbs- und somit Innovations- und Veränderungsdruck, unter dem die Unternehmen stehen. Radikal gewandelt haben sich auch die Strukturen der Unternehmen sowie die Arbeits- und Kommunikationsbeziehungen in ihnen – denn heute werden zumindest die Kernleistungen der meisten Unternehmen weitgehend in (oft bereichs- und zuweilen sogar unternehmensübergreifender) Team- und Projektarbeit erbracht. Verändert haben sich zudem die Mitarbeiter. Zumindest die höher Qualifizierten unter ihnen befolgen heute nicht mehr blind die Anweisungen ihrer Vorgesetzten. Sie erwarten, dass ihre Führungskräfte mit ihnen auf Augenhöhe kommunizieren und sie in ihre Entscheidungsprozesse einbeziehen. Und wenn dies nicht möglich ist? Dann möchten sie zumindest eine Begründung haben, warum aus deren Warte gewisse Dinge nötig sind.

Anforderungsflut verunsichert Führungskräfte

In diesem von permanenter Veränderung, geringer Planbarkeit und einer steigenden Komplexität geprägten Umfeld ihre Aufgaben professionell wahrzunehmen, fällt vielen Führungskräften zunehmend schwer. Das belegt unter anderem die steigende Zahl von Führungskräften, die über eine Überlastung oder gar einen Burn-out klagt. Eine zentrale Ursache hierfür ist: In den zurückliegenden ein, zwei Jahrzehnten sind die (Rollen-)Anforderungen an Führungskräfte stark gestiegen. Sie müssen heute eine viel höhere Verhaltensflexibilität als früher zeigen. Das zeigen bereits die zahlreichen Attribute, mit denen Führungskräfte in den letzten Jahren belegt wurden. Sie sollen unter anderem:
  • Entrepreneure“, das heißt unternehmerisch denkende und handelnde Personen,
  • Leader“, also Motivatoren, Sinnstifter und Integratoren, sowie
  • Coaches“, das heißt Befähiger und Ermächtiger ihrer Mitarbeiter sein.
All diese Etiketten beschreiben Facetten der Persönlichkeit sowie des Handels einer modernen Führungskraft, die in ihrem Umfeld die gewünschte Wirkung entfalten möchte. Werden jedoch zum Beispiel Führungsnachwuchskräfte – beispielsweise in Trainee- Programmen – mit einer solchen Flut von (Rollen-)Anforderungen konfrontiert, ohne dass eine Einordnung in einen größeren Sinnzusammenhang erfolgt, entsteht bei ihnen schnell ein Gefühl der Überforderung, da sie den Eindruck haben: „Welche Anforderungen soll oder muss ich noch erfüllen, um eine gute Führungskraft zu sein?“

Sich auf das Wesentliche besinnen

Entsprechend wichtig ist es, beispielsweise in Führungskräftetrainings den Führungskräften immer wieder das Bewusstsein zu vermitteln: „Eigentlich ist Ihre Aufgabe einfach. Unter dem Strich müssen Sie nur dafür sorgen beziehungsweise sicherstellen, dass der Ihnen anvertraute Bereich – unabhängig davon, wie groß er ist – seine Funktion in der Organisation erfüllt und seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leistet.“ Alle anderen Führungsaufgaben ordnen sich dieser Führungsaufgabe unter beziehungsweise haben bezogen auf sie nur eine unterstützende Funktion. Haben Führungskräfte dieses Bewusstsein verinnerlicht, haben sie sozusagen einen Kompass zur Hand, der es ihnen in ihrem zunehmend von Hektik und geringer Planbarkeit geprägten Arbeitsalltag ermöglicht, sich regelmäßig zu fragen: „Was ist nötig, damit ich meine Kernaufgabe erfülle (und was nicht)?“ Das hilft ihnen, im Führungsalltag das Wichtige vom Unwichtigen beziehungsweise weniger Wichtigen zu unterscheiden und in ihm die richtigen Prioritäten zu setzen. Ansonsten ist die Gefahr groß, dass sie sich verzetteln und rasch an ihre Belastungsgrenzen stoßen – jedoch weniger aufgrund der Flut von Aufgaben, sondern weil sie ihre Führungsfunktion nicht professionell wahrnehmen.
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tashatuvango

Growth Hacking: Wie profitiert Ihr Unternehmen dadurch?

Was ist Growth Hacking?

Sean Ellis, CEO von GrowthHackers.com, wird als Erfinder des Begriffs bezeichnet und soll den Begriff zum ersten Mal 2010 geprägt haben. Alle deutschen Übersetzungen wie Wiederkehrrate, Wachstumstrick oder Wachstumskniff erscheinen seltsam, vielleicht trifft die wortwörtliche Übersetzung Wachstumsstoß oder Wachstumsschub es noch am besten. Ellies versuchte im Marketing eine Kombination aus kreativen Marketingmaßnahmen, intensiver Webanalyse und Prozess-Automatisierung mit begrenzten finanziellen Mitteln. Da dies über die Fähigkeiten eines normalen Mitarbeiters im Bereich der Absatzförderung hinausging – was häufig fälschlicherweise als Marketing Mitarbeiter bezeichnet wird - erfand er die Berufsbezeichnung des Growth Hackers. Growth Hacking wird auch als iteratives Vorgehen bezeichnet, was einen Prozess mehrfachen Wiederholens gleicher oder ähnlicher Handlungen zur Annäherung an eine Lösung oder ein bestimmtes Ziel beschreibt. Es liegt damit in der Funktionsweise vieler Startups, die ein neues Produkt kreieren, aus den Erfahrungen mit den Kunden lernen und so das Produkt weiterentwickeln.

Abgrenzung zu anderen Begriffen

Als Ur-Growth Hacking wird die Aktion von Hot-Mail ab 1996 Jahren bezeichnet, wo durch Hinweisen auf E-Mails neue Kunden für Hotmail geworben wurden und so schnell viele Nutzer zusammenkamen. Das hat aber nichts mit einer systematischen Vorgehensweise zu tun, sondern ist nichts weiter als eine kreative Idee, um mit begrenzten Ressourcen Kunden zu gewinnen. Der Begriff Guerilla Marketing würde hier sicher besser passen. Außerdem war die Aktion wohl nicht so nachhaltig, den Hotmail ist heute nicht mehr von Bedeutung, nennen wir es mal den Nokia Effekt. Guerilla Marketing wurde geprägt von Jay C. Levinson aus der Mitte der 1980er Jahre, der damit ungewöhnliche Vermarktungsaktionen bezeichnet, die mit geringem Mitteleinsatz eine große Wirkung versprechen. Das passt eher für die Hotmail Aktion und findet sich auch in anderen Growth Hack Aktionen wieder. Marketing oder Absatzwirtschaft schließlich bezeichnet nicht nur die Vermarktung von Produkten sondern auch ein Konzept der ganzheitlichen, marktorientierten Unternehmensführung zur Befriedigung der Bedürfnisse und Erwartungen von Kunden und anderen Interessengruppen. Dabei geht es nicht nur um die Kaufentscheidung, sondern auch um das ganze einheitliche Ausrichten eines Unternehmens auf den Markt. Growth Hacking unterscheidet sich von der strategischen Seite wenig von Marketing und von der kreativen wenig von Guerilla Marketing. Was neu ist, ist die Art der Markteroberung. Marketing betrachtet die 4 Elemente Produkt, Preis, Vertrieb und Kommunikation und damit sind die meisten Marketingagenturen, die eigentlich Werbeagenturen sind, überfordert.

Zielgruppen oder Produkte

Growth Hacking speziell bei Existenzgründern kümmert sich in den ersten Wachstumsschüben nicht um seine Zielgruppen. Durch die kostengünstigen Möglichkeiten des Internets setzt es darauf, dass sich Kunden durch Tests und Empfehlungen von selbst finden. Das beinhaltet auch, das Zielgruppen sich von selbst definieren, die dann intensiver bearbeitet werden können. So ein System funktioniert dann besonders gut, wenn die zu erreichende Zielgruppe besonders groß ist, das heißt weite Teile der Bevölkerung anspricht. Im B2B Bereich wird man mit einer genaueren Zielgruppenanalyse schneller weiterkommen. Bei z.B. neuen Müsliriegeln wird es gut funktionieren, bei einem Konzept für die Effizienzsteigerung von Werkzeugmaschinen nicht so gut.

Growth Hacking fürs eigene Unternehmen

Mares & Weinberg beschreiben in dem Buch "Traction 19" Strategien, wie man an Kunden kommen kann. Darin ist fast alles vertreten, was man in der Werbung und im Verkauf einsetzt, neues und traditionelles. Um herauszufinden, welche Methode fürs eigene Unternehmen die Beste ist, bedient man sich am besten einer der vielen Kreativitätstechniken. Ice z.B. bewertet die ausgewählten Ideen unter drei Aspekten:
  1. Impact: wird es einen ausschlaggebenden Effekt geben
  2. Confidence: wie sehr glaube ich an die Idee
  3. Ease: Wie einfach ist es, diese Idee zu testen.
Daneben gibt es natürlich noch hunderte andere von Kreativitätstechniken, um mehr persönliche Sicherheit in eine Entscheidung zu bringen. Wichtig ist nur das man sich entscheidet und diese Entscheidung auch umsetzt. Die meisten Projekte scheitern nicht, weil sie schlecht sind, sondern weil man zu früh aufgegeben hat.

Fazit

Growth Hacking ist ein Element des Marketings, wenn Marketing in seiner ursächlichen Bedeutung verstanden wird, was erheblich mehr als eine Werbebotschaft ist. Die Systematik ist besonders in einer frühen Phase von Unternehmen, Produkt oder Zielgruppe interessant und wird später durch andere Elemente ergänzt. Guerilla-Marketing kann wertvolle Ideen in diesem Bereich liefern. Dabei sollte Kreativität zumeist nicht in in sich geschlossenen Räumen oder Strukturen stattfinden. Eine Untersuchung zur Kreativität hat gezeigt, dass die meisten Ideen beim Spazieren gehen entstehen und die wenigsten in Kreativitätsseminaren. Kreativität und Kontinuität ist zumeist der Schlüssel zum Erfolg, ob in der Werbung, im Verkauf oder beim Growth Hack. Foto/Tumbnail: ©tashatuvango/Depositphotos.com  
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Nomadsoul1

Wie Sie erfolgreich Bleibegespräche mit Ihren Mitarbeitern führen [caption id="attachment_32609" align="alignleft" width="300"]Nomadsoul1 Versuchen Sie durch ein Bleibegespräch Mitarbeiter, die den Job wechseln möchten, zu halten. Foto: ©Nomadsoul1/Depositphotos.com[/caption] Deuten Warnsignale darauf hin, dass ein wichtiger Mitarbeiter kündigen möchte, sollte sein Chef oder Vorgesetzter ein Bleibegespräch mit ihm führen. Ein solches Gespräch hat drei Ziele:

  • erkunden, ob die Vermutung richtig ist. Wenn ja:
  • herausfinden, wie weit sich der Mitarbeiter mental bereits vom Unternehmen entfernt hat
  • und ob er noch „zurückgeholt“ werden kann. Und erneut, wenn ja: ihn zum Bleiben motivieren.

Bleibegespräch vorbereiten

Vor dem Gespräch sollten Sie als Führungskraft und/oder Arbeitgeber eine Selbstanalyse durchführen und sich fragen: Was habe ich als Führungskraft dazu beigetragen, dass der Mitarbeiter nicht im Unternehmen bleiben möchte? Gab ich ihm zum Beispiel ein Versprechen und hielt es nicht? Bin ich überlastet und gab ich meinen Stress an den Mitarbeiter weiter? Denn nicht selten sind emotionale Verletzungen der Grund, warum Mitarbeiter ein Unternehmen verlassen möchten. Und haben Sie diese (unbewusst) bewirkt, beeinflusst dies auch die Atmosphäre im Bleibegespräch und dessen Erfolgsaussichten. Erst danach sollten Sie Ihren Blick auf den Mitarbeiter richten und sich fragen:
  • Welche (weiteren) Ursachen könnte eine eventuell beabsichtigte Kündigung von ihm haben?
  • Was weiß ich über seine Präferenzen und Ziele im Beruf sowie sein Privatleben?
Manchmal ist das Ergebnis ernüchternd. Etwa, dass das Unternehmen dem Mitarbeiter keine angemessene Entwicklungsperspektive bieten kann. Oder dass aufgrund der quälenden Zusammenarbeit in den zurückliegenden Monaten das „Tischtuch“ sozusagen endgültig zerschnitten ist. Dann empfiehlt es sich, den Mitarbeiter ziehen zu lassen – so schade und teuer dies aufgrund der damit verbundenen Stellenvakanz auch ist.

Einladung zum Bleibegespräch

Angenommen, dies ist nicht der Fall. Dann sollten Sie den Mitarbeiter zu einem Bleibegespräch einladen. Sprechen Sie diese Einladung auf keinen Fall spontan oder en passant aus. Am besten gehen Sie zu ihm, wenn er alleine ist, und bitten ihn um ein persönliches Gespräch. Nennen Sie den Anlass nicht, wenn er danach fragt. Erwidern Sie stattdessen beispielsweise „Nichts Schlimmes, doch darüber würde ich gerne in Ruhe mit Ihnen unter vier Augen sprechen“, und vereinbaren Sie einen Termin. Das Bleibegespräch sollte in einem Raum geführt werden, der Ruhe und Vertraulichkeit gewährleistet. Und nehmen Sie sich Zeit, denn solche Gespräche nehmen oft einen unverhofften Verlauf. Zum Beispiel, wenn der Beschäftigte „auspackt “ und Ihnen Dinge erzählt, die Sie zuvor nicht wussten.

Das Bleibegespräch beginnen

Teilen Sie zu Beginn des Bleibegesprächs dem Mitarbeiter Ihre Gedanken und Befürchtungen kurz mit. Denn der Mitarbeiter kennt den Gesprächsanlass ja noch nicht. Vermeiden Sie lange Vorreden, kommen Sie gleich zum Thema. Es empfiehlt sich, mit einer Ich-Aussage ins Gespräch einzusteigen, etwa: „Ich hatte in der letzten Zeit den Eindruck, dass Sie sich zurückziehen. Deshalb befürchte ich, dass Sie sich mental von uns verabschieden.“ Oder: „Unser Unternehmen ist zurzeit in einem großen Umbruch. Deshalb befürchte ich, dass Sie den Eindruck haben könnten, Ihr Arbeitsplatz sei nicht sicher und sich nach einer Job-Alternative umschauen.“ Starten Sie auf alle Fälle mit einer Ich-Aussage und äußern Sie dann Ihr Bedauern, falls Ihre Befürchtungen zuträfen: „Das fände ich schade, weil ich Sie als Mitarbeiter und Mensch sehr schätze und deshalb gerne halten möchte.“ Warten Sie anschließend, auch wenn es Ihnen schwerfällt, ab, bis der Mitarbeiter antwortet. Hören Sie ihm geduldig zu, was er Ihnen zu sagen hat. Stellen Sie maximal Verständnisfragen.

Mögliche Mitarbeiter-Reaktionen

Auf Ihren Vorstoß gibt es vier mögliche Mitarbeiter-Reaktionen: Reaktion 1: Der Mitarbeiter versichert Ihnen glaubhaft, dass Ihre Befürchtungen unbegründet sind. Dann hat sich das Gespräch eigentlich zwar erledigt, trotzdem sollten Sie die Chance nutzen, Ihre Mitarbeiterbeziehung auf eine noch solidere Basis zu stellen. Beispielsweise indem Sie sagen: „Das freut mich. Trotzdem bitte ich Sie künftig, wenn Sie irgendetwas an Ihrer Arbeit stört, das Gespräch mit mir zu suchen. Denn wie bereits gesagt: Sie sind mir als Mitarbeiter wichtig.“ Reaktion 2: Der Mitarbeiter betont, Ihre Befürchtungen seien unbegründet. Sie glauben ihm aber nicht – zum Beispiel aufgrund seiner Körpersprache. Das ist oft der Fall, denn: Wechselwillige Mitarbeiter sprechen in der Regel ungern mit ihrem Chef über ihre Wechselabsicht, solange sie keine Jobalternative haben. Auch dann sollten Sie betonen, dass Sie sich hierüber freuen, weil der Mitarbeiter Ihnen wichtig ist. Danach sollten Sie das Gespräch wie ein normales Mitarbeitergespräch weiterführen, etwa indem Sie sagen: „Davon unabhängig, würde mich interessieren, wie zufrieden Sie mit Ihrer Arbeit sind.“ Das Ziel hierbei: Die potenziellen Gründe, warum der Mitarbeiter einen Arbeitgeberwechsel erwägen könnte, zu erkunden, um diese dann eventuell aufzulösen. Reaktion 3: Der Mitarbeiter sagt, er erwäge, den Arbeitsgeber zu wechseln. Dann sollten Sie ihm zunächst für seine Offenheit danken und zum Ausdruck bringen, dass Sie dies als einen Vertrauensbeweis von ihm sehen und entsprechend mit der Information umgehen werden. Danach sollten Sie sich detailliert nach den Motiven für den angedachten Wechsel erkundigen, bevor Sie ihn fragen: „Was kann ich beziehungsweise kann das Unternehmen tun, damit Sie bleiben? Denn wie bereits gesagt: Sie sind ein wertvoller Mitarbeiter.“ Die Wunschliste des Mitarbeiters können Sie als dessen Chef oder Vorgesetzter aufnehmen und vorsichtig kommentieren, wenn ein Aspekt unmöglich erfüllbar ist. Die Praxis: Mangelnde Wertschätzung, eine schlechte Team- und Arbeitsatmosphäre sowie mangelnde Befriedigung bei der Arbeit sind, wenn es um das Halten und Binden insbesondere hochqualifizierter Mitarbeiter geht, meist größere Probleme als die Höhe des Gehalts. Reaktion 4: Der Mitarbeiter sagt, er sei fest entschlossen, den Arbeitgeber zu wechseln. Auch dann sollten Sie dem Mitarbeiter zunächst für seine Offenheit danken und seine Motive für den Wechsel erkunden. Zuweilen gibt es persönliche Gründe: Beispielsweise ein Arbeitnehmer hat sich verleibt und möchte deshalb in eine andere Stadt ziehen. Dann können Sie ihm eigentlich nur alles Gute wünschen. Anders ist es, wenn ein Mitarbeiter etwa sagt, ein Familienmitglied sei ein Pflegefall geworden oder er selbst habe gesundheitliche Probleme, weshalb er seinen herausfordernden Job nicht mehr machen könne oder wolle. Dann gibt es in der Regel nur die Alternative, ihn ziehen zu lassen oder mit ihm auszuloten, welche Jobalternativen es in der eigenen Organisation gibt. Wieder anders ist die Situation, wenn der geplante Wechsel in der aktuellen Arbeitssituation begründet ist. Zum Beispiel im schlechten Arbeitsklima, der hohen Arbeitsbelastung, den wenig befriedigenden Arbeitsinhalten oder der schlechten Bezahlung und den geringen Aufstiegs- und Entwicklungschancen. Dann hat sich, wenn ein Mitarbeiter offen sagt „Ich gehe“, obwohl er noch keinen neuen Job hat, meist schon viel Frust bei ihm aufgestaut. Entsprechend schwer ist es, den Mitarbeiter zum Bleiben zu bewegen. Trotzdem sollten Sie es bei wertvollen Mitarbeitern versuchen – selbst wenn Sie dann mit einer massiven Kritik an Ihrem Führungsstil und -verhalten rechnen müssen, denn Unzufriedenheit mit dem Vorgesetzten ist ein sehr häufiger Grund für einen Arbeitgeberwechsel (bis zu 68 Prozent).

Voraussetzungen für ein Umdenken ausloten

Hören Sie sich die Beschwerden ruhig und geduldig an, und sagen Sie dann beispielsweise: „Ich merke, bei Ihnen hat sich viel Unmut angestaut.“ Vermutlich erwidert der Mitarbeiter daraufhin „ja“, woraufhin Sie zum Beispiel sagen können: „Es tut mir leid, dass ich dies nicht früher registriert und darüber mit Ihnen gesprochen habe. Denn für mich sind Sie ein wertvoller Mitarbeiter, und ich würde deshalb gerne weiter mit Ihnen zusammenarbeiten. Unter welchen Voraussetzungen könnten Sie sich vorstellen, Ihre Entscheidung zu überdenken?“ Versuchen Sie, nachdem der Mitarbeiter Dampf abgelassen hat, das Gespräch in ein ruhigeres Fahrwasser zu lenken – unter anderem indem Sie Ihrem Gegenüber Ihre Wertschätzung signalisieren. Danach sollten Sie versuchen, mit dem Mitarbeiter herauszuarbeiten, unter welchen Voraussetzungen er sich vorstellen könnte, dem Unternehmen treu zu bleiben und inwieweit diese Bedingungen erfüllbar sind.

Einen Folgetermin vereinbaren

Hierüber eine Einigung zu erzielen, ist in einem Gesprächstermin oft nicht möglich – sei es, weil Sie etwa mit Kollegen oder Vorgesetzten noch darüber sprechen müssen, inwieweit gewisse Wünsche erfüllbar sind. Oder weil der Mitarbeiter auf Ihre Frage, unter welchen Bedingungen er sich ein Bleiben vorstellen könnte, noch keine Antwort weiß. Dann sollten Sie gegen Ende des Gesprächs als positives Gesprächsergebnis zunächst festhalten: „Schön, wir sind beide noch gesprächsbereit.“ Danach sollten Sie in einem Ergebnisprotokoll festlegen, wer was bis wann mit welchem Ziel tut, und einen Termin vereinbaren, bei dem Sie sich erneut zusammensetzen. Nicht selten lassen sich durch ein solches Vorgehen wechselwillige Mitarbeiter auch emotional wieder ans Unternehmen binden. Deshalb lohnt sich ein solcher Versuch nicht nur in Zeiten, in denen gute Mitarbeiter rar sind. Denn durch jede ungeplante Kündigung entstehen einem Unternehmen hohe Folgekosten.

Die Kündigung liegt schon auf dem Tisch

Bleibegespräche können Sie mit Mitarbeitern übrigens auch noch führen, wenn deren Kündigung bereits auf dem Tisch liegt. Doch dann müssen Sie in der Regel dem Mitarbeiter deutlich mehr bieten, als wenn er noch keine neue Stelle gefunden hat, damit er sich seine Entscheidung nochmals überlegt. Zu Recht, denn dann haben Sie offensichtlich im Vorfeld die Signale nicht erkannt. Ansonsten läge die Kündigung nicht auf dem Tisch.
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Wie Unternehmen die Problemlöse-Kompetenz erhöhen Um schneller und flexibler auf Marktveränderungen reagieren zu können, übertragen viele Unternehmen immer mehr Handlungs- und Entscheidungsbefugnisse auf die Mitarbeiter in der operativen Ebene. Diese Befugnisse können die Mitarbeiter jedoch nur aktiv und effektiv nutzen, wenn sie in der Lage sind, eigenständig:

  • Probleme zu erkennen und zu lösen sowie
  • Verbesserungschancen zu erkennen und zu nutzen.
Diese Kompetenz gilt es den Mitarbeitern zu vermitteln. Zudem benötigen die Mitarbeiter und Führungskräfte auf der operativen Ebene einfach zu handhabende Werkzeuge, um parallel zum Tagesgeschäft die angestrebten Veränderungen und Verbesserungen zu realisieren. Ein solches Instrument ist der A3-Report.

Die Problemlöse-Kompetenz erhöhen

Der A3-Report geht auf den Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran zurück. Er empfahl vor circa 60 Jahren japanischen Topmanagern, Problemlösungen, Entscheidungsgrundlagen und Strategien aus Gründen der Übersichtlichkeit auf einem Blatt Papier darzustellen. Toyota folgte diesem Rat und wählte hierfür Papier im DIN-A3-Format. Der A3-Report gibt den Mitarbeitern eine Schablone an die Hand, welche Analyse- und Handlungsschritte beim Lösen eines Problems zu durchschreiten sind. Außerdem stößt das Arbeiten mit ihm bei ihnen einen Lernprozess an, der zu einem tieferen Verständnis der Probleme führt und ihnen die Kompetenz vermittelt, nachhaltige Lösungen zu entwerfen und zu realisieren. Der A3-Report basiert auf dem aus dem Lean Management bekannten PDCA-Zyklus, demzufolge jedes Problem zugleich eine Verbesserungschance ist. Der PDCA-Zyklus besteht aus vier Phasen. Phase 1: Plan. In ihr werden das Problem und der Ist-Zustand beschrieben sowie die (Kern-)Ursachen des Problems analysiert. Außerdem wird der Ziel-Zustand formuliert. Zudem werden Messgrößen für das Erreichen des Ziel-Zustands definiert. Phase 2: Do. In ihr werden die Maßnahmen zum Erreichen des Ziel-Zustands fixiert. Phase 3: Check. In ihr wird die Wirksamkeit der Maßnahmen kontrolliert, so dass diese bei Bedarf nachjustiert werden können. Phase 4: Act. In ihr werden die im Prozess der Problemlösung gesammelten Erfahrungen evaluiert und hieraus Standards für das künftige Vorgehen ableitet, die als Basis für weitere Verbesserungen dienen.

Aufbau eines A3-Reports

Diese vier Phasen findet man im A3-Report wieder. Das Formblatt, das als Grundlage für die Arbeit mit ihm dient, enthält Textfelder für die sieben Analyse- und Arbeitsschritte, die es beim Probleme-lösen zu durchlaufen gilt. Die ersten vier auf der linken Seite des Formblatts beziehen sich auf die Plan-Phase des PDCA-Zyklus. Die rechte Seite spiegelt die Do-, Check-, Act-Phase wider (siehe Abbildung 1). [caption id="attachment_32541" align="alignleft" width="580"] Quelle: KUDERNATSCH Consulting & Solutions, München[/caption] Über jedem A3-Report steht ein Titel. Er benennt das zu lösende Problem. Danach folgen die sieben Analyse- und Arbeitsschritte, die es beim Lösen des Problems und Implementieren eines neuen Standards zu durchschreiten gilt.
  1. Hintergrund: Hier sollte das Problem so beschrieben werden, dass alle involvierten Personen das Problem und dessen Auswirkungen sowie die Relevanz einer Problemlösung für das Erreichen der Unternehmensziele verstehen.
  2. Aktuelle Situation: Hier wird beschrieben, was tatsächlich passiert. Zudem gilt es, „am Ort des Geschehens“ zu analysieren, was die Betroffenen abhält, den Soll-Zustand zu erreichen. Der Ist-Zustand sollte möglichst plastisch dargestellt werden. Außerdem gilt es, bei den Report-Nutzern ein faktenbasiertes Verständnis des Problems zu erzeugen – zum Beispiel mittels Grafiken und Tabellen.
  3. Ziel-Zustand: Der Ziel-Zustand muss genau spezifiziert werden – auch weil ein Rückwärtsdenken vom angestrebten Ziel in der Regel zu besseren Lösungen führt als eine Lösungssuche ohne definiertes Ziel. Die Beteiligten sollten sich auch fragen: Wie messen wir, ob unsere Verbesserungsinitiativen erfolgreich waren? Und: Welche Basis (zum Beispiel Kennzahl) nutzen wir als Vergleich?
  4. Ursachenanalyse: Nun geht es darum, Ansatzpunkte für wirksame Maßnahmen zu erkennen. Dabei hilft ein Ishikawa-Diagramm, mit dem die möglichen Problem-Ursachen gesammelt werden können. Ziel ist es, die Faktoren zu ermitteln, die einen direkten Einfluss auf das Problem haben.
  5. Gegenmaßnahmen: Hier werden die Maßnahmen aufgelistet, mit denen das System bzw. die Leistung verbessert werden sollen. Wichtig ist es, beim Auflisten der Gegenmaßnahmen klar zu benennen: „Was“ ist das (Teil-)Problem, das durch die Maßnahme gelöst werden soll, „wie“ wird es gelöst, „wer“ ist für die Maßnahme verantwortlich, „wann“ wird sie ausgeführt und „wo“ wird sie durchführt?
  6. Erfolgswirkung: In diesem Schritt wird überprüft, ob die Gegenmaßnahmen zum geplanten Ergebnis führten. Zudem werden bei einer Zielabweichung die Gründe hierfür benannt. Die erzielte Wirkung wird dabei quantifiziert, wobei eine graphische Darstellung (Vorher-Nachher-Vergleich) die Verständlichkeit erleichtert.
  7. Standardisierung und Follow-up: Beim Follow-up wird der Gesamtprozess evaluiert. Zudem wird reflektiert, welche Maßnahmen ergriffen werden sollten, um die erreichten Verbesserungen zu sichern und weiter voranzutreiben. Folgende Fragen gilt es nun unter anderem zu beantworten:
  • Was muss getan werden, um das Erreichte dauerhaft zu sichern?
  • Auf welche anderen Aufgaben/Probleme können wir unsere Erfahrungen übertragen?
  • Wen sollten wir über unsere Erfahrungen informieren, damit auch andere Bereiche/Teams hiervon profitieren?

Führungskräfte in Unternehmen werden Lernbegleiter

Die Arbeit mit dem A3-Report erfordert von allen Beteiligten spezielle Fähigkeiten – speziell den Führungskräften. Sie müssen sich intensiver mit den wertschöpfenden Prozessen und sich (auch) als Lernbegleiter ihrer Mitarbeiter verstehen. Ein solches Selbstverständnis haben viele Führungskräfte in den Unternehmen noch nicht entwickelt. Es ist jedoch zum Steigern der Agilität von Unternehmen und zum Aufbau einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung (KVP-Kultur) in ihnen unverzichtbar. Deshalb feilen zurzeit viele Bauunternehmen an neuen Personal- und Führungskräfteentwicklungskonzepten. Dabei orientieren sie sich meist am Lean Leadership-Development-Modell. Dieses unterscheidet in der Kompetenzentwicklung von Führungskräften vier Stufen: Stufe 1: Sich als Führungskraft selbst entwickeln. Dahinter steckt die Annahme, dass künftig eine Kernkompetenz von Führungskräften ist, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren und die eigene Performance systematisch zu erhöhen. Stufe 2: Andere Menschen coachen und entwickeln. Die zweite Kompetenz-Stufe besteht in der Fähigkeit, als Führungskraft andere Personen so zu entwickeln, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhalten und ihr Wirken zu reflektieren und eigene Lernprozesse zu initiieren. Stufe 3: Das tägliche Sich-Verbessern (Kaizen) unterstützen. Hier geht es darum, Gruppen von Mitarbeitern (Teams, Abteilungen) in eine Richtung auszurichten und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu sichern. Stufe 4: Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen. In die letzte Entwicklungsstufe sind idealerweise alle Führungskräfte eingebunden. Nun geht es darum, das „Silo-Denken“ zu überwinden und alle Aktivitäten in der Organisation so aufeinander abzustimmen, dass die Unternehmensziele erreicht werden.

Die Innovationskraft der Organisation erhöhen

Von einer Führungskräfteentwicklung, die sich an diesem Kompetenz-Modell orientiert, versprechen sich die Unternehmen, dass sich die Agilität und Innovationskraft ihrer Organisation erhöht; außerdem, dass sie sukzessiv zu einer Entlastung der Führungskräfte führt. Denn je mehr Kompetenz und Routine ihre Mitarbeiter im eigenständigen Lösen von Problemen haben, umso komplexere Aufgaben können sie ihnen übertragen und umso seltener sind sie als „Trouble-Shooter“ gefragt. Foto/Thumbnail: ©Rawpixel/Depositphotos.com
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nmedia

Soviel verdienen Profis im Marketing und Vertrieb [caption id="attachment_32632" align="alignleft" width="300"]nmedia Mit 92.000 Euro Jahresgehalt gehören die Key Account Manager zu den bestbezahlten Vertriebsjobs. Foto: ©nmedia/Depositphotos.com[/caption] Dies nimmt die Personal- und Managementberatung Kienbaum jährlich zum Anlass, die Gehälter der Führungskräfte und Spezialisten sowohl in Marketing und Vertrieb als auch in IT-Funktionen in zwei neu vorliegenden Studien zu untersuchen.

Key Account Manager und IT-Profis sind begehrte Spezialisten

"Auch in diesem Jahr stellen wir wieder fest, dass die Digitalisierung den Vertrieb vor große Herausforderungen stellt. Der Fokus verschiebt sich klar vom Außendienstmitarbeiter auf den Key Account Manager", sagt Nils Prüfer, Vergütungsexperte bei Kienbaum. Laut der Studie wird zukünftig rund ein Drittel weniger Außendienstmitarbeiter benötigt, denn die Kompetenzprofile für Vertriebsexperten ändern sich mit der zunehmenden Bedeutung von Online Vertriebskanälen und Online Marketing. "Auch in der Zusammensetzung der Gehaltsbestandteile wird ein Wandel stattfinden. Wir erwarten eine stärkere Verknüpfung der Incentive-Modelle mit den Unternehmensstrategien und eine deutliche Verschiebung hin zu flexibleren Zielbonusmodellen", ergänzt Nils Prüfer. Hand in Hand mit der Entwicklung des Online Handels geht die des Arbeitsmarktes für IT-Spezialisten. "Bei den Programmierkünstlern ist die Entwicklung noch deutlicher: Jedes Unternehmen braucht sie, um im Lauf um die Digitalisierung mitzuhalten. Die Anreize müssen daher entsprechend hoch gesetzt werden", stellt Nils Prüfer fest.

Key Account Manager und IT-Service Manager verdienen am besten

Begehrte und gut bezahlte Positionen im Vertrieb sind Key Account Manager, Produktmanager und E-Commerce Experten. Mit 92.000 Euro Jahresgehalt gehören die Key Account Manager zu den bestbezahlten Vertriebsjobs. Die höchsten Vergütungen erhalten sie in der Unternehmensberatungsbranche und im Automotive Bereich. Demgegenüber kommen Marketing Spezialisten auf ein Jahresgehalt von 61.000 Euro und im Online Marketing auf 41.000 Euro. Bei den Informatikern stehen Positionen mit Kundenkontakt hoch im Kurs: So erhält der IT-Service Level Manager, der die einzelnen Services auf den Kunden ausrichtet, mit einem Jahresgehalt von 83.000 Euro am meisten. IT-Projektleiter und Anwendungsanalysten folgen mit je 82.000 Euro. Dagegen rangieren administrative IT-Positionen wie IT-Supporter, User Helpdesk Spezialisten und Operators mit rund 46.000 Euro am unteren Ende der Gehaltsskala. IT-Spezialisten werden am besten in Banken und der Chemiebranche bezahlt. Hier können sie mit ca. 20 Prozent mehr Gehalt rechnen als im Durchschnitt über alle Branchen.

Variable Vergütung und Zusatzleistungen

Die variable Vergütung ist insbesondere im Vertrieb ein wichtiger Vergütungsbestandteil. Über 90 Prozent der Vertriebsleiter und Key Account Manager erhalten eine variable Vergütung, die durchschnittliche Höhe liegt bei 18 bzw. 11 Prozent des Gesamtgehalts. Bei IT-Leitern und Mitarbeitern hat die variable Vergütung einen etwas weniger hohen Stellenwert als im Vertrieb, aber auch hier erhalten 89 Prozent der Leiter eine variable Vergütung und 74 Prozent der Spezialisten mit einer durchschnittlichen Höhe von 15 bzw. 8 Prozent. Der Firmenwagen ist nach wie vor die beliebteste Zusatzleistung im Vertrieb: 87 Prozent der Vertriebsleiter und 72 Prozent der Key Account Manager fahren einen Firmenwagen. Hier ist ein deutlicher Unterschied zwischen Vertrieb und IT erkennbar: Nur 41 Prozent der Leiter und 5 Prozent der Spezialisten bekommen diese Zusatzleistung. "Wir führen dies auf verschiedene Prioritäten zurück: IT-Profis wünschen sich von ihren Arbeitgebern andere Benefits als ein Auto, und bekommen diese oft auch. Dazu zählen besondere technische Ausrüstung, flexible Arbeitszeitmodelle oder auch Zuschüsse für eigene Projektideen mit einem potentiellen Nutzen für das Unternehmen", berichtet Nils Prüfer aus seinen Kundengesprächen.
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Mickaël Froger - Gründer und Geschäftsführer von Lengow [caption id="attachment_32560" align="alignleft" width="300"] Mickaël Froger ist Gründer und Geschäftsführer von Lengow. Das Unternehmen unterstützt Online-Händler, die ihr Business optimieren möchten. Foto: ©Caroline Morin[/caption] Name: Mickaël Froger Geburtsjahr: 1980 Position: Gründer und Geschäftsführer von Lengow Vita: Mickaël Froger beginnt seine Karriere zunächst bei dem französischem Fernsehsender M6 sowie den Marktplätzen LeGuide und 2xMoinsCher. Dortige Begegnungen spornen ihn an, sein eigenes unternehmerisches Abenteuer zu starten. Diese Entscheidung führt 2009 zur Gründung von Lengow, einer innovativen Plattform zur Optimierung der Sichtbarkeit und Rentabilität von Online-Händlern auf Marktplätzen, Preisvergleichsportalen, Affiliations- und Retargeting-Seiten. Die Online-Lösung ist heute nicht nur in Frankreich, sondern auch weltweit verbreitet. Das Lengow-Team besteht aus 120 Mitarbeitern mit Büros in Nantes, Paris und München. Frogers unternehmerische Vision hört aber nicht bei Lengow auf. Über die Tätigkeit seines Unternehmens hinaus möchte er nämlich, dass Lengow einen Mehrwert in einem regionalen, nationalen und weltweiten Ökosystem bringt. Lebensmotto: „Ich habe mich nicht spontan dafür entschieden, Unternehmer zu werden. Während meiner beruflichen Laufbahn (seit 1999) kam mir die Idee, meine Projekte zu einem unternehmerischen Abenteuer zu machen. Ich habe es immer genossen, diese Projekte zu tragen und so weit wie möglich voranzubringen; das ist es, was mich täglich antreibt!“ Was ist das Geschäftsmodell Ihres Unternehmens?

Lengow

Firmenadresse: 6 rue René Viviani, 44200 Nantes, Frankreich Tel.: +49 89 954537520 E.Mail: contact@lengow.com Gründungsjahr: 2009 Mitarbeiterzahl: 120 Firmenhomepage Stellenausschreibungen Xing LinkedIn Facebook Twitter
Lengow unterstützt Online-Händler, die ihr Business optimieren und erfolgreich ausbauen möchten. Um diese Ziele zu erreichen, hat Lengow eine SaaS-Lösung entwickelt, die es E-Händlern ermöglicht, ihren Produktkatalog über mehrere Vertriebskanäle in bis zu 45 Ländern automatisch zu konfigurieren und zu verwalten. Das Geschäftsmodell basiert nicht auf einer umsatzabhängigen Provision, sondern auf einer monatlichen Gebühr, die sich nach dem Volumen der in der Lösung verwalteten Produkte richtet. Lengow positioniert sich auf dem Markt durch einen globalen Multichannel-Ansatz. Während die meisten Feed-Integratoren eine begrenzte Anzahl von Kanälen mit begrenztem Umfang anbieten, öffnet Lengow Online-Händlern anhand von mehr als 1800 globalen Partnerschaften weltweit Tür und Tor. Erst kommt die Vision, dann die Gründung. Wie sind Sie auf Ihre Geschäftsidee gestoßen? 2009 arbeitete ich bei dem französischen Marktplatz LeGuide.fr. Wir fanden damals, dass es nur sehr wenige Tools für Online-Händler gab, die ihre Produkte auf verschiedenen Vertriebskanälen anbieten wollten. Deshalb haben wir noch im selben Jahr Lengow gegründet, um eine bessere Lösung zur Optimierung der Sichtbarkeit und Rentabilität von E-Händlerseiten anzubieten, sei es auf Preisvergleichsportalen, Marktplätzen, Affiliate-Plattformen, Retargeting-Sites oder sozialen Netzwerken. Neben einer guten Idee spielt auch die Team-Zusammensetzung oft eine entscheidende Rolle. Wie setzt sich das Team bei Ihnen zusammen? Wir haben das unternehmerische Abenteuer von Anfang an als Team gelebt. Unser Team ist seit 2009 stark gewachsen und wir haben eine Reihe von Prozessen zur Ausbildung und Integration unserer Talente aus 15 verschiedenen Ländern eingerichtet. Unser Versprechen ist das Motto More than a Job: Es gibt einen einwöchigen Onboarding-Prozess für jeden neuen Mitarbeiter, um das Unternehmen, seine Strategie, Kultur, Teams etc. besser kennenzulernen. Unsere Mitarbeiter machen nicht nur Karriere bei Lengow, sondern profitieren auch von anderen wertvollen Momenten, insbesondere von den zahlreichen gemeinsamen Lunchbreaks sowie den Lengow Creative Day Seminaren, bei denen unsere Mitarbeiter gemeinsam im Team an innovativen Projekten arbeiten. Wie differenzieren Sie sich von Ihren Wettbewerbern? Mit seiner konsequent internationalen Ausrichtung und seinem Multichannel-Angebot bietet Lengow einen differenzierteren Ansatz als seine Mitbewerber, die sich eher an einer begrenzten Anzahl von Partnern und einem begrenzten Zugang zum Internationalen orientieren. Die Stärke der Lengow-Lösung liegt unter anderem in der sehr hohen Anzahl von Vertriebskanälen und internationalen Partnern. Keine andere Lösung erlaubt es Online-Händlern, ihre Produkte über so viele Kanäle auf der ganzen Welt zu verkaufen. Wir erleichtern unseren Kunden erheblich das Business, indem wir die Umsetzung ihrer Strategie durch persönliche Beratung und individuelle Betreuung durch unsere Mitarbeiter aus 15 Ländern ermöglichen. Ein weiterer Vorteil ist, dass Lengow ein echtes internationales Ökosystem geschaffen hat, bei dem wichtige Experten und Akteure des E-Commerce zusammengebracht werden. Dieses Ökosystem zielt darauf ab, Experten und Märkte zu vernetzen, um Fachwissen und Kompetenzen zu teilen und zu bündeln. Um dieses Ökosystem zu erhalten, stellen wir unsere Ressourcen und unser Netzwerk den Händlern durch Vorzeigeveranstaltungen wie beispielsweise dem Lengow Day zur Verfügung. [caption id="attachment_32564" align="alignleft" width="580"] Das Lengow-Team hat Büros in Nantes, Paris und München. Foto: ©Lengow[/caption] Was war Ihre Motivation Unternehmer zu werden? Ich habe ein zu 100 % autodidaktisches Profil. Gleich nach meinem Abitur habe ich meine berufliche Karriere begonnen. Ich habe im Grunde alles Wichtige außerhalb des Studiums gelernt. Das Unternehmertum war keine Leidenschaft an sich. Ich habe aber einen Charakter, der mich drängt, Dinge selbst in die Hand zu nehmen und voranzubringen. Unterstützt wurde ich dabei von einer Gruppe von talentierten Menschen. Ich schätze die Freiheit, die man als Unternehmer hat, da heißt die Freiheit zum Scheitern, aber auch die Freiheit zum Erfolg! Welche unternehmerischen Ziele haben Sie für die nächsten 3 Jahre? Zunächst werden wir unsere Position auf dem europäischen Markt festigen. Es ist unser Ziel, Lengow zum europäischen Marktführer und zu einem der führenden Unternehmen weltweit im E-Commerce-Bereich zu machen. Im Bereich F&E ist es unser Leitmotiv, das Business unserer Kunden voranzubringen. Dafür verbessern wir jeden Tag unsere Plattform; die Zentralisierung und Vereinheitlichung von Dienstleistungen ist der Schlüssel, damit unsere Kunden an Produktivität und Marge dazu gewinnen. Wir arbeiten daran, eine echte, visionäre Lösung zu entwickeln, um alle Tools automatisch auf einer einzigen Plattform zu verbinden und zu zentralisieren. Eine Drehscheibe, die es ermöglicht, Leistungs-, Automatisierungs- und Internationalisierungsprobleme zu antizipieren und darauf adäquat zu reagieren. Der E-Commerce-Markt ist ein weltweit stark wachsender Bereich, mit dem tiefgreifende Veränderungen einhergehen. Die allgemeinen Marktplätze in China und den USA revolutionieren das E-Commerce-Panorama und prägen neue, dynamische Wirtschaftsmodelle. Dies ist auch für unsere Händler ein Risiko, sie müssen weiterhin Leistung zeigen, wenn sie dagegen bestehen möchten. Wir befinden uns in einer Vermittlerrolle zwischen diesen beiden Welten; das ist spannend, aber auch komplex. Jedes Jahr bringen wir die Akteure des europäischen E-Commerce-Ökosystems an unserem Lengow Day in Paris zusammen, um über diese Veränderungen und den E-Commerce von morgen zu diskutieren. Was waren die größten Herausforderungen in der Gründungsphase? Alle Unternehmer treffen auf Enttäuschungen, Hürden, Momente der Einsamkeit – all dies ist ein integraler Bestandteil des unternehmerischen Abenteuers. Der schwierigste Teil am Anfang ist jedoch der Mangel an Mitteln, um das Projekt als Ganzes umzusetzen; Produktentwicklung, Marketing, Kommunikation. Du musst dich verkaufen und Menschen von deiner Idee überzeugen können. Wir bei Lengow hatten von Anfang an die Chance, dass uns viel geholfen wurde, deshalb haben wir auch einen Inkubator im Unternehmen. Es ist unsere Aufgabe, anderen französischen Start-ups beim Start zu helfen. Ein Unternehmen zu gründen und zu expandieren kostet Geld. Wie finanzieren Sie sich? Wir haben mehrere kleinere Beschaffungen von Finanzmitteln erlebt, bis wir im Jahr 2015 einen erheblichen Betrag von 10 Millionen Euro einwerben konnten. Dieser stellte einen erheblichen Wendepunkt in der Entwicklung des Unternehmens dar – vor allem international. Die Vorbereitung des Fundraisings ist alles andere als selbstverständlich; es erfordert Planung, eine Zukunftsvision für das Unternehmen, für seine Kunden. Ich bin sehr stolz darauf, dass ich das für Lengow und mein Team, das mittlerweile mehr als 120 Mitarbeiter umfasst, geschafft habe. Ist für Sie eine Partnerschaft mit Venture-Kapitalgebern eine Option? Im Moment kommt das nicht in Frage. Welchen Tipp möchten Sie an andere Gründer gerne weiter geben? Ehrgeiz ist der erste Schritt zur Exzellenz. Ist Ihr Team bereits vollständig oder suchen Sie aktuell noch freie und/oder feste Mitarbeiter? Wir sind immer auf der Suche nach neuen Talenten! Viele Stellen sind in unseren Abteilungen Vertrieb, Kundenbetreuung, F&E, Marketing und Kommunikation zu besetzen. [caption id="attachment_32677" align="alignleft" width="580"] Das Team von Lengow ist noch lange nicht vollständig - aktuell werden Mitarbeiter in den Abteilungen Vertrieb, Kundenbetreuung, F&E, Marketing und Kommunikation gesucht. Foto: ©Lengow[/caption] Warum sollten Fach- und Führungskräfte sich bei Ihrem Unternehmen bewerben? Weil Lengow mehr als nur ein Job ist! Wir bieten ein vielfältiges berufliches Abenteuer in einem multikulturellen Umfeld, das sich um ein spannendes technologisches Projekt dreht. Wir glauben, dass die Leistung eines Unternehmens vom Wohlbefinden am Arbeitsplatz abhängt. Wir versuchen daher, Lengow so aufzuziehen, dass sich die Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag wohl fühlen. Das ist ein sehr wichtiger Aspekt für uns. Er macht unseren Erfolg aus. Stellen Sie sich vor, Sie treffen den Bundeswirtschaftsminster. Was würden Sie sich für den Wirtschaftsstandort Deutschland bei ihm wünschen? Ich würde ihm sagen, dass sein Land in vielerlei Hinsicht ein Vorbild für uns französische Unternehmer ist! Ernsthaft, Deutschland dominiert zusammen mit dem Vereinigten Königreich den E-Commerce-Markt in Europa, deutsche Akteure sind inspirierend und innovativ, es ist ein sehr strategisches Land für Lengow. Deshalb haben wir 2016 auch Büros in München eröffnet. Lengow hat viel zum deutschen E-Commerce-Ökosystem beizutragen. Welche Person hat Sie in der Gründungs- und Wachstumsphase besonders unterstützt? Bei wem möchten Sie sich bedanken? In unseren Anfängen waren es vor allem entscheidende Begegnungen im digitalen Ökosystem von Nantes, die uns weitergebracht haben. Es gibt einen sehr starken, unternehmerischen, aber auch kollektiven Geist in dieser unglaublichen Stadt. Vielleicht ist gerade deshalb der Amerikaner Rob Spiro, Mitbegründer von Aardvark, aus dem Silicon Valley dorthin gezogen! Mit welcher Persönlichkeit würden Sie gerne einmal zum Dinner gehen und warum? Mit dem Extremsportler Mike Horn! Ich bin selbst sehr sportlich und versuche, bei Marathonläufen oder Bike-Rennen alles zu geben, aber Mike gibt immer alles! Ich bewundere seine Fähigkeit, sich selbst zu übertreffen, sich selbst herauszufordern.
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Olivier26

IT Outsourcing als Antwort auf den Fachkräftemangel in Deutschland?

Was hat es mit dem Fachkräftemangel auf sich?

Unternehmen stehen im Kontext der immer weiter voranschreitenden Globalisierung unter einem zunehmenden Wettbewerbsdruck, der dazu führt, dass es in vielen Branchen unabdingbar ist, innovationsgetrieben zu denken und zu agieren. Hierfür braucht es geeignete Spezialisten – nicht nur, aber insbesondere in der Informationstechnik. Das ganze Thema Digitalisierung ist in den Köpfen des Managements vieler mittelständischer Unternehmen auch heute noch nicht wirklich angekommen, was den Bedarf umso größer werden lässt. Häufig mangelt es aber nicht an der fehlenden Bereitschaft, das Thema anzupacken, sondern es wird zunehmend schwieriger, wirklich geeignetes Personal für solche Themen zu finden. Ende 2017 gab es laut Medien 55.000 unbesetzte Jobs für Fachkräfte aus dem IT-Bereich, was für jedes einzelne Unternehmen ein enormes Problem darstellt.

So finden Sie trotzdem die geeigneten Bewerber

Doch welche Möglichkeiten gibt es, dieser Situation zu entgehen?
  • Entgegenkommen bei Vergütung & Arbeitsbedingungen: Unternehmen, die bereit sind, ihren Bewerbern ein höheres Gehalt und bessere Arbeitsbedingungen in Aussicht zu stellen, haben bessere Möglichkeiten, einen guten Mitarbeiter für sich zu gewinnen. Beispiele wären hier die Anzahl der Urlaubstage, mögliche Bonuszahlungen, Home-Office Tage, flexible Arbeitszeiten, regelmäßige Mitarbeiter-Events und Schulungen sowie die Möglichkeit zum selbstbestimmten Arbeiten.
  • Die Suche nach geeigneten Bewerbern intensivieren: Insbesondere bei Unternehmen, die keine eigene HR-Abteilung haben, läuft das Recruiting oft nicht professionell genug ab, um trotz Fachkräftemangel genügend geeignete Bewerber anzuziehen. Hier kann beispielsweise ein Headhunter beauftragt werden oder man spricht selbst über XING/Linkedin geeignete Bewerber an, schaltet Premium-Anzeigen auf Jobportalen oder nutzt andere Möglichkeiten des Recruitings, die sich durch das Internet ergeben.
  • Das Know-How selbst aufbauen: Wenn Sie Mitarbeiter haben, die schon Berührungspunkte mit IT-Themen haben und sich in diesem Bereich weiterentwickeln möchten, wäre es auch denkbar, den Mitarbeiter in diesem Bereich weiterzubilden. Perspektivisch wäre es dann sinnvoll, Auszubildende für diese Themen einzustellen, um nicht auf fertige Fachkräfte angewiesen zu sein, die natürlich immer deutlich höhere Gehaltsvorstellungen mitbringen.

Der alternative Weg: Das IT Outsourcing

Aufgrund der genannten Probleme entscheiden sich viele Unternehmen inzwischen dafür, das komplette IT-Thema an externe Dienstleister auszulagern, die sich darauf spezialisiert haben. Das Outsourcing der IT bringt insbesondere folgende Vorteile mit sich:
  • Geschultes und professionelles Personal beim IT Outsourcing Dienstleister
  • Die Kosten sind vorhersehbar und werden vertraglich festgelegt
  • Aufwand für die Mitarbeitersuche und die fortwährende Fortbildung dieser Mitarbeiter entfällt
  • In vielen Fällen ist die Beauftragung eines Dienstleisters auch kostengünstiger als die Inhouse-Lösung
Der wichtigste Faktor, von dem der Erfolg des erfolgreichen IT Outsourcings abhängt, ist die sorgfältige Auswahl eines geeigneten Partners für Ihr Unternehmen. Sie sollten unbedingt darauf achten, dass der Partner idealerweise 24/7 erreichbar ist, um bei dringenden Problemen immer einen Ansprechpartner zu haben. Lesen Sie zudem ganz sorgfältig die Vertragsbedingungen durch in Bezug auf Kündigungsfristen, Service Level Agreements und natürlich die Kostenstruktur. Lassen Sie sich zudem auch Referenz-Kunden nennen.

Der Klassiker: IT Offshoring nach Indien?

Indien ist aufgrund seiner finanziellen Attraktivität und der Skills sowie der quantitativen Verfügbarkeit von Fachpersonal ein sehr beliebtes Land für die Auslagerung der IT von deutschen Unternehmen. Auch viele internationale Großkonzerne wie Amazon haben große Teile ihrer IT-Abteilung in Indien sitzen, weil es dort sehr viele motivierte Arbeitskräfte im IT-Bereich gibt und diese – verglichen mit amerikanischen Löhnen – nur ein Bruchteil dessen verdienen. IT Offshoring nach Indien kann Sinn machen – egal, ob es sich um einen Mittelständler oder einen Großkonzern handelt. Es sollte aber unbedingt jedem, der sich mit dieser Frage auseinandersetzt bewusst sein, dass die sprachliche Barriere ein großes Problem darstellen kann – aber nicht muss. Es ist essentiell für den Erfolg eines IT Offshoring Projekts, dass das Partnerunternehmen genau versteht, was zu tun ist. Dies geht nur mit guten Fremdsprachenkenntnissen des Personals.

Die andere Seite der Medaille: Was kann schiefgehen?

Es gibt neben mangelnden Sprachkenntnissen auch noch eine Reihe von anderen Problemen, die beim IT Outsourcing oder IT Offshoring entstehen können:
  • Unzureichende Vereinbarungen: Wer sich am Anfang nicht genügend Zeit nimmt, einen detaillierten Vertrag über die genauen Leistungen, die Ziele und die Service Level Agreements zu gestalten, kann am Ende große Probleme bekommen.
  • Falscher Partner: Es stellt sich im Nachhinein heraus, dass der neue IT Outsourcing Dienstleister anfangs mehr versprochen als anschließend gehalten hat. Fehlende Kompetenz und Kundenorientierung können eine solche Partnerschaft schnell beenden.
  • Fehlende Qualitätskontrolle: Wer seinem IT Outsourcing Dienstleister nicht hin und wieder mal auf die Finger schaut (oder schauen lässt), wird womöglich erst viel zu spät bemerken, wenn etwas schiefläuft. Diese Situation sollte unbedingt vermieden werden, um mögliche Folgeschäden zu vermeiden.

Fazit

Wie so oft gibt es leider keine pauschale Antwort auf die Frage, ob IT Outsourcing Sinn macht, oder nicht. Es hängt sehr stark von Ihrem Unternehmen, Ihrem Budget und Ihren Zukunftsplänen ab. Nehmen Sie sich die Zeit, sich intensiv mit dem Thema auseinanderzusetzen und lassen Sie sich beraten, bevor Sie eine Entscheidung treffen.
Foto/Thumbnail: ©Olivier26/Depositphotos.com
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robuart

Unternehmensrekorde öffentlichkeitswirksam vermarkten [caption id="attachment_32489" align="alignleft" width="300"] Rekord: die meisten innerhalb von drei Minuten aufgestellten und der Reihe nach umgestürzten Pfefferminzbonbon-Spender von Perfetti Van Melle. Foto: ©Guinness World Records[/caption] Es liegt in der Natur der Menschen, sich für Superlative und Rekorde zu begeistern und von außergewöhnlichen Leistungen fasziniert zu sein. Das Gefühl der Euphorie, wenn man etwas besser kann als andere, vereint Generationen und Nationen. Die anstehende Fußball-WM ist ein hervorragendes Beispiel dafür: Die besten Fußballer der Welt treten gegeneinander an, um am Ende mit dem Weltmeistertitel ausgezeichnet zu werden Betrachtet man Weltrekorde aus einer verkaufsorientierten Sicht, muss man sich fragen, warum Unternehmen und Marken diese Form von spielerischem Wettbewerb nicht intensiver für ihre Produktpositionierung und Kommunikation nutzen? Doch bislang scheint ein Rekordversuch zumindest in Deutschland noch eher eine Art Marketing-Geheimwaffe zu sein. Guiness World Records gilt weltweit als anerkannte Autorität zur offiziellen Abnahme rekordverdächtiger Leistungen. Die Tradition der von dem Londoner Unternehmen registrierten Weltrekorde reicht weit zurück: Seit 1955 veröffentlicht Guinness World Records jedes Jahr sein berühmtes Buch und hat sich inzwischen von einem reinen Verlag zu einem Unternehmen mit vielseitigen Beratungsdienstleistungen für Firmen, Marken und Agenturen entwickelt, die Rekordversuche als stimmige Kommunikationsmaßnahme durchführen möchten.

Deshalb profitieren Unternehmen von Rekorden

Marketingkampagnen leben von Inhalten. Der Anmeldeprozess, die Vorbereitung und schließlich der eigentliche Versuch, einen neuen Guinness Weltrekord aufzustellen oder einen bereits bestehenden zu brechen, bietet viele thematische Anknüpfungspunkte, um relevante und vielseitig verwertbare Inhalte zu erstellen. Dabei sind diverse Anlässe für einen Rekordversuch denkbar – beispielsweise eine Produkteinführung, die Feier eines Firmenjubiläums oder eine Vertriebstagung. So krönte beispielsweise der Elektronikgeräte-Hersteller LG im Jahr 2016 die Markteinführung einer neuen Waschmaschine mit einem Rekordtitel: Um sich vom Wettbewerb abzuheben und zu beweisen, dass es sich wirklich um die vibrationsärmste und leiseste Waschmaschine handelte, entstand das höchste Kartenhaus, das jemals auf einer schleudernden Waschmaschine gebaut wurde. Die Aktion generierte weltweit über 100 Millionen Veröffentlichungen und steigerte die Marken- und Produktbekanntheit somit erheblich.

Rekorde begeistern intern und extern

Ob bei der Mitarbeiterkonferenz oder dem Teambuilding-Workshop – Rekordversuche sind eine gute Möglichkeit, Kollegen für ein gemeinsames Ziel zu begeistern und ihr Engagement zu fördern. Wichtig ist dabei vor allem die Auswahl des Rekordtitels. Dem italienischen Süßwaren- und Kaugummihersteller Perfetti Van Melle beispielsweise gelang 2018 der Rekord für die „meisten innerhalb von drei Minuten aufgestellten und der Reihe nach umgestürzten Pfefferminzbonbon-Spender“. Die Aktion war eine gelungene Überraschung für die Mitarbeiter: Alle konnten sich in die Aktion einbringen, die nicht nur Konzentration und Teamarbeit förderte, sondern außerdem in einem gemeinsamen, durch Spaß beflügelten Erfolgserlebnis resultierte. So wird Ihr Rekordversuch zum Unternehmenserfolg — auch falls er misslingt:

1. Kampagnenziel definieren

Legen Sie fest, welches Kampagnenziel Sie mit einem Weltrekordversuch erreichen wollen. Je nach Unternehmensbereich kann das ganz unterschiedlich aussehen. Für die Erfolgskontrolle ist außerdem die Definition von Messkriterien wichtig, beispielsweise die Anzahl der Berichterstattungen oder die Mitarbeiterzufriedenheit im Rahmen einer anonymen Umfrage. Ihr unternehmerischer Erfolg liegt weniger darin, ob Sie wirklich einen neuen Rekordtitel aufstellen, sondern ob es Ihnen gelingt, rund um den Rekordversuch spannende Inhalte zu schaffen und diese gezielt zu kommunizieren.

2. Zielgruppe bestimmen

Was für ein Verbraucherpublikum funktioniert, erreicht nicht immer auch Geschäfts- und Fachpublikum. Überlegen Sie genau, für wen Ihr Rekordversuch von Interesse sein soll: Lohnt es sich, auch Ihre Bestandkunden, Zulieferer und mögliche Kooperationspartner zu informieren oder sogar zum Event einzuladen? Ist der Rekordversuch für die Lokalpresse oder Fachmedien interessant? Richtet sich die Aktion in erster Linie an Ihre Mitarbeiter, könnte es eventuell den Teamgeist fördern, auch kürzlich pensionierte Kollegen einzuladen.

3. Herausforderung finden

Ihre Zielgruppe sollte im Mittelpunkt Ihres Rekordversuches stehen. Um einen ansprechenden Rekordtitel zu finden, empfiehlt sich eine ausführliche Analyse ihrer Interessen und Ansprüche. Nur so können Sie sichergehen, dass der von Ihnen gewählte Rekordtitel zu Ihrer Marke und dem festgelegten Kampagnenthema passt. Abhängig von Ihrem unternehmerischen Ziel sollten Sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung direkt in den Rekord einbinden. Sie können dabei inhaltlich auch an externe Themen anknüpfen, wie zum Beispiel Weihnachten oder den Valentinstag.

4. Umsichtig planen

Das Aufstellen eines Rekordes sollte gut vorbereitet sein und ist nicht von heute auf morgen umsetzbar. Planen Sie interne Abstimmungsschleifen für Pressemitteilungen, Website-Newstexte und Social Media-Posts ein und stimmen diese im Idealfall im Voraus ab. So stellen Sie sicher, dass die Texte fehlerfrei sind, alle wichtigen Kernbotschaften enthalten und das Bildmaterial stimmt. Am Rekordtag selbst brauchen Sie dann nur noch Zahlen, Zitate und finales Bildmaterial einfügen. Verfassen Sie zur Sicherheit ebenfalls passende Textversionen für den Fall, dass Ihrem Unternehmen kein neuer Rekordtitel gelingen sollte. Auch die offizielle Rekordanmeldung bei Guinness World Records benötigt zeitlichen Vorlauf, denn jeder Rekordtitel basiert auf individuellen Richtlinien, die von Guinness World Records formuliert werden und bindend sind.

5. Kommunikationskanäle festlegen

Berücksichtigen Sie bei der Planung Ihres Rekordversuchs, über welche Medien sich Ihre Zielgruppe informiert. Bei hoher Social-Media-Affinität, sollten Inhalte generiert werden, die dort gut platzierbar sind. Dies kann in Form von Videos, Bildern und Texten geschehen. Sollten Sie an einem hohen Grad der Berichterstattung interessiert sein, informieren Sie Medienpartner frühzeitig über Ihr Vorhaben und lassen Sie diese, falls möglich, an Teilschritten der Rekordplanung teilhaben. Wichtige Informationen, wie die Ankündigung des Rekordversuches, sollten jedoch auch über eigene Kanäle stattfinden, um die Einbindung von Kernbotschaften zu gewährleisten.

6. Content generieren und gestalten

Auch die Vorbereitung und Planung kann für Ihre Zielgruppe spannend sein und sollte deshalb unbedingt gut dokumentiert werden. Halten Sie eventuelle Testläufe und Vorübungen mit der Kamera fest, denn der Weg zum erfolgreichen Rekord ist oft genauso interessant, wie das Endergebnis. Kommunizieren Sie Teilschritte, kleine Erfolge und Statements der Protagonisten über Social Media. Je konstanter Sie Ihre Zielgruppe über die Planung auf dem Laufenden halten, umso leichter kann diese mit Ihnen gemeinsam auf das große Event hinfiebern. Foto/Thumbnail: ©robuart/Depositphotos.com
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master2

Business in Indien: Diese vier Irrtümer sollten Sie vermeiden

Irrtum Nr.1: „In Indien spricht man Englisch“

[caption id="attachment_32374" align="alignleft" width="300"]master2 Bereiten Sie sich und Ihre Mitarbeiter sorgfältig auf den indischen Subkontinent vor! Sie werden dann erkennen, dass Indiengeschäfte ihre eigene Logik haben. Wenn Sie aber die Spielregeln kennen, können Sie dort ebenso mitspielen wie in andern Teilen der Welt. Foto: ©master2/Depositphotos.com[/caption] Aufgrund der Tatsache, dass Indien einst eine englische Kolonie war, schlussfolgern viele westliche Geschäftspartner, dass die englische Sprache auch heute noch ihre Indiengeschäfte vereinfachen würde. Dies im Unterschied zu China, wo nicht nur die gesprochene, sondern auch die Schriftsprache für uns meist unbekannt ist. Wahr ist: nur circa zehn Prozent der indischen Bevölkerung sprechen Englisch! Es gibt 25 offiziell anerkannte Sprachen und zahlreiche Lokaldialekte. Schließen Sie vom britischen oder amerikanischen Englisch Ihrer Verhandlungspartner nicht auf das ganze Land! Diese gehören zur Oberschicht und studierten oft im Westen. Sie sollten diese Sprachprobleme vor allem bedenken, wenn Sie planen, in Indien zu produzieren. Stellen Sie sicher, dass auch Ihre Mitarbeiter in der Produktion im wahrsten Sinn des Wortes „eine Sprache“ sprechen.

Irrtum Nummer 2: „Das Kastenwesen ist in Indien verschwunden“

Ja – in der Verfassung, die seit 1950 gilt. Wahr ist: Auch heute noch bestimmt das Kastenwesen das soziale Leben der Inder. Neben den 4 Hauptkasten existieren tausende von Unterkasten, die man in Indien „Varnas“ (Farben) nennt. Wie können Sie die Kaste Ihres Gesprächspartners erkennen? Denn danach fragen dürfen Sie nicht! Sie können sie allerdings etwas erschließen, wenn sie seinen Beruf oder seinen Familienhintergrund berücksichtigen.
  • Brahmanen: Die ehemalige Priester- und Gelehrtenkaste finden Sie heute in akademischen Berufen, in der Forschung und zum Teil auch im Topmanagement.
  • Kshatryias: Ehemals Könige oder Krieger, heute im Militär, auch im mittleren Management zu finden.
  • Vaishyas: Früher Händler oder Hirten. Sie sind heute noch Kaufleute oder Händler (Stoffe, Obst etc.).
  • Shudras: Sie waren einst die Knechte und Diener, heute arbeiten sie in un- und angelernten Berufen.
  • Die Dalits oder die Unberührbaren befinden sich außerhalb der Kasten. Sie gehören zu den ärmsten der Gesellschaft. Diese erfahren auch heute noch eklatante Diskriminierung, vor allem auf dem Land. Dort wird ihnen in manchen Dörfern sogar der Zugang zu sauberem Trinkwasser verwehrt.
Für alle Kasten gelten strikte Verhaltensregeln und Berufsbeschränkungen. Ehen zwischen den Kasten sind auch heute noch nicht üblich. Vorschriften aus dem Kastenwesen können die Zusammenarbeit Ihrer indischen Mitarbeiter beeinflussen. Häufig dürfen bestimmte Kastenangehörige bestimmte Tätigkeiten überhaupt nicht ausführen. Dies hat konkrete Auswirkungen auf die Aufgabenverteilung und –zuständigkeit in einer Arbeitsgruppe.

Irrtum Nummer 3: „Alle meine indischen Geschäftspartner sind Hindus“

Es stimmt, dass über 80% der Inder dem Hinduismus angehören. Daneben finden Sie jedoch vor allem im Norden des Landes, auch in Delhi, Muslime (ca. 13% der Bevölkerung). Rund um Goa im Westen oder auch im Süden gibt es 2,4 % Christen. Wahr ist: Das Wirtschaftsleben Indiens wird sehr stark von den Business Communities bestimmt, zu denen solche Glaubensrichtungen wie Sikhs, Parsen oder Jains gehören. Von den beiden letzten haben Sie wahrscheinlich noch nie etwas gehört. Es ist eine verschwindend kleine Minderheit in der Bevölkerung, deren Grundüberzeugungen jedoch starke Wirtschaftsaktivitäten fördern. So gehört zum Beispiel der Großindustrielle Ratan Tata zur Religionsgruppe der Parsen. Angehörige der Jains sind im Geld- und Goldhandel aktiv. Und einen gläubigen Jain kennen wir auch in Deutschland: Anshu Jain – erfolgreicher Investmentbanker und zeitweise einer der Vorstände der Deutschen Bank.

Irrtum Nummer 4: „Indien ist die größte Demokratie der Welt“

Das stimmt. Nach der Verfassung ist Indien demokratisch und die Bevölkerung darf ihre Regierung wählen. Wahr ist: Es ist eine Demokratie indischer Prägung. Parteien kaufen sich im Wahlkampf häufig die Stimmen. Vor allem für die Ärmsten ist das eine Einkommensmöglichkeit. Viele Parlamentarier des Unterhauses waren oder sind zudem straffällig. Sie waren wegen Mordes, wegen Raubes wegen Diebstahl und Erpressung angeklagt. Die Korruption in Verwaltung und Behörden ist allgegenwärtig. Sie verschont auch die Inder nicht. Für viele Dienstleistungen müssen auch sie in öffentlichen Verwaltungen „under-table-money“ zahlen. „In Indien läuft es wie geschmiert“, sagt einer meiner Kunden immer. Selbstverständlich wird dies auch Ihre Indiengeschäfte beeinflussen. Deshalb benötigen Sie die Hilfe und Unterstützung von indischen Mitarbeitern oder Partnern mit entsprechenden Beziehungen. Berücksichtigen Sie auch, dass dies zeitliche Verzögerung bei der Umsetzung Ihrer Vorhaben bedeuten kann.

Was Sie bedenken sollten

  • Hierarchie: In Indien (wie in allen anderen asiatischen Staaten) sind die Gesellschaft und das soziale Miteinander strikt hierarchisch organisiert. Der jeweilige Rang eines Menschen ist abhängig von seiner Kastenzugehörigkeit, seinem gesellschaftlichen Status und auch dem Geschlecht.
  • Visitenkarten: Ein wichtiges Mittel im Geschäftsleben, das Rückschlüsse auf das Gegenüber zulässt, sind die Visitenkarten. Westliche Geschäftsleute sollten daher auf ihren Businesscards weniger Funktionen (Einkauf, Verkauf, technischer Service), als hierarchische Positionen aufführen: Head of Sales, General Manager etc. Nur das schafft beim indischen Partner Klarheit und Anerkennung.
  • Frauenbild: Die Mehrzahl der indischen Frauen ist im Alltag stark benachteiligt, oft erleben sie auch körperliche Gewalt. Eine Ausnahme sind die Brahmaninnen oder die Frauen aus der Oberschicht quer durch die Gesellschaft. Westliche Geschäftspartner hingegen werden nur auf Frauen treffen, die über eine entsprechende Bildung oder auch gesellschaftliche Position verfügen. Diese sind oft sehr selbstbewusst – was dann einmal eine westliche Journalistin zu der Fehlannahme führte, die indischen Frauen seien emanzipierter als etwa die deutschen.
  • Berührungen: Seien Sie grundsätzlich vorsichtig mit Berührungen (Umarmungen, Anfassen) gegenüber diesen Upper-Class-Inderinnen! Insgesamt gilt jedoch im Umgang mit Frauen: Das westliche „Ladies-first“-Prinzip ist in Indien unbekannt und wird durch ein „Hierarchy-first“ ersetzt.
  • Realitätscheck: Ihre indischen Geschäftspartner machen oft euphorische und optimistische Aussagen in Bezug auf die Möglichkeiten einer Kooperation. Verlassen Sie sich bitte nicht unbedingt auf solche Einschätzungen, sondern prüfen Sie kritisch die Realisierungschancen sowie den notwendigen eigenen Aufwand.
  • Untergeordnete Mitarbeiter: Untergeordnete indische Mitarbeiter praktizieren auch Westlern gegenüber das indische Gebot, einen Ranghöheren nie zu kritisieren und ihm auch eher „sozial erwünschte“ Antworten zu geben. Für uns ist das Schmeicheln, Lügen und Täuschen - in Indien gehört dieses Verhalten aber zu den erforderlichen Regeln im sozialen Miteinander.
  • Qualitätserwartung: Wenn Sie in Indien produzieren möchten, dann relativieren Sie bitte auch Ihre Erwartungen in Bezug auf die Qualifikation der indischen Mitarbeiter. Auch bei den oft zitierten IT-Kenntnissen mussten viele deutsche Unternehmen schon Enttäuschungen erfahren. „Coding is fine“, sagte mir einmal ein amerikanischer Kunde. Problem hingegen gäbe es, wenn es um die Entwicklung von Systemlösungen ginge. Dies gilt auch für alle anderen Tätigkeiten. Häufig müssen Sie die indischen Mitarbeiter auch erst einmal qualifizieren.
  • Fluktuationsrate: Damit sollten Sie auch an die hohen Fluktuationsraten denken. Oft wechseln die indischen Mitarbeiter recht willkürlich und schnell den Arbeitsplatz. Ihre Investitionen kommen daher anderen Arbeitgebern zugute. Vertraglich vereinbarte Strafen oder ähnliches nützt meist in Indien nicht viel, weil es an einer Institution fehlt, die diese Verletzungen ahnden würde.
  • Erwartungen westlicher Mitarbeiter: Wenn Sie westliche Mitarbeiter nach Indien schicken, dann prüfen Sie bitte, ob diese auch fähig oder gewillt sind, zum Beispiel den indischen Vorstellungen hinsichtlich der Rolle eines Chefs oder einer Führungskraft zu entsprechen. Der Vorgesetzte ist der unumschränkte Gott in der Firma. Er ordnet an und kontrolliert alles – ist aber auch gleichzeitig der fürsorgliche Patriarch. Flache Hierarchien in der Arbeitsorganisation oder Delegation an eigenständig handelnde Mitarbeiter sind in Indien weitgehend unbekannt.
Buchtipp: Fit für Asien! 44 Tipps für den durchschlagenden Geschäftserfolg. Haufe 2018, 19,99 Euro. ISBN Softcover: 978-3-7451-0203-1. Autorin: Dr. Hanne Seelmann-Holzmann.  
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7 Customer Experience (CX)-Trends, die Sie kennen sollten [caption id="attachment_32201" align="alignleft" width="300"]VectorStory Ein positives Kundenerlebnis stärkt die Bindung zu Unternehmen und ihren Produkten. Ein zufriedener Kunde ist gerne immer wieder zu dem Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung bereit. Foto: ©VectorStory/Depositphotos.com[/caption] Bei der Customer Experience geht es auch um Kleinigkeiten, denn der Kunde nimmt Details durchaus wahr – egal, ob sie besonders positiv oder besonders negativ sind. Deshalb liegt es stets im Interesse des Unternehmens, mit einer modernen Customer Experience Schritt zu halten. Die folgenden sieben CX-Trends zeichnen sich immer mehr ab und schaffen eine Erwartungshaltung beim Kunden, die glücklicherweise dank neuester Technik erfüllt werden kann.

1. Kundenbindung durch bessere Prognosen zur Kundenabwanderung

Außenstehende sind häufig überrascht, wie viel Geld in die Kundenakquise gesteckt wird. Weder Kosten noch Mühen werden gescheut, um Kunden ausfindig zu machen und für eine Marke zu gewinnen. Vorausschauende Unternehmen investieren vor allem darin, zu erforschen, wie sie ihre Kunden für immer an sich binden. Bis Ende des Jahres werden Unternehmen potenzielle „Deserteure“ so gut erkennen können, dass sie es möglicherweise schon vor dem Kunden selbst wissen.

2. Sofortservice und -lieferung als Standardleistung

Jeder Customer Experience-Manager predigt, dass der Support auf Kundenbeschwerden und -anfragen möglichst sofort reagieren sollte. Nutzer sind durch die heutigen Kommunikationsformen daran gewöhnt, Abläufe in vielen Lebensbereichen rasch und reibungslos zu gestalten. Auch die Lieferung am nächsten Tag oder so schnell wie möglich, stellt Unternehmen vor eine weitere Herausforderung. Amazon und Walmart machen es vor: Sie investieren massiv in den 24-Stunden-Versand und eine schnelle Anfragenbearbeitung. Viele Anbieter werden nachziehen. Da immer häufiger ein Sofortservice erwartet wird, sollten Unternehmen einen Weg finden, diesen bereitzustellen. Außer, sie bieten ein Produkt an, das für sich genommen so wertvoll und selten ist, dass sich das Warten lohnt.

3. Kürzere Wege zwischen Kundenfeedback und Produktoptimierung

Der Kunde möchte die Möglichkeit haben, sein Feedback zu den Produkten abzugeben. Er rechnet aber nicht damit, dass die beanstandeten Mängel innerhalb der nächsten Monate – oder überhaupt – behoben werden. Zu dieser Verzögerung tragen Fertigungskosten und komplexe Entwicklungsprozesse von Produkten bei. Doch eine der größten Hindernisse auf dem Weg zur Produktoptimierung ist die sogenannte „Informationskette“. Damit ist der Prozess gemeint, bei dem – nach erfolgtem Feedback – zunächst ein Mitarbeiter von dem Problem erfährt und es nachvollzieht. Dieser geht anschließend auf das nächste Glied in der Kette zu und überzeugt diese Person von der Notwendigkeit einer Änderung – und so weiter, bis das Problem beim richtigen Mitarbeiter landet. Um diese Informationskette zu verkürzen, können Feedback-Mechanismen zum Produkt selbst eingesetzt werden, mit denen Kundenprobleme direkt in der Produktionsstätte und beim Produktmanager landen. Dies erhöht die Dringlichkeit und verstärkt die Transparenz zwischen den beiden Bereichen. Das Ergebnis sind schnellere Produktions- und Marketingabläufe. Die unternehmensinternen Prozesse zur Umsetzung der notwendigen Änderungen werden sich den verkürzten Wegen zwischen Feedback und Innovation anpassen müssen.

4. Eine neue Ära für das Internet der Dinge

Das Internet der Dinge wird kleiner und persönlicher. Alltägliche Gegenstände werden „intelligente“ Eigenschaften besitzen – beispielsweise eine technische Vorrichtung im Inneren eines Behälters, die feststellt, wie schnell ein Produkt aufgebraucht sein wird, und es auf eine automatische Bestellliste setzt. Der Kunde selbst wird gar nicht mehr aktiv. Die neuen Entwicklungen werden noch ausgeklügelter sein als ein Kühlschrank mit integrierter Kamera. Hier stellt die Milchtüte beispielsweise selbst fest, dass sie am Sonntag abläuft, und setzt sich auf die aktuelle Einkaufsliste. Hier teilt das Medikament dem Arzt und dem Pharmaunternehmen mit, ob sich der Patient an die Einnahmevorgaben hält. Denkbar wären auch Lebensmittel, die exakt nach Bedarf an Geschäfte oder Restaurants geliefert werden. So ließe sich gewährleisten, dass die Produkte frisch sind und optimal gelagert werden. Gleichzeitig könnte man vermeiden, dass Lebensmittel verderben und weggeworfen werden müssen. Noch vor Ende des Jahres sind in diesem Bereich einige produktbezogene und andere neue Patente zu erwarten.

5. Optimiertes Marketing reagiert auf Anomalien im Kaufverhalten

Abweichendes Verhalten zu erkennen ist sehr einfach, doch seine Bedeutung zu verstehen, extrem schwer. Wenn der Kunde beispielsweise noch nie Schmuck geordert hat, sticht die Bestellung eines Diamanthalsbands ins Auge. Doch was bedeutet diese Bestellung? Sind hier Betrüger am Werk? Hat der Kunde einen neuen Lebenspartner? Hat er eine Gehaltserhöhung bekommen und verschenkt deshalb teurere Dinge? Früher pflegten die Marketingunternehmen, potenzielle Kunden intensiv mit Werbung zu bombardieren. Doch die Fortschritte in maschinellen Lernverfahren und künstlicher Intelligenz werden eine komplexere Erkennung von Abweichungen ermöglichen. Sie werden unnötige Marketingaktivitäten verringern und für zeitnahe Angebote sorgen, die inhaltlich besser zur Kaufentscheidung des Kunden passen.

6. Selbstbedienung bei Routineaufgaben

Verbraucher sind immer ungeduldiger. Sie weigern sich oft zu erkennen, dass für eine einfache Sache ein komplizierter Prozess erforderlich ist. Ganze Bereiche – vom Gesundheitswesen über den Automobilhandel bis hin zum Hochschulzulassungsverfahren – warten nur darauf, moderne Services zu bieten. Wie bei der SB-Kasse im Supermarkt verzichten viele Kunden lieber auf die Interaktion mit Menschen und lösen ihre Probleme selbst. Ihre Motivation ist verständlich: Niemand kümmert sich so gut um sie wie sie selbst. Indem sie die Bedürfnisse ihrer Kunden vorwegnehmen und intelligente Software einsetzen, können die Unternehmen ihren Kunden die Lösung selbst überlassen. So lässt sich die kostbare Zeit der Serviceteams in komplexere Aufgaben investieren. Bei Unternehmen, die den Service als Teil ihres Wertversprechens ansehen, müssen die Leistungen dieser Teams allerdings die SB-Alternativen eindeutig übertreffen.

7. Bessere Personalisierung durch umfangreichere Daten

Die personalisierte Customer Experience ist als Leitstern im CX-Bereich nichts Neues. Dieses Jahr wird bei vielen Firmen ein deutlicher Fortschritt in dieser Hinsicht festzustellen sein. Sie stellen ihre alten Systeme endlich um und optimieren sie mithilfe von Plattformen zum Messen und Managen der Customer Experience. Durch die Zusammenführung operativer Daten mit Verhaltensdaten und Analysen wird ein riesiges Potenzial an Informationen freigesetzt, mit dem die Personalisierung der Customer Experience besser gelingt. Um diese neuen Praktiken in die Realität umzusetzen, werden die meisten Unternehmen Zeit und Ressourcen in die Schaffung neuer Systeme investieren müssen. Sie zum Laufen zu bringen sollte die letzte unerledigte Aufgabe sein. Durch eine sinnvolle Kombination bewährter Verfahren mit neuartigen Konzepten werden die Anbieter kontinuierlich neue Wege entdecken, um ihre Kunden zu erreichen. Entscheidend für ein künftiges Wachstum ist es, alte Prognosen und Erwartungen hinter sich zu lassen. Nur wer unnötigen, ineffizienten Ballast abwirft, ist bereit für den Kunden von heute.
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Wie gut funktionieren die Netzwerke in Ihrem Unternehmen?

Wie nutzen Sie Netzwerke für den agilen Wandel?

Wie bleiben wir im Unternehmen steuerungsfähig angesichts steigender Spezialisierung einerseits und Autonomie von Bereichen, Abteilungen, oder Standorten andererseits? Wie sollen wir uns für den agilen Wandel neu organisieren, um unser Wissen besser zu nutzen? Wie werden wir innovativer, wie setzen wir Veränderungen schneller um? Diese Fragen stellen sich derzeit viele Führungskräfte. Bisher war die Hierarchie für die Beantwortung solcher Integrations- und Entwicklungsfragen verantwortlich. Die steigende interne Eigenkomplexität von Unternehmen macht in den letzten Jahren jedoch deutlich: Die zentralen Hierarchien alleine sind mit der Steuerung des Gesamtsystems überfordert. Es wird für sie zunehmend schwieriger, Weiterentwicklung, Innovation, Integration und strategische Entscheidungen in der notwendigen Qualität zu gewährleisten. Entscheidungs-, Entwicklungs- und Innovationsprozesse müssen besser integriert, Abteilungen und Bereiche stärker vernetzt und die Potentiale und das Wissen der Menschen besser genutzt werden. Ein wichtiger und oft unterschätzter Faktor sind dabei die internen Netzwerke, die sich mit der Methode der Organisationalen Netzwerkanalyse (ONA, auch Soziale Netzwerkanalyse – SNA- genannt) gut analysieren lassen. Die Organisationale Netzwerkanalyse und die auf ihr aufbauende Entwicklung von Organisationsnetzwerken hat gegenüber anderen Organisationsmaßnahmen (Restrukturierung; Holokratie etc.), die einen hohen Aufwand für Aufbau, Kulturwandel und Instandhaltung erfordern, einen entscheidenden Vorteil: Unternehmen haben bereits interne und externe, informelle Netzwerke. Sie müssen ihnen meist nur die richtigen Impulse geben, um sie zu optimieren und besser zu nutzen. Selbstorganisation in Netzwerken ist schneller und flexibler als formalisierte Strukturen. Gleichzeitig führt die Diagnose und konsequente Nutzung der Ergebnisse der ONA aufwandsarm zu den Wirkungen, die man sich von New Work und agiler Führung wünscht: schneller Wissenstransfer, Innovation über Bereichsgrenzen hinweg, Optimierung von Kommunikation und Kooperation, Effizienzsteigerung bei Veränderungsprozessen.

Was genau verstehen wir unter organisationalen Netzwerken?

Organisationale oder soziale Netzwerke sind informelle Beziehungen zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aller Ebenen und Bereiche oder zwischen Unternehmen. In organisationalen Netzwerken tauschen die Mitglieder von Organisationen z.B. Wissen, Rat, Information, Ideen aus oder geben sich Unterstützung in emotionaler Hinsicht. Sie entstehen dadurch, dass Mitarbeitende sich zu fachlichen, unternehmerischen, technischen, strategischen oder persönlichen Themen austauschen. Diese Netzwerkbeziehungen sind nicht formalisiert oder reglementiert, sondern gestaltbar. Netzwerke verhalten sich zur Struktur der Organisation (Organigramm) wie die Organe des menschlichen Körpers zum Skelett. Das Skelett (Struktur) liefert das Gerüst, in dem die Organe über Blutbahnen und das Nervensystem miteinander vernetzt sind und darüber die komplexe Anpassung an wechselnde Umweltbedingungen miteinander steuern. Soziale Netzwerkbeziehungen durchziehen das Unternehmen, quer zu Abteilungsgrenzen, Funktionen und Hierarchien. Sie sind eine zweite, parallel zur sichtbaren formalen Unternehmensstruktur bestehende Ebene der Interaktion, auf der für das Unternehmen wesentliche Kommunikation und Kooperation stattfinden, die der Steuerung des Ganzen nutzt. Diese Strukturen lassen sich durch die ONA genau analysieren. Die Methode liefert Führungskräften u.a. Informationen darüber,
  • welche Mitarbeitenden wesentliche Wissensträger, Kommunikatoren und Strategen sind. Dabei werden häufig „hidden champions“ entdeckt, Talente, die nicht unbedingt in prominenten (Führungs-) rollen sind und die keiner auf dem Schirm hatte.
  • welche Mitarbeiter ausreichend vernetzt sind und wo es Kommunikationslücken gibt
  • welche Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen (z.B. nach Alter, Profession oder Geschlecht analysiert) welchen Einfluss auf die Weiterentwicklung des Unternehmens haben
  • welche Abteilungen eine Schlüsselrolle im Unternehmen spielen und welche zu wenig ins Spiel kommen.
Die Netzwerkbrille lenkt den Blick weg vom Einzelnen hin zu den Arbeitsbeziehungen und ihren Beitrag zur Performance und Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Mit dieser systemischen Brille können Führungskräfte andere Fragen stellen und neue Antworten finden. Anstatt zu fragen „Wie trainieren wir MitarbeiterIn X um besser in im Thema Y zu werden“, stellt die ONA Fragen wie: „Wie ist MitarbeiterIn X im Wissensaustausch zu Thema Y eingebunden? Mit wem können wir ihn/sie vernetzen, um seine/ihre Expertise auf den neuesten Stand zu bringen und zu halten?“

Worin liegt die Bedeutung von organisationalen Netzwerken?

Welchen konkreten Nutzen haben nun organisationale Netzwerke zur Verbesserung der Veränderungsbereitschaft, Agilität und Innovationskraft von Unternehmen? Die Summe der Netzwerkbeziehungen zwischen Personen, Teams oder Abteilungen innerhalb einer Organisation oder zwischen mehreren Organisationen einerseits und der Zugang zu materiellen und immateriellen Ressourcen, Wissen, Macht, Erfahrung, Expertise, Unterstützung andererseits, sind das soziale Kapital der Organisation. In dem Maße, wie Erfolg von Organisationen immer stärker von ihrem Wissen, der Innovationsfähigkeit, der Wahrnehmung von Umweltsignalen und der damit verbundenen Veränderungsbereitschaft abhängt, wächst auch die Bedeutung des sozialen Kapitals der Organisationsnetzwerke. Die gute Nachricht ist: Jede Person im Unternehmen und damit auch jedes Unternehmen hat und nutzt Netzwerke. Sie unterscheiden sich allerdings in ihrer Qualität und Effektivität. Ein Beispiel: In einer medizintechnischen Firma war eine kleine Gruppe von technischen Experten mit einer Problemlösung für die Anwendung von 3-D Druck zur Herstellung spezieller künstlicher Implantate beschäftigt. Als sie zu keiner befriedigenden Lösungen kamen, aktivierten sie ihr firmeninternes Netzwerk: Wer weiß etwas darüber, wie man das Problem lösen kann oder kennt jemanden, der es weiß. Über mehrere Stationen -sprich: Personen im Netzwerk - fanden sich schließlich eine interne sowie eine externe Person aus einer anderen Branche, die entscheidende Hinweise für einen Lösungsweg geben konnten. Solche Problemlösungsnetzwerke sind in der täglichen Arbeit bei kleineren und größeren Herausforderungen in Unternehmen sehr wertvoll. Oft sagen Mitarbeiter, dass „der ganze Laden“ eigentlich nur deshalb funktioniere.

Wie nutzt man organisationale Netzwerke?

Wenn sich Netzwerke selbst organisieren, warum sollte man auf sie einwirken? Könnte dies nicht sogar schädlich sein? Nur weil sie selbstorganisiert sind, haben organisationale Netzwerke nicht per se eine „richtige“ oder „gute“ Form. In Abbildung 1 z.B. ist zu erkennen, dass sich Person 15 sehr weit entfernt von der Personengruppe 1-5 befindet. Aufgrund des langen Weges ist es sehr unwahrscheinlich, dass Person 15 Zugang zu deren Wissen bekommt und mit ihnen in den Austausch tritt. [caption id="attachment_32091" align="aligncenter" width="580"] Quelle:: ©Susanne Lakoni & Michael Thiel[/caption] In Abbildung 2 sind die Akteure sehr gut vernetzt und haben auf kurzen Wegen Zugang zueinander. Hier kann schnell und unkompliziert Rat eingeholt werden, Wissen geteilt oder Unterstützung gesucht werden. [caption id="attachment_32092" align="aligncenter" width="580"] Quelle:: ©Susanne Lakoni & Michael Thiel[/caption] In Abbildung 3 ist zu sehen, dass Abteilung C das Verbindungsglied zwischen den Abteilungen A, B und D ist. Über sie laufen die meisten Kontakte. Sie nimmt eine Schlüsselstellung ein, die schnell zum Kommunikationsstau führen kann. Insofern der Kontakt und Informationsfluss zwischen allen Abteilungen wichtig ist – was nicht immer der Fall sein muss-, brauchen die Abteilungen in diesem Beispiel mehr direkte Verbindungen untereinander. Das hätte zwei Effekte: Zum einen würden, wie im obigen Beispiel, agilere Arbeitsbeziehungen entstehen, zum anderen würde Abteilung C, die jetzt den Großteil der Vernetzungsarbeit leistet, entlastet. Sie würde schneller, effektiver und besser sowohl ihre eigene Arbeit als auch die Arbeit an Schnittstellen erledigen können. [caption id="attachment_32093" align="aligncenter" width="580"] Quelle:: ©Susanne Lakoni & Michael Thiel[/caption] Die Organisationale Netzwerkanalyse hat nicht zum Ziel, alle mit allen zu vernetzen. Im Gegenteil: mit der ONA lässt sich gezielt identifizieren, wo Kooperationslücken geschlossen werden sollten und wo auch keine zusätzlichen Verbindungen notwendig sind. Auch das macht Unternehmen agiler, weil sie mithilfe der Analyse den Ballast überflüssiger Kooperation und Kommunikation reduzieren können. So nutzen Unternehmen die Ergebnisse der Netzwerkanalyse z.B. um gezielt Innovatoren zusammen zu führen oder um Wissensträger zu identifizieren, die KollegInnen z.B. als Mentoren on-the-job weiter qualifizieren können.

Wie analysiert und fördert man Organisationsnetzwerke?

Führungskräfte sind oft der Meinung, dass sie wissen, wer mit wem kooperiert und kommuniziert. Sie sind regelmäßig überrascht, wenn sie dann die Ergebnisse einer ONA ihres Verantwortungsbereiches sehen.

Eine professionelle Netzwerkanalyse läuft in fünf Phasen ab:

Phase 1: Definition des Projektumfangs Ziele, Reichweite und Beteiligte werden festgelegt. Die Formulierung der Diagnosefragen, Zugangsrechte, Vertraulichkeit und Auswertungsschritte schafft allen Beteiligten Überblick über das Vorgehen. Phase 2: Vorbereitung der Befragung Die Diagnosefragen sollten mit den Projektverantwortlichen des Unternehmens getestet sowie eine passende Kommunikationsstrategie entwickelt werden. Phase 3: Durchführung der Befragung Eine ausreichende Rücklaufquote ist entscheidend für ein verwertbares Ergebnis. Das erfordert in der Regel zusätzliche Kommunikationsmaßnahmen. Phase 4: Auswertung Die Auswertung beginnt unmittelbar nach Ende der Befragung. Die Daten werden in enger Zusammenarbeit mit den Projektverantwortlichen in „Landkarten“ und Schaubildern umgesetzt, die Ihnen die Schlüsselthemen der Netzwerkeffektivität und -optimierung aufzeigen. Phase 5: Empfehlungen Empfehlungen zur Stärkung funktionierender Netzwerkbeziehungen und Optimierung von Schwachstellen entstehen auf Grundlage der Auswertung. Sie geben Entscheidern präzise Hinweise darauf, wo Netzwerke optimiert werden können. Die Optimierungsmaßnahmen nach einer ONA basieren auf dem Werkzeugkasten für die Entwicklung kollaborativer Organisationen und umfassen z.B. Maßnahmen wie den Aufbau von Communities of Practice, die Verankerung von Netzwerkverhalten in Personalauswahl- und Beurteilungssystem oder das Training von Netzwerkverhalten. Netzwerke können viel leichter auf Problemlagen reagieren, neue Informationen transportieren oder innovative Lösungen entwickeln als dies über formale Abläufe und Prozesse möglich ist. Sie bilden ohne viel Aufwand eine ideale Ergänzung zur bestehenden Steuerung in hierarchischen Organisationsstrukturen. Führungskräfte sowie Verantwortliche für Change und HR sollten die ONA gezielt nutzen, um agiler zu werden und Veränderungen schneller und effektiver zu meistern. Foto/Thumbnail:©ArturVerkhovetskiy/Depositphotos.com
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Wavebreakmedia

Wie können Konflikte im Team sinnvoll genutzt werden? [caption id="attachment_32162" align="alignleft" width="300"]Wavebreakmedia Konflikte im Team sollten positiv genutzt werden. Foto: ©Wavebreakmedia/Depositphotos.com[/caption] Und dabei wissen wir längst: zu große Einigkeit  - anstelle von Konflikten - kann lähmen. In jeder Gruppe muss Platz sein für Ideengeber und Kreative, aber auch für handfeste Realisten und penible Kontrolleure. Das Zauberwort heißt also Mut zur Vielfalt. Viele Manager scheuen sich, Konflikte frühzeitig und offen anzusprechen. Sie haben oft Angst, dass die Mitarbeiter in solchen Gesprächen unter Umständen den Führungsstil des Vorgesetzten kritisieren. Diese Angst besteht zu Recht, wie sich häufig erweist: Durch übertriebenes Harmoniebedürfnis der Führungskraft oder durch übermäßige Kontrolle werden normale Interessengegensätze erst richtig „heiß“. Durch Spannungsabbau z. B. in regelmäßigen Gesprächsrunden fällt es leichter, die unterschiedlichsten Persönlichkeiten in die Gruppe zu integrieren. Denn es ist ganz normal, wenn sich im Laufe der Zusammenarbeit Reibungen zeigen. Misstrauisch sollten Sie vielmehr sein, wenn es keine Reibungen gibt. Nicht das Auftreten von Konflikten, sondern deren Ausbleiben ist Anlass zur Beunruhigung – denn der in Konflikten gezeigte Widerstand zeigt, dass es um etwas Wesentliches geht, das in der Organisation auf Interesse stößt.

Energien positiv einsetzen

Die Kunst der Führung liegt nicht darin, Konflikte zu bekämpfen oder den Widerstand brechen zu wollen. Sondern die hohe Kunst des Managements liegt im Nutzen der Energie, die das Auftreten zeigt. Wenn Menschen sich „sträuben“, drücken sie damit in aller Regel Bedenken, Befürchtungen oder Ängste aus. Es wird emotional. Dies sollte sie aber nicht dazu verleiten zu glauben, dass Konflikte ein persönliches, psychologisches Problem seien. Konflikte und Widerstand sind eine kraftvolle Reaktion, bei der sich jemand mit dem Thema aktiv auseinandersetzt und das „Dagegen“ mobilisiert. Wenn aber jemand Energie mobilisiert, etwas nicht zu tun, ist dies fast immer eine versteckte Aufforderung zum Tanz: Sie kennen das sicher: Wenn sich jemand mit seinen Anmerkungen und Befürchtungen nicht ernstgenommen fühlt, greift er oft zum Mittel der Eskalation, d.h. er wird seinen Widerstand so lange immer lauter und deutlicher unter die Leute bringen, bis er genügend Beachtung erfährt. Nicht weil es dieser Person um Renitenz geht oder dieser Mensch ein Querulant ist, sondern weil etwas ganz deutlich nicht stimmt. Versetzt man sich in die Lage der Betroffenen, ist es meist gar nicht so schwer, die Gründe zu finden. Überlegen Sie, welche der drei folgenden Mechanismen im konkreten Fall greifen:
  1. Der oder die Betroffenen haben die Ziele, Hintergründe oder Motive einer Maßnahme nicht verstanden.
  2. Die Betroffenen haben verstanden, worum es geht, aber sie glauben nicht, was man ihnen sagt.
  3. Die Betroffenen haben verstanden und glauben auch, was gesagt wird – aber sie wollen oder können nicht mitgehen, weil sie sich von den vorgesehenen Maßnahmen keine positiven Konsequenzen versprechen.
Der erste Fall, die Betroffenen haben es nicht verstanden, kann gut durch offene Fragen diagnostiziert werden. Die Ursache „Nicht-Verstanden“ zeigt, dass der Gesprächspartner für einen Dialog aufgeschlossen und auf der Argumentationsebene gut zu erreichen ist. Doch Vorsicht: Wiederholen Sie jetzt nicht einfach die Argumentation, die schon früher nicht verstanden wurde. Empfehlenswert ist hier die Technik des aktiven Zuhörens, in der Ihr Gesprächspartner Ihnen erläutert, was er verstanden hat und was ihm noch fehlt. Genau auf diese Punkte können sie dann mit zusätzlichen Informationen eingehen oder veränderten Argumenten und – und damit den Widerstand bearbeiten. Schwieriger ist der zweite Fall: die Betroffenen glauben es nicht. Dann kommt es auf zwei Dinge an:
  1. Die Stimmigkeit von Sagen und Handeln. Machen Sie das, was Sie angekündigt haben. Setzen Sie das um, was versprochen wurde und kommunizieren Sie das schnell und offen. Das macht Ihre Botschaft auf der Handlungsebene glaubwürdiger und vermeidet Zweifel, ob Sie politisch taktieren oder eine hidden agenda verfolgen.
  2. Zudem ist dieser Zweifel, dass diese Personen nicht an die Realisierung glauben, oft ein starker Hinweis darauf, dass Führungskräfte nochmal über die Bücher gehen sollten. Offenheit ist jetzt angesagt: Ist das Ziel und die Vision ankopplungsfähig? Sind unterdessen Informationen aufgetaucht, die eine Veränderung nötig machen?

Durch Taten Konflikte lösen

Bleiben die Konflikt-Symptome dennoch bestehen oder verhärten sich sogar, liegt häufig die dritte Ursache, die Betroffenen können oder wollen nicht, vor: Die Person befürchtet persönliche, negative Konsequenzen. Dieser Fall (der zunächst im Dialog sorgfältig diagnostiziert werden sollte) stellt das Management im Vergleich zu Fall 1 und Fall 2 vor die größten Herausforderungen. Stabile negative Erwartungen können nämlich weder durch zusätzliche Erklärungen noch durch stimmiges und glaubwürdiges Vorbildverhalten aus der Welt geschafft werden. In solchen Situationen empfiehlt es sich, in den Modus des Vorlebens zu wechseln: Es kommt darauf an, nun weniger durch Gespräche als durch Taten Überzeugungsarbeit zu leisten. Dann können die Beteiligten (im wahrsten Wortsinn) begreifen, um was es geht – und ihre negativen Erwartungen revidieren, die sie durch den Weg hin zum Neuen befürchten. Allerdings muss auch klar gesagt werden, dass dieser dritte Fall (bei dem jemand persönliche negative Konsequenzen befürchtet) manchmal auch nicht bearbeitet werden kann. Denken Sie z.B. an eine Sanierung und Arbeitsplatzabbau. Wenn tatsächlich die negativen Konsequenzen anstehen, die befürchtet werden, dann bitte nicht darum herumreden. Führung bedeutet auch: Sagen, was ist. Wer daher die Antennen ausfährt und die drei Gründe des Widerstandes,
  • nicht verstehen
  • nicht glauben oder
  • nicht wollen oder können
durchdekliniert, wird die verschlüsselte Botschaft, die einem Konflikt zugrunde liegt, früh erkennen. Das macht ihn konkret bearbeitbar, bevor er heiß läuft. Das Auftreten von Widerständen/ Konflikten ist ein sicheres Zeichen, dass sie auf einem Weg sind, der wahrgenommen wird. Wer diese Widerstände nutzt, statt sie zu brechen, mobilisiert viel nützliche Energie.
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SergeyNivens

Digital Leadership: Schluss mit Buzzwords und zurück zu den Basics

Digital Leadership entmystifizieren: Eine Begriffsbestimmung

Alle reden von Digital Leadership. Aber was verbirgt sich eigentlich hinter dem Begriff? Die Einen denken an agile Führung. Andere befürchten, dass es Führungskräfte in Zukunft überhaupt nicht mehr geben wird. Zur Klarstellung: Führung wird es immer geben. Denn Führen bedeutet, Beziehungen wirksam zu gestalten, um die Unternehmensziele zu erreichen. Digital Leadership bedeutet demnach:
  • Führungsbeziehungen in einem digitalen und gefühlt unsicheren Umfeld gestalten.
  • Das Herstellen von Vertrauen ist das oberste Ziel von Digital Leadership. Denn nur in vertrauensvollen Beziehungen können Potenziale entwickelt, Veränderungen nachhaltig umgesetzt werden und schicke agile Tools, wie zum Beispiel Design Thinking oder Stand-up-Meetings, ihre Wirkung entfalten.
  • Vertrauen und daraus resultierende Beziehungssicherheit entstehen durch die konsequente Ausrichtung der Führung an den psychischen Bedürfnissen des Menschen.

Digital Leadership ist menschlicher denn je und schafft Vertrauen

Unbestritten ist: Die Arbeits- und Umfeldbedingungen verändern sich ständig. Doch unsere psychischen Bedürfnisse bleiben in ihren Grundzügen gleich. Digital Leadership erfordert demnach keine neuen Methoden, sondern eine starke Ausrichtung der Führung am Menschen und seinen psychischen Bedürfnissen. Sind die drei Bedürfnisse nach Anerkennung, Struktur und Machbarkeit erfüllt, entsteht Vertrauen. Die Übersichtsgrafik veranschaulicht die Zusammenhänge.

Die drei psychischen Bedürfnisse lassen sich wie folgt beschreiben:

  1. Bedürfnis nach Anerkennung und das Gefühl von Bedeutung: Der Wunsch nach Bedeutung ist tief verwurzelt. Er wirkt sich auf unsere Emotionen und Motivationen aus. Wir möchten spüren, dass wir eine Bedeutung in unserem Umfeld haben. Dieses Bedürfnis ist ausschlaggebend für unsere Veränderungsbereitschaft. Das Herz symbolisiert den tiefen emotionalen Aspekt. Wir möchten im Alltag respektiert und gesehen werden. Anerkennung erleben wir durch kleine Gesten, beispielsweise, wenn uns ein anderer zuhört, im Gespräch wirklich präsent ist oder durch Gratifikationen. Ist unser individuelles Bedürfnis nach Anerkennung erfüllt, haben wir ein Gefühl von „Mein Einsatz lohnt sich“.
  2. Bedürfnis nach Strukturen und das Gefühl von Klarheit: Unser Bedürfnis nach Strukturen spricht unseren Kopf an. Wir möchten verstehen, was passiert und was sich verändert. Der Kompass steht für einen inneren Richtungsweiser, für einen klaren, fokussierten Kopf. Strukturen entstehen durch Ziele, klare Vereinbarungen für die Zusammenarbeit und Informationen. Ein berechenbares Verhalten trägt ebenfalls dazu bei. Ist unser Bedürfnis nach Strukturen befriedigt, entwickeln wir ein Gefühl von Klarheit: „Ich verstehe, was passiert.“
  3. Bedürfnis nach Herausforderungen und das Gefühl von Machbarkeit: Das Bedürfnis nach Machbarkeit ist ein handlungsorientiertes, pragmatisches Bedürfnis. Wir möchten ein Gefühl dafür bekommen, wie wir die Veränderung schaffen können. Die Hand repräsentiert das pragmatische Umsetzungsbedürfnis. Das Gefühl von „Ich schaffe meine Aufgaben“ entsteht, wenn wir für uns angemessene Herausforderungen erhalten und Ressourcen zur Verfügung haben. Dazu zählen zum Beispiel Erfahrungen, Qualifikationen und die Unterstützung durch Kollegen.

Back to Basics: Check-up

Um in der heutigen Zeit stabil zu bleiben, benötigen Sie als Führungskraft eine innere Stärke. Je stärker die drei Bedürfnisse erfüllt sind, desto souveräner werden Sie mit Ihren Herausforderungen umgehen können. Machen Sie jetzt direkt jetzt eine Standortbestimmung. Wenn Sie an Ihren aktuellen Führungsalltag oder an ein aktuelles Projekt denken, inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Kreuzen Sie an. Fragen Sie sich nun:
  • Was kann ich selbst tun, damit ich mehr Anerkennung, Klarheit oder Machbarkeit empfinde?
  • Wen kann ich um Unterstützung fragen?
Diesen Check-up können Sie auch mit Ihrem Team durchführen. So erhalten Sie eine gute Standortbestimmung und Gesprächsgrundlage – zum Beispiel zu einem aktuellen Veränderungsprojekt.

Back to Basics: Konsequent drei Fragen stellen

Die drei Grundprinzipien menschlicher Führung können wir auf drei Wörter und drei klare Symbole weiter vereinfachen:
  • Wozu?
  • Was?
  • Wie?
Beantworten wir diese drei Fragen konsequent, handeln wir effektiver. Folgende Beispiele verdeutlichen die Anwendung: Die Aufgabe eines Digital Leaders ist, standfest und souverän zu sein. Nutzen Sie die drei Leitfragen und stellen Sie Ihre Projekte und Arbeitssituationen konsequent auf den Prüfstand. Besonders hilfreich ist die Frage nach dem „Wozu?“. Danach wird es Ihnen leichter fallen, für Ihr Team da zu sein und gemeinsam Antworten zu finden. Diese Checkliste bereitet Sie gezielt auf die Umsetzung von Veränderungsprozessen vor.

Führung zwischen Powerpoint und Realität

So banal es klingt, die menschlichen Bedürfnisse zu beachten, so schwierig ist die konsequente Umsetzung im Alltag. Das zeigen folgende Beispiele:
  • Kennzahlen werden versendet, ohne deren Bedeutung zu erklären. Der Führungskraft ist die Aussage der einzelnen Zahlen klar. Den Mitarbeitenden nicht. Das Bedürfnis nach Klarheit ist beeinträchtigt.
  • Rollen und Aufgaben ändern sich. Kompetenzen werden verlagert, beteiligte Mitarbeitende nicht einbezogen. Auch dieses Verhalten widerspricht dem Bedürfnis nach Anerkennung.
  • Veränderungsprojekte werden per E-Mail mit Foliensatz versendet – ohne zugehörige persönliche Kommunikation. Dies widerspricht den Bedürfnissen nach Anerkennung und Strukturen.

Back to Basics-Tipps für menschliche Führung im digitalen Alltag

Im digitalen Alltag verhungern die meisten Menschen in puncto echter Anerkennung. Gemeint sind hier nicht Gehaltserhöhungen und Lobeshymnen. Vielmehr sind es die kleinen Gesten, die häufig auf der Strecke bleiben. Ein respektvoller Umgang motiviert und gibt positive Energie. Einfache Tipps für mehr Wertschätzung – ohne Hokuspokus:

1. Berechenbar und verbindlich sein

Handeln Sie zuverlässig und verbindlich, können Ihre Mitarbeitenden Sie gut einschätzen. Ihr Verhalten wirkt strukturierend. Das stärkt das Gefühl von Klarheit bei Ihren Mitarbeitenden. Beispiele:
  • Erscheinen Sie zu Besprechungen pünktlich.
  • Halten Sie Termine mit Mitarbeitenden ein. Das gilt besonders für Personalgespräche. Durch häufiges Verschieben entsteht bei den Mitarbeitenden schnell ein Gefühl von „Ich bin dem Anderen nichts wert. Ich habe keine Bedeutung für ihn. Es interessiert ihn nicht.“
  • Treffen Sie Zusagen, die Sie einhalten können. Seien Sie verbindlich. Das stärkt vertrauensvolle Beziehungen.

2. Präsent sein und zuhören

Wir sind präsent, wenn wir mit allen unseren Sinnen voll und ganz bei einer Person oder Aufgabe sind. „Präsent“ ist sehr nah am englischen Wort für Geschenk („present“). Sind wir voll und ganz bei einer anderen Person, schenken wir ihr unsere volle Aufmerksamkeit. Denken wir im Meeting mit Herrn Müller schon an das Meeting mit Herrn Meier, sind wir nicht präsent. Fragen Sie sich daher immer mal wieder: Was genau ist denn jetzt? Wo bin ich gerade? Was mache ich? Mit dieser Aufmerksamkeit beschenken wir uns selbst und andere Menschen.

3. Kaffee-Hag-Runden

Ein Kunde setzte vor einigen Jahren einen Veränderungsprozess um. In vielen Abteilungen lief es stockend, und es herrschte schlechte Stimmung. Nur eine Abteilung erzielte gute Fortschritte. Was war dort anders? Der Abteilungsleiter hatte von Anfang an „Kaffee-Hag-Runden“ veranstaltet. Jeden zweiten Freitag gab es eine offene Runde mit einer Kanne Kaffee auf dem Tisch. Jeder, der Lust hatte, kam vorbei. Das Thema: Umgang mit den Veränderungen. Alles durfte gesagt und gefragt werden. So konnte das Team Bedenken, Sorgen oder Ideen auf den Tisch bringen. Der Abteilungsleiter hörte zu und beantwortete geduldig alle Fragen, so gut er es konnte. Er erinnerte sich an seine Bedenken am Anfang des Projekts. Er legte Wert darauf, dass seine Mitarbeitenden ihre Sorgen nicht für sich behalten oder ein Flurfunk entsteht, der zu Verunsicherung führt. Und zu guter Letzt: Bleiben Sie selbst menschlich. Sie können nicht auf jede Frage Ihrer Mitarbeitenden eine Antwort haben. Sie dürfen als menschlicher digital Leader auch einmal sagen „Ich weiß es nicht. Noch nicht.“. Es ist unmenschlich, immer „on“ oder auf Stand-by zu sein. Genießen Sie offline-Zeiten und tanken Sie ohne Ihr Smartphone einmal auf. Foto/Thumbnail: ©SergeyNivens/Depositphotos.com
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Yakobchuk

Deshalb ist der E-Commerce der beste Einstieg [caption id="attachment_32226" align="alignleft" width="300"]Yakobchuk Bei der Digitalisierung ist der E-Commerce der beste Einstieg. Foto: ©Yakobchuk/Depositphotos.com[/caption] Um den Digitalen Wandel in einem Unternehmen voranzubringen, ist der E-Commerce eine der besten Möglichkeiten. Er bietet enorme Potentiale, die sich immer deutlicher zeigen: Onlineshops werden zu Kommunikationsplattformen, die den Kunden praktische Mehrwerte bieten. Zum Beispiel können sie ganz leicht ihre Bestellungen einsehen, Rechnungen abrufen, Retouren beauftragen, Rücksendescheine drucken und den Lieferstatus in Echtzeit verfolgen. Wenn eine E-Commerce-Plattform eine zentrale Rolle in einem Unternehmen einnimmt, muss diese an die firmeneigenen PIM-, ERP- und CRM-Systeme angebunden werden. Mit der Zeit kommen weitere Schnittstellen und Dienste hinzu, beispielsweise Apps oder Virtual-Reality-Anwendungen, um den Absatz zu fördern. Daraus folgt: Sobald sich die Mitarbeiter eines Unternehmens mit dem Thema E-Commerce beschäftigen, machen sie sich Gedanken über eine Digitalisierung der Geschäftsprozesse. Hierdurch werden Ziele, Strategien, Prozesse und die Unternehmenskultur beeinflusst. Daraus können sich neue, digitale Geschäftsmodelle ergeben. Damit Unternehmen ihre Digitalisierung über den E-Commerce meistern können, sollten daher folgende Punkte bedacht werden:

1. Ohne stringentes Daten-Management geht es nicht

Einer der wichtigsten Bausteine für einen erfolgreichen E-Commerce und damit auch für die Digitale Transformation sind sauber strukturierte und gepflegte Daten. Unternehmen sind gut beraten, grundlegende Standards und Strukturen für ihre Daten einzuführen und langfristig einzuhalten.

2. Die IT-Systeme müssen flexibel sein

Im Rahmen einer Digitalisierung ist es wichtig, dass die eingesetzten IT-Systeme so flexibel sind, dass sie für die neuen Anforderungen genutzt werden können. Zum Beispiel sollte ein ERP ohne großen Aufwand mit einem E-Commerce-System verbunden werden können und für die steigenden Anforderungen skalierbar sein. In vielen Unternehmen kommen jedoch große, monolithische Systeme zum Einsatz, die dann ein Bremsklotz der Digitalisierung sind. In diesem Fall ist es besser, neue, schlankere Systeme einzuführen.

3. Geschäftsmodelle: Bereit sein für die Kannibalisierung

Analoge Prozesse einfach durch digitale zu ersetzen, ist zwar ein gangbarer Weg, aber zu kurzfristig gedacht. Im Rahmen der Digitalisierung sollten alle Abläufe, Strukturen und Produkte überprüft werden. Daraus können disruptive Kräfte entstehen, die vollkommen neue Geschäftsmodelle möglich machen. Unter Umständen bedeutet dies, dass Unternehmen ihr bisheriges Geschäftsmodell selbst kannibalisieren, um für den Markt der Zukunft gerüstet zu sein.

4. An das Smartphone als Device #1 denken

Die Nutzung des Internets verlagert sich zunehmend auf mobile Endgeräte wie Smartphones und Tablets. Design-Trends wie Responsive Webdesign und Mobile First werden aktuell durch ein neues Credo abgelöst: Mobile Only. Unternehmen, die eine Smartphone-affine Zielgruppe ansprechen, sollten ihren Fokus auf die mobile Nutzung ihrer digitalen Dienste legen.

5. Künstliche Intelligenz (KI) als Unterstützung nutzen

Zwar sind heutige KI-Systeme noch nicht zu Leistungen wie in Science-Fiction-Filmen fähig, dennoch können sie schon Beeindruckendes leisten. Der aktuelle Stand der Technologie zeigt, dass lernfähige Maschinen eine enorme Bereicherung für den E-Commerce und die Wirtschaft im Allgemeinen darstellen. Ausgereifte KI-Systeme ahmen mittlerweile Menschen so gut nach, dass sie zum Beispiel den Support deutlich entlasten können.

6. Den Weg für Sprachassistenten ebnen

Alexa, Siri und Konsorten wirken noch ein bisschen wie eine Spielerei, doch die Technologien bergen noch extrem viel Potential. Der Onlinehandel wird in den nächsten Jahren deutlich von der Verbreitung von Sprachassistenten profitieren. Dafür müssen schon heute die Grundlagen geschaffen werden.
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Kuzmafoto

So verlieren Unternehmen ihre besten Mitarbeiter Ein besonderes Auge sollten Unternehmer auf die Zeitkonten ihrer Mitarbeiter haben, denn Hauptkündigungsgrund für Arbeitnehmer ist fehlender Ausgleich für angefallene Überstunden. Mehr als zwei Drittel der Befragten (68 Prozent) würden ihren Job kündigen, wenn der Arbeitgeber für Überstunden keinen angemessenen Ausgleich bietet. Wie verhalten sich die einzelnen Mitarbeiter in den Teams? Gibt es Spannungen oder Ungerechtigkeiten? Auch hier sollten Führungskräfte ihren Mitarbeitern mit einem offenen Ohr begegnen. Die fehlende Chemie wird als zweithäufigster Kündigungsgrund angegeben: 65 Prozent würden einen neuen Job suchen, wenn die Chemie mit den Kollegen nicht mehr stimmt. Auch bei andauerndem Stress und Leistungsdruck suchen die Befragten nach Alternativen: So sehen 60 Prozent in engen Timings und unhaltbaren Deadlines echte Kündigungsgründe. Die Outplacement- und Karriereberatung von Rundstedt hat dies in ihrer jüngsten repräsentativen Talents & Trends-Befragung unter 1.020 Teilnehmern ermittelt.

Wer Hochschulabsolventen an der kurzen Leine hält, verliert sie!

Ein genauerer Blick auf die Daten zeigt: Hochschulabsolventen reagieren besonders negativ auf Überstunden und schlechtes Arbeitsklima: Ganze 74 Prozent sehen einen fehlenden Ausgleich in Form von Freizeit oder Lohn als Grund an, zu kündigen. 72 Prozent sind zudem der Meinung, dass sie ein schlechtes Klima am Arbeitsplatz zur Kündigung bewegen würde. Eine positive Feedback-Kultur ist Akademikern ebenfalls wichtig: Im Vergleich zum Durchschnitt würden rund acht Prozent mehr der Akademiker aufgrund einer schlechten Feedback-Kultur kündigen. Hochschulabsolventen ist es besonders wichtig, eigene Fehler zugeben zu können und auch andere Kollegen auf Fehler hinweisen zu können. Wenn es um die Selbstbestimmtheit geht, weichen Akademiker noch deutlicher vom Durchschnitt ab: Rund 13 Prozent mehr wünschen sich Eigenverantwortlichkeit für ihren Bereich und würden eine Kündigung in Erwägung ziehen, wenn ihnen keine Entscheidungsbefugnis zugesichert wird. Foto/Thumbnail: ©Kuzmafoto/Depositphotos.com  
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cherezoff

Lebensvison: Die Grundlage für Ihren persönlichen Erfolg Eine Lebensvison entwickeln, könnte folgendermaßen aussehen: wechsele ich den Job, weil ich Karriere machen möchte, oder ist mir Sicherheit wichtiger? Mache ich eine Weiterbildung oder fliege ich auf die Bahamas? Gründe ich mit meinem Partner eine Familie oder ist mir meine Unabhängigkeit wichtiger? Vor solchen Entscheidungen stehen wir in der modernen von Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten Welt in unserem Leben immer öfter. Sich bei einer Lebensvision zu entscheiden, fällt vielen Menschen schwer. Denn: Wenn wir uns für etwas entscheiden, müssen wir andere Möglichkeiten verwerfen. Das können wir nur, wenn wir wissen, was uns wichtig ist. Sonst fassen wir zwar viele Vorsätze, doch ein, zwei Tage später sind sie vergessen. Denn unsere Vorsätze sind nicht in einer Lebensvision verankert. Hinzu kommt: Was in unserem Leben wirklich wichtig ist, ist nie dringend. Es ist zum Beispiel nie dringend, joggen zu gehen. Es wäre aber gut für unsere Gesundheit. Und es ist nie dringend, sich Zeit für ein Gespräch mit dem Partner zu nehmen. Es wäre aber gut für die Beziehung. Weil die wirklich wichtigen Dinge nie dringend sind, schieben wir sie oft vor uns her. Oder wir hegen die Illusion: Wenn ich alles schneller mache, habe ich auch dafür Zeit. Die Konsequenz: Wir führen ein Leben im High-Speed-Tempo. Und irgendwann stellen wir resigniert fest: Nun führe ich zwar ein (noch) ge-füllteres Leben, aber kein er-fülltes Leben.

Herausforderung: Die Balance im Leben wahren

Eine solche Schieflage ist kein Einzelschicksal. Immer mehr Menschen plagt das Gefühl: Mein Leben ist nicht im Lot. Eine Ursache hierfür ist: Sie haben zwar für einzelne Lebensbereiche eine klare Perspektive, jedoch nicht für ihr Leben als Ganzes. So wissen manche Menschen beruflich zwar „Ich will ein Top-Manager werden“. Doch privat? Andere wiederum wissen „Ich will heiraten und Kinder kriegen“, doch beruflich haben sie keinen Plan. Entsprechend orientierungslos schlingern sie durchs Leben. Dem 2010 verstorbenen Psychologen Nossrat Peseschkian, der die Positive Psychotherapie begründete, zufolge, gilt es in unserem Leben folgende vier Bereiche zu unterscheiden: „Arbeit/Beruf“, „Sinn/Kultur“, „Körper/Gesundheit“ und „Familie/Beziehung“. [caption id="attachment_32097" align="alignleft" width="580"] Es gibt vier Lebensbereiche, die mit in Ihre Lebensvison einfließen sollten. Quelle:: © Müllerschön Managementberatung[/caption] Und für all diese Bereiche brauchen wir klare Ziele, wenn wir ein Leben in Balance führen möchten, denn sie stehen in einer Wechselbeziehung zu einander. Deshalb verliert, wer zum Beispiel den Bereich „Arbeit/Beruf“ längerfristig überbetont und die anderen vernachlässigt, auf Dauer neben seiner Lebensfreude auch seine Leistungskraft. Denn:
  • Wer krank ist (Körper/Gesundheit), kann weder sein Leben in vollen Zügen genießen, noch ist er voller Leistungskraft.
  • Wer einsam ist (Familie/Beziehung), ist weder „quietsch-vergnügt“, noch kann er seine volle Energie auf seinen Job verwenden. Und:
  • Wer in einer Sinnkrise steckt (Sinn/Kultur), ist weder „lebensfroh“, noch leistungsfähig. Denn hinter allem Tun steht die Frage: Was soll das Ganze?

Die Lebensvison muss für eine Balance sorgen

Wenn wir ein erfülltes Leben führen möchten, müssen wir daher für die rechte Balance zwischen den vier Lebensbereichen sorgen. Hierfür brauchen wir eine Lebensvison von unserer Zukunft. Diese benötigen wir auch, weil heute viele Anforderungen an uns gestellt werden, die nur bedingt miteinander vereinbar sind. Das werden fast alle berufstätigen Mütter sofort bestätigen. In den meisten höher qualifizierten Jobs sind unregelmäßige Arbeitszeiten normal. Für berufstätige Mütter bedeutet dies: Sie können nicht täglich beispielsweise Punkt 16 Uhr das Büro verlassen. Was sollen sie daher tun, wenn der Kinderhort um 16 Uhr schließt? Noch ein Beispiel: Vielen Projektmitarbeitern von Unternehmen fällt es zunehmend schwer, regelmäßige private Termine wahrzunehmen. Denn immer wieder müssen sie, weil Abgabefristen nahen, länger als geplant im Büro bleiben. Daher sind (Interessen-)Konflikte vorprogrammiert. Für solche Konflikte bietet uns das klassische Zeit- und Selbstmanagement keine Lösung – denn es berücksichtigt nicht, dass unsere größten Konflikte meist daraus resultieren, dass wir in ein Beziehungsnetz eingebunden sind. Hierfür zwei Beispiele: Ein Angestellter kann sich zwar vornehmen „Heute Abend, Punkt 18 Uhr, verlasse ich das Büro.“ Wenn sein Chef aber kurz vor 18 Uhr sagt „Dieses Angebot muss heute noch raus“, dann hat er ein Problem. Ebenso verhält es sich, wenn er sich vornimmt „Ich gehe abends regelmäßig joggen“, sein Lebenspartner aber sagt: „Wenn du schon so spät von der Arbeit kommst, dann könntest du wenigstens dann bei den Kindern bleiben.“ Auch dann hat er ein Problem.

Ziel: Manager des eigenen Lebens werden

Das klassische Zeitmanagement tut so, als würden wir als „lonely heroes“ durchs Leben gehen. Das können wir zwar, doch ein erfülltes Leben führen wir so nicht, denn: Menschliches Leben ist Leben in Gemeinschaft. Hinzu kommt: Viele Anforderungen können wir nur mit Hilfe anderer Menschen meistern. Zum Beispiel, indem wir mit Bekannten vereinbaren: „Montags holst du meine Kinder ab, damit ich länger arbeiten kann. Dafür nehme ich deine Kinder am Dienstag mit.“ Hieraus resultiert eine weitere Herausforderung: Wir müssen sozusagen „Manager“ unseres eigenen Lebens werden – das heißt Personen, die durch ihr heutiges Handeln dafür sorgen, dass sie auch künftig ein glückliches und erfülltes Leben führen. Eine Voraussetzung hierfür ist: Wir müssen heute dafür sorgen, dass wir auch künftig nicht unsere Lebensbalance verlieren. Zum Beispiel, weil
  • wir unseren Arbeitsplatz verlieren (Bereich „Arbeit/Leben“),
  • uns unser Lebenspartner verlässt (Bereich „Familie/Beziehung“),
  • wir einen Herzinfarkt erleiden (Bereich „Körper/Gesundheit“) oder
  • uns das Burn-out-Syndrom und damit die Sinnkrise packt (Bereich „Sinn/Kultur“).

Pro-aktiv handeln statt re-agieren

Der erste Schritt hierzu besteht darin, dass wir eine Lebensvision von unserem künftigen Leben entwickeln. Setzen Sie sich daher regelmäßig hin und fragen Sie sich bezogen auf die vier Lebensbereiche:
  • Was ist mir wichtig?
  • Worin zeigt sich für mich ein erfülltes Leben? Und:
  • Was sollte ich heute tun, damit ich auch morgen ein glückliches Leben führe?
Fragen Sie sich zudem (regelmäßig): Gibt es in meinem Lebensumfeld Anzeichen dafür, dass künftig die Balance in meinem Leben bedroht sein könnte? Solche Warnsignale können sein:
  • Zwischen Ihnen und Ihrem Lebenspartner herrscht zunehmend Schweigen. (Bereich „Familie/Beziehung“).
  • In Ihrem Betrieb lautet die oberste Maxime plötzlich „Sparen“ (Bereich „Arbeit/Beruf“).
  • Sie fragen sich immer häufiger: Was soll das Ganze? (Bereich „Sinn/Kultur“).
  • Sie spüren ab und zu ein Stechen in Ihrer Herzgegend (Bereich „Körper/Gesundheit“).
Haben Sie diese Fragen für sich beantwortet, dann können Sie Vorsätze fassen und einen Maßnahmenplan für sich entwerfen, wie Sie diese realisieren. Und zwar ohne dass die Gefahr besteht, dass Sie Ihre Vorsätze schnell wieder vergessen haben, denn diese sind nun in einer Vision von Ihrem künftigen Leben verankert.

Die Lebensvison ist nicht in Stein gemeißelt

Doch Vorsicht: Unser Lebensumstände ändern sich heute sehr rasch. Deshalb genügt es nicht, einmal einen Lebensplan für sich zu entwerfen und diesen dann abzuarbeiten. Vielmehr müssen wir uns regelmäßig unsere Lebensvision ins Gedächtnis rufen und uns fragen: „Bin ich noch auf dem richtigen Weg, meine Lebensziele zu erreichen, oder sollte ich Kurskorrekturen vornehmen?“. Dann werden Sie mit der Zeit merken, wie Ihre Lebensvision immer stärker in Ihnen wirkt, und es Ihnen immer leichter fällt, sich zu entscheiden – weil Sie wissen, was Ihnen wichtig ist, und deshalb auch intuitiv spüren, was richtig ist. Foto/Thumbnail: ©cherezoff/Depositphotos.com
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5 Tipps, wie Sie motivierte Mitarbeiter gewinnen können [caption id="attachment_32059" align="alignleft" width="300"] Motivation kann nur derjenige weitergeben, der Motivation ausstrahlt. Foto: ©Feverpitch/Depositphotos.com[/caption] Und wenn ja, wie kann es in der täglichen Unternehmenspraxis mit all ihren sonstigen Herausforderungen tatsächlich gelingen, das eigene Engagement auf eine Führung, die Mitarbeiter motiviert, zu übertragen? Die Hauptaufgabe eines Chefs liegt in der Organisation – schließlich muss das Unternehmen laufen und das am besten rund. Je nach Branche, Größe und Business müssen Strategie und Ziele festgelegt, regelmäßig Gespräche mit Banken, Lieferanten und Geschäftspartnern geführt, Mitarbeiter gefunden, Bestellungen getätigt, Kunden ge- und besucht, die Buchhaltung vorbereitet, Umsetzungspläne erstellt und auch noch das eine oder andere Wichtige getan werden. Ganz nebenbei … kommt dazu noch eine weitere Aufgabe: Die Führung, nicht nur des Unternehmens, sondern vor allem der Mitarbeiter. Diese zu motivieren ist Teil einer guten Führung.

Führung ohne Motivation?

Bedeutet Führen – ganz theoretisch – schon die zielgerichtete Beeinflussung des Verhaltens und Erlebens von Personen innerhalb einer Gruppe, müssen bei der Motivation zusätzliche Aspekte betrachtet werden. Denn die Situationen, in denen Führungskräfte richtig handeln und entscheiden sollen, sind ebenso vielfältig wie die davon betroffenen Mitarbeiter. Immer besteht ein Zusammenhang aus Umgebung, Abhängigkeit und Befindlichkeit. Vor diesem Hintergrund wird schnell klar, warum es die eine Weisheit zur richtigen Führung bzw. Motivation nicht geben kann. Aber eines ist klar: erfolgreiche Führung ohne Motivation ist kaum machbar.

Fünf Schritte zur Motivation

Zum Thema „Motivation in der Führung“ ist schon viel geredet, geschrieben und philosophiert worden. Doch vorweg: DEN einzig richtigen Ansatz, jemand anderen zu motivieren, gibt es nicht – ebenso wenig wie DIE richtige Führung. Natürlich gibt es typische Situationen, wie sie überall in der Geschäftswelt an der Tagesordnung sind: Fehlende Loyalität von Mitarbeitern, Jung führt Alt, vom Kollegen zum Vorgesetzten, Umgang mit Vorurteilen u.a. Sie alle zeigen, wie eng Führung und Motivation miteinander verwoben sind. Und im Idealfall dürfen über all den internen Problemen, die Kunden nicht vergessen werden – schließlich sind eben jene von essentieller Bedeutung für den Erfolg. Schon aus diesem Grund sollte jeder einzelne Mitarbeiter voll bei der Sache sein. Doch wie kann es gelingen, alle Mitarbeiter als Chef oder Chefin so zu motivieren, dass ihr Engagement zu einer Herzensangelegenheit wird?

1. Selbst top motiviert sein

Motivation kann nur auslösen, wer Motivation ausstrahlt. Und um Motivation auszustrahlen, muss man sie zwingend in sich selbst tragen. Der erste Schritt muss daher immer sein, sich selbst zu hinterfragen, ob man selbst wirklich top motiviert ist. Wenn ja, gilt es zu beachten, dass man als Chef gerade in Phasen des Wandels selbst auf der Handlungsebene ist. Wer Veränderungen initiiert, Neuerungen anstößt, muss Folgendes bedenken: Wer aktiv ist, ist automatisch motivierter. Das heißt, nur weil wir vielleicht selbst finden, dass ein Projekt toll ist, können wir nicht automatisch davon ausgehen, dass es alle anderen auch tun.

2. Sinn vermitteln

Die Arbeit muss Sinn machen. Und diesen Sinn muss jeder einzelne für sich selbst erkennen. Für den einen Mitarbeiter ist es der zufriedene, ja begeisterte Kunde, für den anderen vielleicht das Vertrauen des Chefs bzw. der Chefin. Mit Geduld, authentischem Handeln und Einfühlungsvermögen können wir dazu beitragen, Sinn zu vermitteln. Und genau dieser Sinn, vom einzelnen Mitarbeiter wahrgenommen und im Idealfall auf dessen Vorstellungswelt passend, motiviert!

3. Aufhören zu demotivieren

Ein etwas provozierender Ansatz: Wer als Chef davon ausgeht, dass die eigenen Mitarbeiter motiviert werden müssen, geht auch davon aus, dass sie es nicht sind. Daraus lässt sich eine Haltung ableiten. Im Normalfall kommen die meisten Mitarbeiter durchaus motiviert an den Arbeitsplatz, erfahren dort aber „Demotivation“ – schon ist es vorbei! Darum einfach die Mitarbeiter nicht durch zu starre Regeln, Voreingenommenheit oder überhöhte Ansprüche demotivieren. Dann ist die halbe Miete schon geschafft. Dabei hilft oft schon die Überlegung, wie man einen Mitarbeiter vielleicht einmal ganz speziell und individuell unterstützen kann.

4. Freiräume zulassen

Die meisten Menschen, nicht nur solche in kreativen, künstlerischen Berufen, schätzen Freiraum in der Gestaltung ihrer Arbeit sehr. Hier gilt es anzusetzen. Chefs sollten sich deshalb überlegen, was sie zwingend wie haben möchten und es dann mitteilen. Alles andere, wie z. B. Wege dazu, wie man Angebote einholt, das Telefongespräch mit einem Kunden führt oder sich mit dem Kollegen am besten abstimmt, wird dem einzelnen Mitarbeiter überlassen. Klar, die einen sind froh um Unterstützung, dann kann der Chef auch mal einen Anschub geben – aber bitte nicht mehr.

5. Eigene Lösungen machen stolz

Wer selbst die Lösung findet, wer diese selbst austesten und erfolgreich umsetzen kann, ist stolzer und somit motivierter. Wer beispielsweise mitbestimmen kann, wie ein neues Produkt präsentiert wird, wird mit viel mehr Motivation in das Verkaufsgespräch gehen. Wirkliche Mitgestaltung, und sei es in noch so kleinem Rahmen, ist nachweislich einer der wichtigsten Faktoren, Menschen bei der Stange zu halten. Aber bitte keine Alibi-Beteiligung. Habe ich als Chef bereits eine Entscheidung gefällt, sollte ich nicht mehr fragen „Wie finden Sie das?“. Es sei denn, ich wäre bereit, meine Entscheidung nochmals zu revidieren, sollten die Mitarbeiter sie nicht toll finden. Ist einem Chef die Motivation der Mitarbeiter ebenso eine Herzensangelegenheit wie das eigene Unternehmen gedeihen und wachsen zu sehen, überträgt sich das persönliche Engagement automatisch auf die Führung. Es gilt daher: Motivation leben, Ziele sauber formulieren und Wege dazu frei lassen. Die Mitarbeiter werden sich darin und daran entwickeln. DAS motiviert!
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La1n

Das sind die Top 10 Management-Tools Deutschlands Führungskräfte agieren widersprüchlich. Einerseits setzen sie auf Wachstum, dieses Thema genießt 2018 höhere Priorität als alle anderen Themen auf der Management-Agenda. Andererseits vernachlässigen sie die Quelle allen Wachstums, sprich die Kunden. Diese Diskrepanz deckt die 16. Auflage der Studie „Management Tools & Trends“ der internationalen Managementberatung Bain & Company auf. Es ist die weltweit umfangreichste Analyse der wichtigsten Management-Instrumente und -Trends, für die mehr als 1.000 Führungskräfte in Europa, Asien, Nord- und Lateinamerika befragt wurden.

Die wichtigsten 10 Management-Tools im Überblick

Die Defizite bei der Kundenorientierung zeigen sich vor allem in der Nutzung wichtiger Management-Techniken. Hierzulande kommen am häufigsten die bewährten Instrumente Benchmarking, strategische Planung und Change Management zum Einsatz. Europa- und weltweit steht dagegen das Kunden-Management auf Platz eins (Abb. 1). Die Folge: Zwei von drei deutschen Managern – mehr als in anderen Ländern – sieht die Loyalität ihrer Kunden schwinden. Bain-Deutschlandchef Walter Sinn warnt: „Je geringer die Kundenloyalität, desto größer die Angriffsfläche für den Wettbewerb. Deutsche Unternehmen müssen alles daransetzen, ihre Kunden stärker zu binden.“ Dies umso mehr, da die Konkurrenz im digitalen Zeitalter nur noch wenige Mausklicks entfernt sei. [caption id="attachment_31988" align="alignleft" width="580"] Quelle: Studie "Management Tools & Trends 2017/18", Bain & Company".[/caption]

Ausufernde Komplexität behindert weltweit das Wachstum

Digitale Transformation zählt sowohl in Deutschland als auch weltweit zu den wichtigsten Management-Aufgaben. Doch im Gegensatz zu vor allem asiatischen Wettbewerbern nutzen hiesige Unternehmen deutlich seltener innovative Tools wie Agile Management und Advanced Analytics. Während in Asien der intelligente Umgang mit Daten mittlerweile an der Tagesordnung ist, finden sich die zukunftsorientierten Analyseverfahren hierzulande nicht einmal in den Top 10. Auch in puncto Agile Management hinken deutsche Unternehmen der asiatischen Konkurrenz hinterher. Dieses Tool kommt hierzulande nicht nur vergleichsweise selten zum Einsatz, sondern sorgt auch für mehr Frustration als die meisten anderen Instrumente. Bei der Frage nach der Zufriedenheit mit den eingesetzten Techniken schneidet hierzulande nur die Komplexitätsreduktion noch schlechter ab. Ausufernde Bürokratie erweist sich in vielen Ländern als Problem. Sechs von zehn europäischen Managern erklären, dass überbordende Komplexität in ihren Unternehmen die Kosten erhöhen und das Wachstum behindern würde. Dies ist eine gefährliche Entwicklung in einer Zeit, in der die digitale Disruption schnelle Reaktionen erfordert. Den Führungskräften ist bewusst, dass sie in diesem Umfeld mit herkömmlichen Methoden an Grenzen stoßen – „weiche“ Themen gewinnen an Bedeutung. So heißt Führung aus Sicht von 73 Prozent der europäischen Top-Manager heute, Menschen zu vertrauen und zu fördern, statt sie zu kontrollieren und zu kommandieren. Und für 70 Prozent ist die Kultur mindestens ebenso wichtig für den Unternehmenserfolg wie die Strategie. [caption id="attachment_31991" align="alignleft" width="580"] Quelle: Studie "Management Tools & Trends 2017/18", Bain & Company".[/caption]

Für 62 Prozent der deutschen Firmen sind Akquisitionen erfolgskritisch

Change Management und Mitarbeiterbindung zählen zu den Techniken, deren Bedeutung in diesem Jahr wachsen wird. Dabei dürfte europa- wie weltweit das Thema Kunden-Management den größten Zuwachs erleben. Hierzulande belegt es immerhin den dritten Platz (Abb. 2). Auf organisches Wachstum aus dem Bestand heraus wollen sich deutsche Manager allerdings weniger verlassen als die ausländische Konkurrenz. 62 Prozent der in Deutschland Befragten betrachten M&A-Aktivitäten als erfolgskritischen Faktor. Foto/Thumbnail: ©La1n/Depositphotos.com  
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nils.ackermann.gmail.com

6 Erfolgsfaktoren für Ihr digitales Ökosystem [caption id="attachment_31832" align="alignleft" width="300"]nils.ackermann.gmail.com Kommunizieren Sie personalisiert in Echtzeit, um Ihren ROI zu steigern. Foto: ©nils.ackermann.gmail.com/Depositphotos.com[/caption] e-Spirit hat 200 internationale Entscheider aus Marketing und IT zu ihrem digitalen Ökosystem befragt und die Ergebnisse in einer neuen Studie veröffentlicht. Der Hersteller der FirstSpirit Digital Experience Platform identifizierte in der Studie insbesondere die Faktoren, die Unternehmen mit einer nahtlosen, überall überzeugenden digitalen Interaktion auszeichnet. „Wir wollten herausfinden, mit welchem Erfolg Unternehmen ihr digitales Ökosystem aufbauen, betreiben und erweitern. Bei Tausenden an möglichen Lösungen am Markt liegt die Herkulesaufgabe ja nicht nur in der Auswahl der richtigen Einzellösungen, sondern in deren Integration in ein funktionierendes Ökosystem”, erklärt Michael Gerard, CMO von e-Spirit. „Knapp 20 Prozent der befragten Unternehmen sind mit ihrem digitalen Ökosystem sehr erfolgreich. Die Experience stimmt und sie erzielen einen hohen ROI. Die Investition in DX-Technologie hat sich für sie bezahlt gemacht. Mit unserer Befragung sind wir insbesondere auf diese Experience Leader eingegangen. Wir haben sechs Faktoren identifiziert, in denen sie sich von deutlich weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheiden und daraus Empfehlungen abgeleitet.“ Sechs Empfehlungen aus der Studie, mit denen Unternehmen ihre Digital-Experience-Technologie optimal einsetzen und ihren ROI steigern können:

1. Vereinfachen Sie die Orchestrierung und Verbreitung von Inhalten auf globaler Ebene.

61% der Experience Leader können dies problemlos.

2. Schaffen Sie Personalisierung in Echtzeit.

Die Hälfte der Experience Leader (51,3%) kommuniziert bereits personalisiert in Echtzeit. Sie nutzen dafür alle verfügbaren internen und externen Datenquellen sowie das Verhalten der Nutzer.

3. Kommunizieren Sie Omnichannel, insbesondere Mobile und IoT zählen.

60 % der Experience Leader liefern Inhalte ohne weiteren Aufwand an mobile Geräte wie Smartphones und 29 % an IoT Devices.

4. Steigern Sie die Agilität Ihrer Infrastruktur durch eine offene, zukunftsgerichtete Technologie.

73% der Unternehmen sehen eine offene Architektur als besonders wichtig für den Erfolg ihres digitalen Ökosystems.

5. Erleichtern Sie die Arbeit Ihres Teams durch integrierte Digital-Experience-Lösungen.

Beispiel Digital Asset Management (DAM): Knapp die Hälfte der Experience Leader (47%) nutzt eine Digital-Experience-Lösungen, bei der CMS und DAM vollständig integriert sind.

6. Nutzen Sie die Möglichkeiten, die Ihre Digital-Experience-Technologie bietet.

67% der Experience Leader nutzen die Möglichkeiten ihrer DX Platform heute bereits stark und profitieren davon. Richtig ausgereizt wird sie erst von 7%. „Um eine überzeugende, personalisierte Interaktion mit ihren Kunden an allen Touchpoints und auf allen Geräten zu führen, benötigen Unternehmen eine ausgereifte und flexible Digital Experience Platform. Sie muss neben starkem Content Management auch KI-getriebene Personalisierung und Omnichannel Marketing bieten und flexibel mit anderen Lösungen innerhalb des DX Ökosystems interagieren”, so Michael Gerard. Weblinks zum Thema: Die vollständige Studie zum kostenlosen Download
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nils.ackermann.gmail.com

Mit diesen Problemen werden Unternehmen bei der Digitalisierung konfrontiert [caption id="attachment_31881" align="alignleft" width="300"]nils.ackermann.gmail.com Eine Hürde bei der Digitalisierung ist die fehlende digitale Unternehmenskultur. Foto: ©nils.ackermann.gmail.com/Depositphotos.com[/caption] Bei genauerer Betrachtung zeigt sich: Es gibt einige zentrale Probleme und Hürden, die den Erfolg der Digitalisierung langfristig hemmen. Welche das sind und wie Unternehmen sie umgehen können, wird im Folgenden erläutert.

1. Verloren im Konzeptdschungel

Digitalisierungsprojekte sind hochkomplex, da sie – oftmals bereichs- oder sogar unternehmensübergreifend – etablierte Strukturen und Prozesse nachhaltig verändern. Ohne geeignete Digitalstrategie besteht die Gefahr, dass Unternehmen ihre Ziele aus den Augen verlieren und sich letztendlich in einer Sackgasse wiederfinden. Zu viel Planung kann sich aber auch als Bumerang erweisen: Häufig versuchen die Verantwortlichen, schon in der Konzeptphase alle Eventualitäten zu berücksichtigen und entziehen sich damit selbst jeglichen Spielraum. Das Konzept wird zum Monster, die Mitarbeiter fühlen sich überfordert, und das Projekt scheitert schon vor der Umsetzung an seiner Komplexität. Stattdessen empfiehlt sich eine agile Herangehensweise: Unterteilen Sie die Digitalstrategie in kleine Schritte, die sie zügig umsetzen. Erste Erfolge motivieren, und im weiteren Projektverlauf sind Schwachstellen nach und nach erkenn- und lösbar.

2. Fehlende digitale Unternehmenskultur

Der Versuch, eine Datenstrategie von oben oder außen aufzuzwingen, kann nicht funktionieren. Für einen erfolgreichen Wandel hin zur Digitalisierung müssen letztendlich alle Mitarbeiter gemeinsam am digitalen Strang ziehen. In der Praxis beginnen derartige Projekte häufig auf Anraten des Managements, einzelne Fachabteilungen oder die IT übernehmen die Umsetzung, ohne jedoch ausreichend über die Hintergründe informiert zu sein. So verlieren sich die Maßnahmen bei der Digitalisierung in Zuständigkeiten und Details, weil jede Gruppe ihre eigenen Baustellen hat und man eher gegeneinander als miteinander arbeitet. Der Worst-Case: Das Projekt versandet komplett. Um das zu vermeiden, sollten Sie eine klare Vision für das gesamte Unternehmen entwickeln – und entsprechend kommunizieren. Beziehen Sie alle Mitarbeiter von Anfang an ein, indem Sie ihnen verständlich erklären, wie Data-Driven Thinking ihren Arbeitsalltag vereinfachen kann. Um den digitalen Wandel im gesamten Unternehmen mental zu verankern, sind Investitionen in die fachlichen Skills der Mitarbeiter, etwa durch Online-Seminare, ein gangbarer Weg.

3. Die Daten bleiben im Tresor

Historisch gewachsen, steht in vielen Unternehmen der absolute Schutz der Daten vor Missbrauch im Vordergrund. Verwehrt man Mitarbeitern jedoch den freien Zugriff auf wichtige Informationen, ist ein datengetriebenes Arbeiten unmöglich. Führen Sie stattdessen eine konsequente Berechtigungsstrategie im Umgang mit den Daten ein. Dies bedeutet keinesfalls, die Datenschutzanforderungen zu ignorieren oder sensible Daten offenzulegen. Im Gegenteil: Durch ein sorgfältig geplantes Rechte- und Rollenkonzept machen Sie Ihren Mitarbeitern die benötigten Informationen zugänglich und beugen gleichzeitig einem eventuellen Datenmissbrauch vor. Bei der praktischen Umsetzung ist Vorsicht geboten: Die einzelnen Systeme Ihrer IT-Landschaft bieten zahlreiche Zusatzfunktionalitäten, die sich für Digitalisierungsaufgaben eignen. In der Regel verfügen sie auch über eine vorinstallierte Rechteverwaltung. Oberflächlich gesehen, erscheint eine Nutzung der vorhandenen Systeme sinnvoll, da es der vermeintlich günstigste Weg zu datengetriebenem Arbeiten ist. Allerdings gibt es einen besseren Weg.

4. Die falschen Systeme für die richtigen Aufgaben

Jede handelsübliche Softwarelösung hat integrierte Digitalisierungsfunktionen: Das CRM-System stellt Reports aus Kundenanalysen bereit, das PIM-System lässt sich mit Kundendaten erweitern, und das ERP-System wird um Felder für Marketingdaten ergänzt. Im schlimmsten Fall bringen Mitarbeiter zusätzliche Excel-Listen ins Spiel. Bei allen Anwendungen kommen eigene Rechte- und Rollenkonzepte mit unterschiedlichen Login-Daten zum Tragen. Der Nachteil: Es entstehen zahlreiche uneinheitliche Silos aus möglicherweise doppelten oder fehlerhaften Daten, was es nahezu unmöglich macht, datenbasierte Erkenntnisse zu gewinnen. Nutzen Sie besser jedes System gezielt dafür, wofür es gedacht ist, aber sorgen Sie gleichzeitig für eine gute Kommunikation der Systeme untereinander, etwa über Schnittstellen, einen Enterprise-Service-Bus oder Microservices. Ein nachgeschaltetes Data-Warehouse fungiert als alleiniger Datenpool, auf den alle Analyse-Tools für Dashboards und Reports zugreifen. Nutzen Sie die feingranulierte Rechteverwaltung dieser Tools, stellen Sie sicher, dass alle Daten gleichermaßen vor Missbrauch geschützt sind.

5. Mangelnde Datenqualität

Die Datenqualität spielt eine entscheidende Rolle für eine erfolgreiche Datennutzung. Gerade am Beginn des Prozesses bei der Digitalisierung fällt vielen Unternehmen auf, dass die Qualität ihrer Daten unzureichend ist. Es ist wichtig, dies zu erkennen, sich aber davon nicht ausbremsen zu lassen. Beginnen Sie Ihre Veränderung zum datengetriebenen Unternehmen trotzdem und optimieren Sie Ihre Daten im Verlauf des Transformationsprozesses. Die Datenqualität verbessert sich stetig, wenn Sie Optimierungs-Tools verwenden und dank verlässlicher Reports erste Erfolge feiern – ganz im Sinne einer agilen Vorgehensweise bei der Umsetzung der Digitalstrategie. Weblinks zum Thema Der Leitfaden „Der Weg zum datengetriebenen Unternehmen – Ideen für den Mittelstand“ zum kostenlosen Download.
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bagotaj

Small Talk mit Geschäftspartnern: So finden Sie passende Gesprächsthemen [caption id="attachment_31767" align="alignleft" width="300"]bagotaj Halten Sie keine Monologe beim Small Talk - damit gewinnen Sie Ihrem Gegenüber keine Pluspunkte. Foto: ©bagotaj/Depositphotos.com[/caption] Die Amerikaner sind die Meister des Small Talks – doch auch in Deutschland ist Small Talk zum Einstieg in ein Gespräch unumgänglich. Was Sie hierbei wissen sollten.

1. Bereiten Sie sich auf Ihren Gesprächspartner vor

Wer ist Ihr Kunde oder Geschäftspartner, wo kommt er her, was macht er gerne? Recherchieren Sie im Internet vor dem Gespräch oder sprechen Sie mit Kollegen über Ihren Gesprächspartner. Vielleicht finden oder hören Sie einiges Informatives, was Sie später beim Small Talk einfließen lassen können.

2. Der erste Eindruck zählt

Brechen Sie das Eis, in dem Sie mit Ihrem Geschäftspartner oder Kunden sich im folgenden Small Talk sympathisch und kommunikativ darstellen. Denn: der erste Eindruck zählt, denn vor allem beim Erstgespräch ist Small Talk sehr wichtig.

3. Bestimmte Themen im Small Talk sind prädestiniert

Reden Sie über das Wetter, das Wochenende oder Hobbies. Wichtig ist, dass Sie Themen finden, die Sie beide ansprechen und zu dem auch beide etwas zu sagen haben. Parallelen verbinden und lassen einen zusammen wachsen.

4. Frauen reagieren anders als Männer

Seien Sie sich Ihres Gegenübers bewusst. Frauen sprechen weniger gern beispielsweise über technische Dinge, als es Männer tun. Bei Männern sollten Sie vorsichtig sein mit emotionalen Themen.

5. Vermeiden Sie Monologe

Reden Sie nicht ununterbrochen von sich, sondern lassen Sie auch Ihren Gegenüber sprechen. Hören Sie zu, nicken Sie und suchen Sie Blickkontakt. Es ist wichtig, dass ein Dialog zu stande kommt, bei dem Sie sich beide wiederfinden.

6. Tabuthemen sind tabu

Wählen Sie keine Tabuthemen, wie Gespräche über Politik und Religion. Diese sollten tabu sein, denn da können die Meinungen stark auseinander gehen. Außerdem polarisieren diese Themen und das ist für eine gemeinsame Gesprächsbasis eher negativ.

7. Kritisieren Sie keine Herzensthemen

Wenn Ihr Gegnüber aus einer Stadt kommt, die Sie nicht mögen, sollten Sie vorsichtig mit Ihrer Kritik sein. Ihr Gesprächspartner liebt vielleicht seine Heimat, da dort seine Wurzeln sind. Sagen Sie lieber, dass Sie in dieser Stadt beispielsweise schon Museum xy besucht und dort eine interessante Ausstellung gesehen haben. Schön fühlt sich Ihr Gesprächspartner angesprochen.

8. Small Talk wird zum Selbstläufer

Sie merken schnell: wenn der Einstieg gefunden ist, wird der Small Talk zum Selbstläufer und Sie spielen sich mit Ihrem Gesprächspartner  - wie beim Tennis - den "Gesprächsball" gegenseitig zu und ein Thema jagt das andere.

9. Finden Sie ein positives Ende

Beenden Sie den Small Talk positiv, bevor Sie zum eigentlichen Verhandlungsgespräch übergehen. Zum Beispiel finden Sie einen Abschluss, bei dem Sie beide eine ähnliche Ansicht vertreten, denn, wie gesagt, Parallelen verbinden. Mit einem positiven Gesprächsende lässt sich leichter zum eigentlichen Geschäftlichem übergehen.
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Olivier26

Die 18 wichtigsten KPIs für erfolgreiches Lead Management [caption id="attachment_31663" align="alignleft" width="300"]Olivier26 Mit Hilfe sogeannter KPIs lassen sich Lead Management-Kampagnen bewerten und optimieren. Foto: ©Olivier26/Depositphotos.com[/caption] Der Erfolg eines Lead Management-Projekts lässt sich jedoch nur ermitteln, wenn das Unternehmen gründlich nachrechnet: Wie viele Leads konnten insgesamt generiert werden? Wie viele Abschlüsse gingen daraus hervor? Und wie hoch waren die Kosten für die einzelnen Maßnahmen? Anhand konkreter Leistungskennzahlen – sogenannter Key Performance Indikatoren (KPIs) – lassen sich Lead Management-Kampagnen bewerten und optimieren. Die 18 wichtigsten KPIs im Lead Management im folgenden:

1. Die Conversion-Rate (überall) im Lead Management-Prozess

Als Conversion wird jede Erreichung eines vordefinierten Ziels gewertet. Die Conversion-Rate ist als Umwandlungsrate eine der wichtigsten Kennzahlen im Lead Management, das schließlich darauf abzielt, anonyme Websitebesucher zu Kunden zu konvertieren. Conversion-Rates lassen sich folglich auf jeder Stufe des Lead Funnels oder auch stufenübergreifend (neu) berechnen: Wie viele Websitebesucher hinterlassen ihre E-Mail-Adresse, um Content herunterzuladen? Wie viele dieser durchlaufen die nächsten Nurturing-Stufen? Wie viele wurden zu Kunden?

2-4. Absprungrate, Verweildauer und Page Impressions bei Websites

Die Absprungrate oder Bounce-Rate zeigt an, wie viele der Websitebesucher eine Seite verlassen, ohne weitere Unterseiten der Domain anzusehen. Die durchschnittliche Verweildauer (Average-Time-on-Page) gibt an, wie lange sich ein Besucher mit den Website-Inhalten befasst. Jeder einzelne Klick auf einer Seite oder Unterseite produziert dabei eine Page Impression. Diese KPIs geben Aufschluss darüber, wie attraktiv und relevant die Website für den Besucher war.

5-7. Churn-Rate, Spammarkierungs- und Zustellrate im Lead Nurturing

Die Churn-Rate oder Abwanderungsrate bezieht sich auf den Anteil an Nutzern, die einen Dienst, z. B. einen Newsletter (sog. Unsubscriber), nicht weiter in Anspruch nehmen, oder die aus einer Lead Nurturing-Kampagne aussteigen. Dem ähnlich ist die Spammarkierungs- oder Beschwerderate, denn sie eröffnet dem Versender, wie viele Nutzer die zugesandten E-Mails und deren Inhalte nicht (mehr) lesen möchten. Die Zustellrate hingegen gibt allgemein an, wie viel Prozent der versendeten E-Mails erfolgreich zugestellt wurden. Sie ist somit ein Maß für die Qualität der Verteilerliste. [caption id="attachment_31667" align="alignleft" width="580"] Mit Key Performance Indicators (KPIs) lassen sich Aktivitäten im Unternehmen nachvollziehen und Erfolge überprüfen – auch im Lead Management. Quelle: SC-Networks GmbH[/caption]  

8 und 9. Klick- und Öffnungsraten von Nurture-Mails

Klick- und Öffnungsraten sind KPIs aus dem E-Mail-Marketing. Sie zeigen, wie viele Empfänger eine E-Mail öffnen und wie viele davon tatsächlich mindestens einen Beitrag anklicken (relative Klickrate). Damit helfen diese Kennzahlen dabei, das Lead Nurturing hinsichtlich Betreffzeilen, Inhalten sowie Versandzeitpunkten von Nurture-Mails zu optimieren.

10. Die Lead-Duration

Die Lead-Duration gibt Aufschluss darüber, wie lange es durchschnittlich dauert, um einen Lead zur nächsthöheren Stufe zu führen. In Zusammenhang mit Konvertierungsraten ist die Lead-Duration eine Kennzahl für den gesamten Lead-Management-Ansatz: Niedrige Conversion-Rate und lange Duration zeigen an, dass Leads regelrecht im Funnel stecken bleiben.

11. Der Sales Cycle

Die durchschnittliche Dauer des Vertriebszyklus‘ (Sales Cycle) bezeichnet den Zeitraum vom Erstkontakt bis zum Vertragsabschluss. Sie gibt an, wie viel Zeit im Schnitt vergeht, bis ein Websitebesucher zum Lead wird und schließlich zum Vertragsabschluss – dem Closing – gelangt.

12. Der ROI der gesamten Lead Management-Kampagne

Der Return on Investment (ROI) dient zur Berechnung des zusätzlichen Profits, der infolge einer Marketingmaßnahme, wie einer Lead Management-Kampagne, unter Berücksichtigung des dafür entstandenen Aufwands erzielt wurde. Dies führt zu einem optimierten und effizienteren Marketing. Denn nur ein hoher ROI bedeutet, dass das Marketing-Budget effizient eingesetzt wird.

13 und 14. Cost-per-Lead (CPL) und Cost-per-Order

Die CPL beschreibt den Budgeteinsatz, der nötig ist, um einen Lead zu generieren. Die Cost-per-Order umfasst sämtliche Kosten, die für einen Vertragsabschluss anfallen. Zusammen mit der Cost-per-Click sind dies die drei Abrechnungsmodelle im Online-Marketing: So wird bei Werbeanzeigen der Werbepartner entweder nach der Zahl der Klicks für eine Anzeige bezahlt oder dann, wenn ein Nutzer Kontakt mit dem Unternehmen aufnimmt, oder gar erst, wenn er einen (Kauf-)Vertrag abgeschlossen hat.

15. Kundengewinnungskosten

Unter Customer Acquisition Cost (CAC) oder auch Kundengewinnungskosten fallen all jene Kosten, die notwendig sind, um einen neuen Kunden vom Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung zu überzeugen. Dazu zählen Kosten für Marketing und Anzeigenschaltung, aber auch entstandene Aufwendungen z. B. für Forschung. Die CAC hilft dem Unternehmen abzuschätzen, wie viele Ressourcen für einen bestimmten Kunden aufgewendet werden können, um gleichzeitig rentabel zu bleiben.

16 und 17. Kundenbindungs-/ Kundenabwanderungsraten

Die Kundenbindungsrate oder Customer Retention Rate (CRR) gibt an, wie viel Prozent der Kunden dem Unternehmen die Treue halten, wohingegen die Kundenabwanderungsrate, die Customer Churn Rate (CCR), aufzeigt, wie viele Kunden im Vergleich zum bestehenden Kundenstamm abgesprungen sind. Die beiden KPIs verdeutlichen, worauf der Fokus des Unternehmens liegt, und helfen dabei, den Vertrieb sinnvoll auszurichten.

18. Kundenwert

Der Customer Lifetime Value (CLV) verdeutlicht den durchschnittlichen Wert, den ein Kunde während der Dauer der gesamten Kundenbeziehung haben wird. Es handelt sich daher um einen kumulierten Wert, der sowohl alle bisher erfolgten monetären Umsätze eines einzelnen Kunden beinhaltet als auch solche, die potenziell zukünftig erwirtschaftet werden. Anhand des CLV lassen sich Marketing-Strategien besser planen und einzelne Maßnahmen individuell auf den Käufer anpassen.

Fazit: KPIs helfen

In den unterschiedlichen Stufen des Funnels sind verschiedene Kennzahlen interessant und relevant. Wichtig ist es, sich als Unternehmen die Fragen zu stellen: Was will ich messen und warum? Und woraus kann ich entsprechende Erkenntnisse ableiten? Strategisch eingebettet und korrekt ermittelt, liefern die hier vorgestellten KPIs schnell Aufschluss, ob eine Maßnahme wirklich die entsprechende Wirkung zeigt. Weblinks zum Thema: E-Book: „Den Kunden mit KPIs berechenbar machen: KPIs als Grundlage für Erfolgsmessung und Optimierung im Lead Management“ zum kostenlosen Download.
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Dmitry_Tsvetkov

10 Business-Tipps für die Zusammenarbeit zwischen Deutschland und Russland [caption id="attachment_31683" align="alignleft" width="300"]Dmitry_Tsvetkov In Russland ist im Geschäftsleben ein gutes Netzwerk von großer Bedeutung. Foto: ©Dmitry_Tsvetkov/Depositphotos.com[/caption] Dies ist das Ergebnis der aktuellen Umfrage des Ost-Ausschusses der Deutschen Wirtschaft und der Deutsch-Russischen Auslandshandelskammer: jedes dritte der 141 befragten Unternehmen plant den Ausbau seines Russland-Engagements. Doch in der interkulturellen Zusammenarbeit ist es wie beim Fußball – für gute Resultate lohnt sich regelmäßiges Training. Doch worauf kommt es bei einer erfolgreichein  deutsch-russischen Zusammenarbeit konkret an:

1. Die erste Hürde nehmen

Persönliche Beziehungen sind in Russland das A und O, auch im Geschäftsleben. Deren Aufbau und Pflege braucht viel Zeit und Flexibilität. Verschlossene Gesichter zu Beginn einer Geschäftsbeziehung zeugen in Russland von Seriosität und sollten am Anfang nicht überbewertet werden – das Lächeln ist guten Geschäftspartnern, Freunden und der Familie vorbehalten. Begegnen Sie russischen Partnern mit Offenheit und erzählen Sie auch aus Ihrem persönlichen Leben. Nur so fördern Sie das Vertrauen auf beruflicher Ebene und machen den ersten Schritt hin zu einer stabilen Geschäftsbeziehung.

2. Eile mit Weile

In der russischen Kultur ist Geduld eine Tugend, nicht Pünktlichkeit. Planen Sie für Treffen viel Zeit ein und bringen Sie Gelassenheit mit. Seien Sie auf jeden Fall pünktlich, doch wundern sie sich nicht, wenn Ihre russischen Geschäftspartner es nicht sind – Verspätungen sind üblich. Machen Sie Termine maximal ein bis zwei Wochen im Voraus und lassen Sie diese am Vortag telefonisch noch einmal rückbestätigen.

3. Netzwerk ist Trumpf

In Russland arbeiten Mitarbeiter für ihr Unternehmen mit starkem persönlichem Bezug. Bei Personalbesetzung oder Lieferantensuche spielt das Netzwerk eine bedeutende Rolle. Unterschätzen Sie daher nicht persönliche Empfehlungen von vertrauenswürdigen russischen Kollegen. Die richtige Besetzung einer Aufgabe muss nicht immer Experte in dem betreffenden Gebiet sein, wohl aber gut vernetzt.

4. Informationsfluss: gewusst wo

Auch im Umgang mit Informationen punktet das Netzwerk. Dokumentationen in schriftlicher, gut strukturierter Form sind in Russland nicht immer zu erwarten. Events, Versammlungen oder persönliche Gespräche sind effizienter als Mitarbeiterzeitungen, Rundschreiben oder Aushänge. Üblich ist das ‚protokol‘ am Ende jeder Verhandlung, eine Auflistung besprochener Themen. Wichtig sind zudem Verträge — durch erfahrene Juristen geprüft und mit Stempel und Siegel versehen.

5. Zwischen den Zeilen lesen

Eine große Herausforderung für Deutsche ist es, indirektes Feedback in russischen Äußerungen ausfindig zu machen. Entscheidend ist nicht nur, was gesagt wird, sondern vor allem wie, unter welchen Umständen, in wessen An- oder Abwesenheit. Russen vermeiden direkte Konfrontation. Öffentliche Kritik, vor allem an Höhergestellten, ist unerwünscht und wird persönlich genommen. Verpacken Sie Kritik als freundliche persönliche Empfehlung. Indirekte Andeutungen reichen vollkommen, da der Kontext dem Gegenüber bekannt ist.

6. Vorsicht Emotion

Russen neigen zu einer gewissen Theatralik und Übertreibung. Verhandlungen erscheinen unstrukturiert, zu wortreich und wenig faktenorientiert, vereinen Geschäftliches wie Privates. Rasche Verhandlungsergebnisse sind eher selten. Beginnen Sie hier mit einfachen Vorschlägen und entwickeln Sie später, aber nicht zu spät, komplexere Zusammenhänge. Kurzfristige Änderungen sollten Sie besser vor einer Verhandlung mitteilen; denn russische Verhandlungspartner mögen keine Überraschungen.

7. Kompromisse finden

Beachten Sie: Kompromisse gelten als Zeichen von Schwäche. Deshalb wird Ihr russischer Partner solche Situationen „aussitzen“ und auf mangelnde Zeit und Geduld des Gegners setzen. Nur mit großer Bestimmtheit Ihrerseits können Sie diese „Mauer“ durchbrechen. Seien Sie sich daher jeder Ihrer Aussagen und deren möglichen Konsequenzen bewusst. Wichtig zu wissen: Eine Zusage von russischer Seite erwartet in der Regel auch ein Entgegenkommen von Ihnen.

8. Viele Wege führen nach Rom

Russen sind stolz auf schnelle und effektive Lösungen in letzter Minute mit den vorhandenen, nicht immer perfekten Mitteln. Improvisation gilt als Tugend. Deutschen fehlt bei dieser Vorgehensweise oft die langfristige Planung - aus russischer Sicht dauert dagegen bei aller deutschen Sorgfalt und Weitsicht die Lösungsfindung zu lange. Um Widerstände zu vermeiden gilt: Übertragen Sie keinesfalls die deutsche Business-Kultur eins zu eins etwa auf russische Tochterunternehmen, denn sehr unbeliebt ist „deutsches Oberlehrergehabe“.

9. Alle Macht dem Chef

Russische Mitarbeiter identifizieren sich in hohem Maß mit der Führung ihres Unternehmens. Eine Führungsautorität muss in deren Augen ein entsprechendes Image als „Machtträger“ pflegen. Statussymbole und Privilegien sind deshalb sichtbar und legitim. Ein Vorgesetzter ist immer Herr der Lage sein, gibt keine Fehler zu und trifft Entscheidungen zentralistisch. Mitarbeiter erwarten von ihm eine regelmäßige Kontrolle delegierter Aufgaben. Denn der Chef weiß alles und kann alles. Für ihn gilt: Distanz halten… und auf keinen Fall selber Kaffee holen oder kopieren.

10. Einer für alle

Da Da Russen oft auch ihre Regierung oder regionale Autoritäten repräsentieren und deren Erlaubnis von „oben“ benötigen, sind sie in der Regel weniger flexibel und offen für spontane Entscheidungen. Verhandlungspartner sind häufig Gruppen, die sehr diszipliniert und mit einer Stimme auftreten. Wer offen abweicht, gilt als illoyal oder destruktiv. Achten Sie auch auf deutscher Seite auf eine einheitliche Argumentation und die klare Definition eines Meinungsführers; ihrem russischen Verhandlungspartnern bleibt sonst unklar, wie die Autorität in der Gruppe verteilt ist.
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maglara

Den richtige Gesprächsrahmen im Verkaufsgespräch finden [caption id="attachment_31639" align="alignleft" width="300"]maglara Legen Sie die Zeitspanne bei Kundenterminen genau fest. Foto: ©maglara/Depositphotos.com[/caption] Jeder ist froh, wenn er weiß, was auf einen zukommt – vor allem in einem B2B-Verkaufsgespräch. Wann treffen wir uns? Wo? Was wird besprochen? Und wie lange wird es in etwa dauern? Das gibt den Beteiligten die Möglichkeit, zu planen, sich einzustellen – das heißt eine wichtige Struktur. Doch nicht immer ist das so – und gerade im Verkauf sind die Folgen oft katastrophal: Keine klare Aussage, kein gemeinsames Ziel und letztendlich kein Auftrag.

Schnelle Verabschiedung

Verkäufer kennen die Situation: Gerade ist man so schön beim Präsentieren und Erklären, das Gespräch mit dem Kunden läuft und dann sagt dieser plötzlich: „Oh, ich habe keine Zeit mehr, tut mir leid. Schicken Sie mir das doch alles noch einmal zu, bitte!“ Da ist guter Rat teuer. Was tun? Noch viel interessanter ist allerdings die Frage: Warum kam es überhaupt dazu? Was hat den Verkäufer in diese missliche Lage gebracht? Und wie kann er es das nächste Mal anders, sprich besser machen?

Ein Termin alleine genügt nicht

Viele Verkäufer vergessen schlichtweg einen Gesprächsrahmen zu setzen. Ein Gesprächsrahmen gibt dem gesamten Verkaufsgespräch eine Struktur. Oft sagen Verkäufer bei der Terminvereinbarung – ob telefonisch oder beim persönlichen Treffen – zum Kunden: „Ok, wir sehen uns dann nächste Woche Mittwoch um 14.00 Uhr.“ Der Kunde antwortet: „Ja, find ich gut.“ Und dann legt der Verkäufer auf oder verabschiedet sich. Würde man den Verkäufer fragen „Wie lange soll denn eigentlich das Gespräch bei dem Kunden gehen?“, dann sagt dieser beispielsweise: „Ja, ich hab so ne halbe Stunde dafür eingeplant.“ Auf die Frage „Und wie viel Zeit hat dein Kunde für dich eingeplant?“ folgt meist betroffenes Schweigen.

Zeitspanne für das Verkaufsgespräch festlegen

Bei vielen Menschen ist der Tag sehr eng getaktet. Ein Termin jagt den nächsten, ob es sich nun um ein Telefonat, ein Projekt-Meeting oder ein Kundengespräch handelt, ob ein Treffen mit Geschäftspartnern ansteht oder eine Frist eingehalten werden muss. Es ist elementar, dass man gerade als Verkäufer, wenn es um die Vereinbarung mit einem Kunden geht, nicht nur sagt „um 14.00 Uhr sehen wir uns“, sondern beispielsweise viel öfter: „Wir treffen uns von 14.00 bis um 15.15 Uhr“ oder „Wir sehen uns um 14.00 Uhr und ich brauche vor Ort eine halbe Stunde. Herr Kunde, passt das?“ Das gibt dem Ganzen Verkaufsgespräch doch gleich vielmehr Struktur – und genau die ist hilfreich für uns alle.

Ablauf in Erinnerung rufen

Jetzt spinnen wir einfach mal weiter: Der Verkäufer hat – genauso wie oben beschrieben – einen Termin gemacht. Ort, Uhrzeit und Zeitbedarf wurden genannt. Drei Wochen später ist es soweit, der Verkäufer ist vor Ort beim Kunden. Jetzt ist es wichtig, nach der Begrüßung die Vereinbarung ruhig noch einmal konkret anzusprechen. Sinngemäß kann dies folgendermaßen geschehen: „Herr Kunde, wir hatten ja vor einigen Tagen telefoniert und heute wollen wir über das Thema X sprechen. Ich hatte mir eingetragen, dass wir 75 Minuten reden können. Bleibt es dabei? Haben Sie weiterhin 75 Minuten Zeit?“ oder „Wir wollten heute ab 15.00 Uhr über Y reden. Ich habe mir vorgemerkt, bis um halb vier. Bleibt’s dabei?“

Dem Kunden eine Chance geben

Interessant ist, dass genau durch diese kleine Veränderung kein Verkäufer mehr in die eingangs beschriebene missliche Lage kommt, dass der Kunde mitten im Gespräch sagt „Ich muss jetzt weg!“ Mancher Kunde sagt dann vielleicht sofort: „Oh danke, dass Sie das noch einmal ansprechen. Wissen Sie, so lange habe ich heute auf keinen Fall Zeit!“ Hat der Kunde tatsächlich nur etwas weniger Zeit, könnte der Verkäufer sagen: „Okay, dann lassen Sie uns mal gleich loslegen!“ Falls der Kunde sagt: „Ich habe Sie ganz vergessen und deshalb nur fünf Minuten“, dann ist es wohl sinnvoller, gleich das ganze Gespräch abzubrechen mit den Worten: „Oh schade, dann macht es ja wenig Sinn, wenn wir uns jetzt hier nur so kurz zwischen Tür und Angel unterhalten. Lassen Sie uns bitte gleich einen neuen Termin machen.“ Was einfach nicht passieren darf ist, dass ein Verkäufer dem Kunden mehr Zeit raubt, als dieser eigentlich für ihn geplant hat.

Manchmal darfs auch ein bisschen länger sein

Wer lange genug im Verkauf tätig ist, weiß, dass manchmal aus einem Gespräch, für das eine Stunde geplant war, plötzlich zwei Stunden werden. Wenn die Chemie stimmt und der Kunde das will, ist alles gut. Grundsätzlich geht es ja immer darum, den Kunden wertzuschätzen – und das gelingt, indem man als Verkäufer einfach ein Stück weit mehr mitdenkt, dem Kunden mehr Struktur gibt, indem man ihm einfach offen und ehrlich sagt, wie lange man mit ihm reden möchte und um welche Themen es geht. Nichts ist schlimmer als ein Verkäufer, der zum Kunden sagt „Ich wollte Ihnen nur noch schnell etwas zeigen“ … und nach einer Stunde ist die Präsentation immer noch nicht zu Ende.

Agenda für das Verkaufsgespräch ertstellen

Neben der Zeitspanne, nutzen besonders erfolgreiche Verkäufer oftmals auch noch eine Agenda, die sie dem Kunden vorab per E-Mail zukommen lassen. Auf dieser Agenda sind die wichtigsten Punkte beschrieben, die im Gespräch geklärt werden sollen. Entweder nur zur Info oder zur Abstimmung der Themen – ein Kunde in Konsumentenhaltung wird sich darüber freuen. Zum einen, weil er merkt, wieviel Zeit und Engagement der Verkäufer in ihn steckt. Zum anderen, weil er zurecht eine Erwartungshaltung hat: Der Verkäufer als Dienstleister muss liefern. Schließlich ist er verantwortlich dafür, seinen Kunden zu erreichen. Und genau hier schließt sich der Kreis – der Erfolgskreislauf: Je mehr Struktur ich meinem Kunden gebe, umso schneller und besser erreiche ich diesen. Weil er merkt, dass ich mir Gedanken gemacht habe, weil er spürt, dass er für mich nicht nur eine Nummer ist, sondern ein wertvoller Gesprächspartner, den es zu verstehen und zu schätzen gilt.
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Gajus-Images

10 Tipps, um erfolgreicher Berater zu werden [caption id="attachment_31579" align="alignleft" width="300"]Gajus-Images Als werdender Berater sollten Sie Ihre Zielgruppe genau analysieren. Foto: ©Gajus-Images/Depositphotos.com[/caption] „Ich mache mich als Berater selbstständig.“ Diesen Entschluss fassen zahlreiche Arbeitnehmer, die beruflich an einem Scheideweg stehen. Entsprechend viele Frauen und Männer bieten heute Personen und Organisationen ihre beratenden Dienste an – zum Beispiel als Management- oder IT-Berater, Karriere- oder Vertriebscoach. Hinzu kommen die Angehörigen der klassischen Beratungsberufe wie Rechtsanwälte und Steuerberater. Deshalb stellt sich zunehmend die Frage: Wer soll all diese Beratungsleistungen kaufen?

Zahl der Berater wird weiter steigen

Und die Zahl der Berater wird weiter steigen. Denn viele Noch-nicht-Berater hegen die Illusion: Im Beratungsmarkt liegt das Geld auf der Straße. Zudem sind die Einstiegsbarrieren in den Berater-Beruf niedrig. Ein PC und Telefon im heimischen Wohnzimmer genügen scheinbar, und schon kann die „Berater-Karriere“ starten. Doch kaum selbstständig, stellt manch „Jung-Berater“ erstaunt fest: Es gibt Tausende von Mitbewerbern, die ähnliche Leistungen anbieten. Und wenn ich Unternehmen anrufe, höre ich stets: Kein Bedarf! Und Privatpersonen? Die legen erschreckt den Hörer auf, wenn ich ihnen meinen Preis nenne. Entsprechend schnell sind viele Möchte-gern-Berater wieder vom Markt verschwunden.

10 Tipps für (angehende) Berater

Deshalb hier zehn Tipps, was Sie – außer der nötigen Kompetenz – für eine erfolgreiche Existenz als Berater brauchen.

1. Eine glasklare Spezialisierung

„Die habe ich“, sagen zum Beispiel viele Konfliktberater. Doch es macht einen Unterschied, ob sich zwei Liebende, zwei Kollegen oder zwei Abteilungen streiten. Daher benötigen Berater zum „Bearbeiten“ dieser Konflikte unterschiedliche Kompetenzen. Folglich sollten sich auch Konfliktberater spezialisieren.

2. Ein scharfes Profil

„Der passt zu mir/uns.“ Dieses Gefühl wollen Kunden bei „ihrem Berater“ haben. Deshalb sollten Coaches auch persönlich Profil zeigen. Denn während manche Kunden hemdsärmlige Typen bevorzugen, suchen andere professorale Eierköpfe. Und während manche „gestreichelt“ werden möchten, wünschen sich andere einen Tritt in den Po.

3. Eine exakt definierte Zielgruppe

Viele Berater glauben: Wenn ich meine Zielgruppe beispielsweise mit der Formulierung „Führungskräfte in Unternehmen“ beschreibe, dann ist sie klar definiert. Doch es gibt Klein- und Großunternehmen, Dienstleistungs- und Produktionsunternehmen. Und die ticken teils völlig unterschiedlich. Und nicht nur der Vorstandsvorsitzende von VW ist eine Führungskraft, auch der Vorarbeiter einer Putztruppe. Folglich sollte die Zielgruppe schärfer definiert werden.

4. Ein Beuteschema

Eine Katze weiß: Es wäre vergebliche Liebesmühe, Wildschweine zu jagen. So fängt sie Mäuse. Ein solches Beuteschema, bei welchen Personen oder Organisationen sich ein Engagement lohnt, brauchen auch Coaches. Sonst verpuffen ihre Marketingmaßnahmen wirkungslos.

5. Entwickelte „Produkte“

Viele Berater geraten ins Schwitzen, wenn ein potenzieller Kunde im telefonischen Erstkontakt sagt: „Wir haben das Problem ... Wie könnten Sie uns dabei unterstützen, ...?“ Dann antworten viele: „Das kann ich Ihnen so nicht sagen. Hierfür müssten wir uns erst treffen und.... Danach könnte ich Ihnen ein Angebot unterbreiten.“ Dazu haben die Noch-nicht-Kunden meist keine Lust. Denn noch sind sie am Sondieren: Kommt der Coach eventuell als Unterstützer in Frage? Um dies zu erkunden, sind sie nicht bereit, sich mit ihm mehrere Stunden hinzusetzen und ihm ihr Herz auszuschütten. Folglich kontaktieren sie einen anderen.

6. Zwei, drei „Schaufensterprodukte“

Fast alle größeren Unternehmen existieren seit 20, 50 oder mehr Jahren. Daher haben sie auch schon externe Unterstützer. Deshalb haben sie für die Standardleistungen im Beratungsbereich meist keinen Bedarf. Somit braucht jeder (Unternehmens-)Berater zwei, drei smarte Schaufenster- oder Türöffnerprodukte, mit denen er das Interesse von Neukunden wecken und einen Erstauftrag gewinnen kann.

7. Handfeste Kaufargumente

Egal, welche Leistungen Berater Kunden offerieren, sie haben stets Mitbewerber. Daher benötigen sie handfeste – zum Beispiel aus Ihrer Biografie – abgeleitete Argumente, warum ihre Zielkunden sie und keinen Mitbewerber engagieren sollten; außerdem, warum sie ihnen als „Spezialisten für …“ einen höheren Preis als einem „No-name“ bezahlen sollten.

8. Eine Marketing- und Vertriebsstrategie

Beratungsleistungen kaufen Kunden nicht so spontan wie Eis am Stiel. Der Kaufentscheidungsprozess erstreckt sich meist über Monate, teils sogar Jahre. Deshalb brauchen Berater eine Strategie, wie sie zunächst die Aufmerksamkeit der Noch-nicht-Kunden wecken und diese dann schrittweise zur Kaufentscheidung führen. Sonst erkalten lauwarme Kontakte wieder.

9. Eine starke Online-Präsenz

Wenn Personen einen Berater suchen, geben sie heute meist bei Google & Co solche Suchbegriffe wie „Projektberater“ oder „Karrierecoach“ ein. Folglich müssen Coaches dafür sorgen, dass ihre Zielkunden sie im Internet finden; außerdem, dass Besucher ihrer Webseite rasch den Eindruck gewinnen „Das scheint ein echter ‚Spezialist für …‘ zu sein.“ Sonst verschwinden sie wieder.

10. Ausdauer und Geduld

Um sich als Berater selbstständig zu machen, benötigt man weniger Geld als zum Eröffnen einer Imbissbude. Dafür haben sie keine Laufkunden. Sie müssen sich ihre Aufträge erarbeiten. Das erfordert Ausdauer und Geduld. Deshalb gewinnen oft nicht die besten Berater das Rennen um die begehrten Aufträge, sondern diejenigen, die Marathonläufer - statt Sprinterqualitäten zeigen.
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Hilfreiche Tipps: Wie Sie Post Mailings erfolgreich gestalten [caption id="attachment_31545" align="alignleft" width="300"] Kundenakquise per Post ist wieder im Trend. Foto: ©EchtPost[/caption] Post Mailings sind wieder im Kommen - doch wie unterscheiden sie sich zu Newslettern? Newsletter gehören zum absoluten Brot und Butter Geschäft eines jeden Marketiers. Mindestens einmal im Monat, häufig auch wöchentlich oder gar täglich versenden Unternehmen digitale Nachrichten an ihre Kunden und solche, die es hoffentlich bald werden. Ein Blick in die Statistiken führt allerdings im Nachgang häufig zu Ernüchterung - vermutlich auch bei Ihnen: 10 % Öffnungsrate sind keine Seltenheit, und die Anzahl derer, die tatsächlich auf einen Link im Newsletter geklickt haben, kann man je nach Verteilergröße häufig an einer Hand abzählen. Dies ist wenig verwunderlich, konkurrieren Sie um die Aufmerksamkeit Ihrer Zielgruppe in deren E-Mail-Postfächern doch mit sehr vielen anderen Unternehmen. Überquellende Postfächer und zahlreiche ungelesene E-Mails sind bei vielen von uns absolute Normalität geworden - sowohl privat als auch im Berufsalltag. Schaut man hingegen, was im Briefkasten los ist, sieht die Lage anders aus - oder wann haben Sie zuletzt 50 oder 100 Briefe an einem Tag in Ihrem Briefkasten gefunden? Dass es im Briefkasten (wieder) sehr viel einfacher ist, die Aufmerksamkeit seiner Zielgruppe zu gewinnen, erkennen aktuell immer mehr große Unternehmen und schreiben Ihre Kunden per Post an. Welche Vor- und Nachteile Post Mailings im Vergleich zum klassischen Newsletter haben und wie auch Selbstständige und kleine Unternehmen sie für ihr Marketing einsetzen können, möchten wir im Folgenden aufzeigen.

Post Mailings versus Newsletter: Das sind die Vor- und Nachteile

1. Aufmerksamkeit

Wie bereits angesprochen, liegt das postalische Mailing beim Thema Aufmerksamkeit ganz klar vorn! Und das liegt nicht nur daran, dass der Briefkasten sehr viel leerer ist, als das E-Mail-Postfach, sondern auch daran, dass die Aufmerksamkeit für etwas, das man in der Hand hält, automatisch sehr viel größer ist, als für eine digitale Nachricht auf dem Bildschirm.

2. Kosten

Der Versand von Newslettern ist im Vergleich zu postalischen Mailings unschlagbar günstig - hier fallen schließlich weder Druckkosten noch Porto an. Bei der Rechnung sollte man allerdings berücksichtigen, wie unterschiedlich gut die eigene Zielgruppe über die beiden Kanäle erreicht werden kann. Dadurch wird das Kosten-Argument zumindest weniger prominent.

3. Rechtssicherheit

Die Frage, wen man als Unternehmen per Newsletter anschreiben darf, ist alles andere als neu, aber die DSGVO sorgt diesbezüglich aktuell für viel Unsicherheit. Während digitale Nachrichten in aller Regel nur nach ausdrücklicher vorheriger Erlaubnis der Empfänger verschickt werden dürfen, sind die Restriktionen beim Versand von Post Mailings sehr viel weniger streng.

4. Messbarkeit

Wer Ihren Newsletter öffnet und wer auf welchen Link klickt, das wird Ihnen in den Statistiken diverser Newsletter-Anbieter im Detail angezeigt. Im Briefkasten hingegen zählt niemand mit, ob Ihre Post gelesen wird - als Analyse-Freund kommen Sie hier daher nicht auf Ihre Kosten. Dafür erhalten Sie im Nachgang aber den ein oder anderen Dankes-Anruf von den Empfängern - was Ihnen beim Versand von Newslettern noch nicht passiert sein dürfte.

5. Abwicklung

Diverse Newsletter-Anbieter machen den Versand von digitalen Nachrichten zu einem kinderleichten Unterfangen: Empfänger können einfach ausgewählt werden, die personalisierte Anrede wird automatisch hinzugefügt. Vergleichbare Anbieter kommen aktuell auch für den Versand von Post Mailings auf den Markt, dank derer auch bei postalischen Mailings alles online abgewickelt werden kann und niemand selbst Briefmarken aufkleben muss.

6. Segmentierung

Sowohl bei Post Mailings als auch bei Newslettern ist es absolut empfehlenswert und prinzipiell sehr gut möglich, spezifische Kunden mit spezifischen Inhalten anzuschreiben. Leider machen dies viel zu wenige Unternehmen und schicken lieber alles an alle - um niemanden zu vergessen. Die höheren Kosten bei Post Mailings unterstützen insbesondere kleine Unternehmen und Selbstständige dabei, sich genau zu überlegen, wen man anschreibt und führen somit zu einer sinnvollen Segmentierung.

7. Image

Jeder, der einen Newsletter erhält, ist sich darüber bewusst, dass die gleiche E-Mail auch an viele weitere Empfänger verschickt wurde. Das ist bei gut gemachten Post Mailings anders: Echte Post im Briefkasten vermittelt Wertschätzung und bereitet dem Empfänger eine Freude - und bringt Ihnen als Unternehmen damit Sympathiepunkte ein.

Fazit

Die Gegenüberstellung von Newsletter und Post Mailing zeigt: Beide Formen der Kundenansprache haben Ihre absolute Berechtigung. Entscheiden Sie daher von Fall zu Fall, welcher Kanal der Richtige ist, abhängig davon, wen Sie ansprechen und welche Ziele Sie erreichen möchten.

Wie muss ich ein Post Mailing gestalten, damit es erfolgreich ist?

Die genannten Vorteile von Post Mailings im Vergleich zum Newsletter kommen nur dann zum Tragen, wenn das Post Mailing wie echte persönliche Post und nicht wie Werbepost daherkommt. Wer einen billigen Flyer per Post verschickt, der kann davon ausgehen, dass dieser in den meisten Fällen ungelesen im Papierkorb landet. Stattdessen sollten Sie beim Empfänger die Reaktion hervorrufen “Wer hat mir denn da geschrieben?” - denn dann ist Ihnen die Aufmerksamkeit sicher. Mit den folgenden Tipps werden Ihre Post Mailings zum Erfolg:

1. Personalisierung

Schicken Sie Ihr Post Mailing immer an ganz konkrete Personen und nicht allgemein an ein Unternehmen. Den Namen des Empfängers sollten Sie zudem nicht nur für die Adresse verwenden, sondern immer auch für eine personalisierte Anrede.

2. Briefmarke

Echte Post benötigt auch eine echte Briefmarke. Wenn Sie nicht wollen, dass Ihr Post Mailing auf den ersten Blick als Werbung abgestempelt wird, dann verzichten Sie auf den Dialogpoststempel und investieren lieber in echte Briefmarken. Lieber weniger Kunden anschreiben und die dafür richtig, lautet die Devise.

3. Unkonventionelles Format

Wer auffallen will, muss anders sein - das gilt auch im Briefkasten. Nutzen Sie für Ihr Post Mailing doch mal eine Postkarte mit lustigem Motiv oder einen handgeschriebenen Brief im farbigen Umschlag statt der immer gleichen DIN lang Sichtschutzfenster-Umschläge.

Auf das Wesentliche konzentrieren

Was auch immer Sie zu sagen haben: Fassen Sie sich kurz! Ein kurzer Text lädt dazu ein, gelesen zu werden, ein langer hingegen schreckt viele ab. Kurze Texte zu schreiben ist häufig sehr viel schwieriger als lange, aber es zahlt sich aus, wenn Sie sich auf das Wesentliche konzentrieren.

Wann ist der Versand eines Post Mailings sinnvoll?

Es gibt tausend geeignete Anlässe, um Kunden per Post anzuschreiben. Welche dies für Ihr Unternehmen sein könnten, hängt von Ihrer Tätigkeit und Ihrer Zielgruppe ab. Damit Sie eigene Ideen entwickeln können, finden Sie im Folgenden ganz konkrete Beispiele zur Inspiration:

1. Messe-Nachbereitung

Wenn Sie hin und wieder auf Messen ausstellen oder Netzwerkveranstaltungen besuchen, dann kennen Sie wahrscheinlich dieses Szenario: Während Sie bei der Veranstaltung noch voller Enthusiasmus interessante Gespräche führen und jede Menge Business-Opportunities erkennen, holt Sie am Folgetag im Büro der Alltag wieder ein und der Stapel Visitenkarten in der Tasche gerät ganz schnell in Vergessenheit. Verschicken Sie im Nachgang der nächsten Veranstaltung doch einfach Postkarten an Ihre neu geknüpften Kontakte. Dadurch bleiben Sie garantiert in Erinnerung, setzen sich von den üblichen Follow Up Mails ab und verschaffen sich eine kleine Verschnaufpause. Wenn der größte Stress vorbei ist, können Sie dann ganz in Ruhe die neuen Kontakte ausbauen.

2. Entschuldigung sagen

Auch wenn Sie immer alles richtig machen wollen und Ihre Kunden Ihnen am Herzen liegen - manchmal geht einfach etwas schief. Das kann eine verpasste Deadline sein oder eine ungenügende Produktqualität. In solchen Fällen heißt es Größe zeigen und Entschuldigung sagen, denn das ist alles andere als üblich und dementsprechend werden Ihre Kunden Ihnen dies hoch anrechnen. Auf postalischem Weg kommt ein Entschuldigungsschreiben besonders gut an, weil es Wertschätzung vermittelt. [caption id="attachment_31546" align="alignleft" width="300"] Sich anstelle mit Weihnachtspost durch Neujahresgrüße per Post melden. Foto: ©EchtPost[/caption]

3. Neujahrskarten für die Akquise nutzen

Nachdem der Briefkasten in der Vorweihnachtszeit voll ist wie nie, herrscht pünktlich zum Jahresstart hingegen wieder gähnende Leere. Diesen Fakt sollten Sie sich zunutze machen und Neujahrskarten statt Weihnachtskarten verschicken. Zum einen fallen Sie mit Ihrer Neujahrskarte im leeren Briefkasten garantiert mehr auf. Zum anderen bieten sich Neujahrskarten dazu an, diese auch für Akquise-Zwecke zu nutzen. Nehmen Sie gemeinsame Ziele ins Visier und zeigen auf, wie Sie Ihre Kunden im neuen Jahr zum Erfolg führen wollen.

4. Laden Sie ein!

Jeder wird gern eingeladen, aber das bedeutet nicht, dass Sie eine große Firmenfeier veranstalten müssen, um (potenzielle) Kunden einzuladen. Laden Sie doch stattdessen dazu ein, Sie kennenzulernen, beispielsweise im Rahmen einer kostenlosen Erstberatung oder durch die Teilnahme an einem Online-Seminar. Und falls es doch die große Veranstaltung sein soll, dann sichern Sie sich rechtzeitig einen Platz im Kalender der geladenen Gäste und verschicken Save the Date Karten per Post.

5. Ohne Anlass ist der beste Anlass

Wenn eine Freundin Ihnen eine Geburtstagskarte schickt, dann freuen Sie sich vermutlich darüber. Wenn Ihnen die gleiche Freundin eine Karte schickt, ohne dass es einen Anlass dafür gibt, dann freuen Sie sich garantiert noch mehr. Gleiches gilt für den Versand von Post Mailings: Sie brauchen gar keinen Anlass, um Ihre Kunden anzuschreiben. Wünschen Sie Ihnen mit einer hübschen Karte doch einfach mal einen schönen Tag. Das kommt garantiert gut an - und ist Kundenbindung at its best!  
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garagestock

Erfolgreiche Kundengewinnung durch Inbound-Marketing für KMU [caption id="attachment_31519" align="alignleft" width="300"]garagestock Inbound-Marketing arbeitet nach dem Pull-Prinzip, das heißt Kunden kommen auf das Unternehmen zu. Foto: ©garagestock/Depositphotos.com[/caption] Die Methoden des Inbound-Marketings zielen darauf ab von Kunden gefunden zu werden und ist somit eine Pull Marketing Strategie. So sollen potenzielle Kunden durch hochwertige und für Sie relevante Inhalte auf Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung aufmerksam werden und so die Leadgenerierung steigern. Wichtig ist dabei, dass der Kunde in jeder Phase seines Kaufprozesses angesprochen werden muss, sei es beispielsweise über Blogs oder Social Media.

Das traditionelle Marketing - Outbound-Marketing

Bei Outbound-Marketing spricht man oft von einer veralteten Methode des Marketings, da es noch sehr traditionelle Methoden anwendet. Outbound-Marketing wird heutzutage immer weniger angewendet, weil es nicht so effektiv ist im Vergleich zum Inbound-Marketing. Klassische Methoden sind hierbei beispielsweise die Radiowerbung, Flyer, Briefpost, Verkauf über das Telefon oder TV-Werbung. Dabei sind die Ergebnisse oft nicht zufriedenstellend, da viele Kunden bereits von der Werbungsflut abgestumpft sind. Darüberhinaus sind die Kosten der Outbound-Werbung auch noch sehr hoch und nicht jedes Unternehmen, insbesondere KMU, kann sich diese Werbung langfristig leisten. Vorteile des Outbound-Marketings sind allerdings, dass große Reichweiten erreicht werden können, insbesondere durch Print-, TV- und Radiowerbung und das daher auch die Präsenz die Marken-Bekanntheit stärkt. Nachteile hingegen sind, dass mit einer großen Reichweite auch hohe Streuverluste einhergehen und dass es bei Outbound-Marketing-Methoden ein schmaler Grad ist, zwischen Marken-Bekanntheit steigern und aufdringlicher Werbung, die wiederum die Marken-Reputation senken kann.

Der Unterschied - Outbound vs. Inbound-Marketing

Was ist der Unterschied zwischen Outbound- und Inbound-Marketing? Ein großer Unterschied zwischen diesen beiden Marketing-Methoden ist, dass Inbound-Marketing  das Ziel verfolgt, dass der Kunde auf das Unternehmen zukommt, das heißt nach dem Pull-Prinzip arbeitet (Kunden anziehen). Hierbei wird davon ausgegangen, dass beim potenziellen Kunden bereits das Interessen bzw. der Bedarf besteht. Die Kommunikation ist somit deutlich interaktiver, da es in mehreren Schritten abläuft und die Anbieter versuchen, die Kunden zu unterhalten und diese mit guten, relevanten Inhalten zu überzeugen. Beim Outbound-Marketing hingegen wird Kaltakquise betrieben, bei der das Unternehmen die Zielgruppe anspricht, somit ist die Kommunikation einseitig und die Anbieter versuchen nicht, ihre Kunden zu unterhalten. Besondere Nachteile des Outbound-Marketings sind die ungenaue Messbarkeit des Return on Investment sowie die geringe Erfolgsquote und die hohen Kosten. Aber auch AdBlocker und Spamfilter machen es teilweise sehr schwierig, den Kontakt zu Kunden herzustellen. Unter anderem aus diesen Gründen gewinnt Inbound-Marketing immer mehr an Bedeutung.

Inbound-Marketing für KMU - Ist Inbound-Marketing für jedes Unternehmen geeignet?

Große Unternehmen haben es meist schwierig gänzlich auf die Methoden des Outbound-Marketings zu verzichten, da diese meist eine große Anzahl an potenziellen Kunden erreichen müssen und dies meist nur mit Maßnahmen des Push-Marketings gelingen kann. Für KMU kann eine komplette Umstellung auf Inbound-Marketing allerdings sinnvoll sein und eine große Chance darstellen. Jonas Henne hat in einer wissenschaftlichen Studie anhand eines Praxisbeispiel das Thema „Inbound Marketing für KMU“ genauer untersucht und kommt zu dem Ergebnis, dass sich jedes KMU mit Inbound-Marketing auseinandersetzen sollte, um langfristig Bestehen zu können. Denn Inbound-Marketing bietet insbesondere KMUs große Potenziale zur Neukundengewinnung und auch der Kundenbindung.

Die Inbound-Marketing-Werbekanäle - Content finden

„Content is King“ - Beim Inbound-Marketing geht es darum, hochwertige und relevante Inhalte für die Kunden zu erstellen, aber diese müssen ebenso vermarktet werden, damit der potenzielle Kunde sie überhaupt im World Wide Web findet. Die Vermarktung von Content gelingt am besten über die Online Marketing Kanäle, die wir Ihnen an dieser Stelle vorstellen möchten:

1. Content Marketing

Content Marketing verfolgt das Ziel, hochwertige Inhalte zu erstellen. Diese Inhalte können unter anderem in Form von Artikeln, Gastbeiträgen aber auch Videos oder Bildern erstellt werden. Wichtig ist, dass es sich dabei um Unique Content handelt - das heißt einzigartigen Inhalten, der genauso auf keiner anderen Seite wiederzufinden ist. Er sollte den Kunden nicht nur unterhalten, sondern für ihn auch informativ sein und die Bedürfnisse der Nutzer zufriedenstellen, so dass sie vom Unternehmen oder gleich schon von den Produkten oder Dienstleistungen überzeugt werden.

2. Blogger Relations

Influencer-Marketing kann eine Marke oder ein Produkt sehr schnell bekannt machen und hat viele Vorteile, allerdings sollte die Wahl des Influencers sehr gut überlegt sein und zu Ihrem Unternehmen bzw. zum Produkt passen, damit diese Art der Werbung auch glaubwürdig und authentisch wirkt.

3. E-Mail Marketing

E-Mail-Marketing macht Sinn, um seine Leads zu Kunden umzuwandeln. Hierbei gilt es ebenfalls, dem Kunden mit relevanten Informationen zu versorgen und keine platten Werbemails zu verschicken.

4. Suchmaschinenoptimierung (SEO)

Ohne Suchmaschinenoptimierung schafft man kein gutes Ranking bei den Suchmaschinen, wie Google oder YouTube. Das Ranking ist daher ein besonders großer Faktor, wenn es um die Neubesuchergewinnung geht. Ohne gutes Ranking werden Ihre Inhalte erst gar nicht gefunden.

5. Search Engine Advertsing (SEA)

Google AdWords ist das bekannteste SEA-Instrument von Google. Der Vorteil von AdWords sind die sofort sichtbaren Ergebnisse, denn durch AdWords-Anzeigen können Sie schnellstens Besucher auf ihre Website leiten und so ihre Sichtbarkeit und Ihre Reichweite verbessern.

6. Conversion Optimierung

Was Sie auf keinen Fall vernachlässigen sollten, ist die Conversion Optimierung, denn viele Besucher auf ihre Website zu haben ist ein Teil, diese Besucher aber zu Kunden umzuwandeln eine ganz andere Herausforderung, die Sie frühzeitig angehen sollten.

7. Social Media Marketing

Social Media Marketing  wird gerne mal den Praktikanten überlassen - ein großer Fehler, denn auch beim Social Media Marketing sollte man nichts dem Zufall überlassen und eine gut durchdachte Marketingstrategie anwenden. Hierbei können Ihnen auch sogenannte Social Media Manager behilflich sein.

Fazit:

Inbound-Marketing bedeutet den Kunden dort abzuholen, wo er sich gerade in der Costumer-Journey befindet, somit ist Inbound-Marketing ein Zusammenspiel aus den richtigen Inhalten, zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort und sollte gut geplant sein. Insbesondere für KMUs stellt Inbound-Marketing eine Herausforderung, aber auch eine große Chancen dar, insbesondere für die Kundengewinnung sowie die Kundenbindung. Dabei sollten alle Marketing-Maßnahmen nach einem einheitlichen Konzept umgesetzt werden, welches an die Besonderheiten des Unternehmens angepasst werden muss. Die jeweiligen Inbound-Marketing-Strategien gilt es zu messen und zu optimieren, um diese auch an die Veränderungen des Marktes anzupassen. Dies bedeutet viel Arbeit, wenn diese Kapazitäten bei einem KMU nicht gegeben sind, besteht auch die Möglichkeit eine Inbound Marketing Agentur zu beauftragen.
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info@crashmedia.fi

5 Gründe, weshalb CRM-Projekte oft scheitern Ein CRM-System kann die Arbeit für selbstständige Dienstleister enorm erleichtern, die Kundenbindung verbessern und damit entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen. Doch viele CRM-Anwender sind nach ihrer ersten CRM-Erfahrung unzufrieden - so bleibt die Software ungenutzt, man kehrt lieber zu Excel-Listen und den guten alten Notizzetteln zurück. Die Probleme sind immer dieselben: Die Systeme sind zu komplex, zu aufwendig und zu langsam. Gibt es denn keine guten CRM-Systeme auf dem Markt? Oder muss die Frage andersherum formuliert werden: Sind die Systeme an sich in Ordnung, passen aber nicht zum jeweiligen Unternehmen? Oft ist Letzteres der Fall. Mittlerweile werden viele gut durchdachte Tools angeboten, die sich speziell an KMU richten - doch oft wählen die Anwender das falsche System für ihre individuellen Zwecke aus. Wenn Software und Anwender nicht zusammen passen, ist das CRM-Projekt zum Scheitern verurteilt. Wir möchten deshalb die häufigsten Gründe aufzeigen, weshalb CRM-Projekte scheitern - damit Ihr Projekt erfolgreich wird. Doch vorab fragen wir uns zunächst:

Was ist CRM überhaupt und warum ist es so wichtig?

Customer Relationship Management (kurz: CRM) beschreibt viel mehr als nur eine Software zum Kontaktmanagement - sie steht für eine gesamte Unternehmensphilosophie, die die Kundenbeziehung in den Mittelpunkt stellt. Eine CRM-Software dient dazu, über die Kommunikationshistorie mit einem Kunden oder Interessenten Buch zu führen; das heißt nicht im klassisch kaufmännischen Sinne über Wareneingänge und Geldbuchungen, sondern über Adressdaten, Absprachen, Notizen und Termine. Im CRM ist gespeichert, was zuletzt mit einem Kunden besprochen wurde, welche E-Mails gesendet wurden, wann der Kunde mit welchem Thema erneut kontaktiert werden soll - kurz: Informationen, die man bei einer Handvoll Kunden vielleicht noch grob im Kopf behalten kann, bei einem breiteren Kundenstamm aber nicht mehr. Hier hilft sie, alle wichtigen Kundendaten immer parat zu haben. Besonders in einem “People´s Business” ist der Einsatz einer CRM-Software sinnvoll, da der Erfolg entscheidend von einer guten und persönlichen Kundenbeziehung abhängt. Deshalb nutzen beispielsweise viele Trainer und Coaches dieses System. Denn sie vermarkten nicht nur ihre Dienstleistung, sondern letzten Endes sich selbst. Wer auf Veranstaltungen Kontakte knüpft oder Akquise bei XING betreibt, braucht einen zentralen Ort, an dem die wichtigen Daten gespeichert, gepflegt und für das eigene Geschäft genutzt werden können: ein CRM-System. [caption id="attachment_31451" align="alignleft" width="580"] Daten zu Personen können im CRM detailiert eingetragen werden. Quelle: ©CentralStationCRM[/caption]

Teamwork mit CRM-Software

Wer nicht allein, sondern im Team arbeitet, kann mit Hilfe des CRM-Systems gemeinsam auf alle Daten zugreifen und stets genau da anknüpfen, wo der Kollege aufgehört hat. Das sorgt für einen professionellen Auftritt als Team, da die linke Hand weiß, was die rechte tut. So muss kein Kunde mehr am Telefon mit den Worten “Oh entschuldigung, aber ich weiß leider gar nicht, worum es geht - bitte warten Sie, bis der zuständige Kollege Sie kontaktiert” abgefertigt werden. Mit einem Blick ins CRM auf den entsprechenden Kontakt ist man schnell über die wichtigsten Eckdaten informiert und kann dem Kunden weiterhelfen. Darüber hinaus kann man sich gegenseitig Aufgaben zuweisen, mit ToDo-Listen gemeinsame Projekte planen und man wird informiert, wenn es bei einem der “eigenen” Kontakte etwas Neues gibt. Für eine gute Zusammenarbeit im Team ist das essentiell.

Warum scheitern CRM-Projekte und was tut man dagegen?

1. Wir testen nicht unter realen Bedingungen

Wer über die Einführung einer CRM-Software nachdenkt, wird sich im Internet über verschiedene Systeme informieren, den ein oder anderen Anbieter kontaktieren, ein paar Produktbewertungen lesen und das System, das den besten Eindruck macht, testen. “Testen” bedeutet dann zumeist, es wird kurz ein Max Mustermann mit Adresse und Kontaktdaten angelegt, eine Notiz geschrieben, ein Termin erstellt - Funktioniert? Top, gekauft. Doch das ist kein Test unter realen Bedingungen. Erstens ist es wichtig, dass die Leute das CRM testen, die später damit arbeiten sollen. Und das ist oft nicht (nur) der Chef selbst, sondern auch der Sachbearbeiter, der mit der Pflege der Kundendaten im CRM beauftragt wird. Zweitens ist ein CRM ohne Anpassungen und mit wenigen importierten Test-Datensätzen recht flink. Wenn jedoch später viele Kontakte gespeichert sind und diverse Zusatzmodule integriert werden, kann die Software ins Stottern geraten. Das passiert vor allem dann, wenn das CRM lokal auf der eigenen - nicht darauf ausgelegten - Hardware installiert wird. Es dauert lange, bis das System antwortet, für den Nutzer ist das unangenehm und ineffizient - und damit ein Grund, weshalb das CRM nicht mehr genutzt wird. Es empfiehlt sich deshalb ein System zu wählen, bei dem man einen längeren Testzeitraum hat: lieber am Anfang etwas mehr Zeit in die Tests investieren, als später auf die Nase zu fallen.

2. Wir verwenden ein CRM-System, das nicht für den Nutzer entwickelt wurde

Ein CRM-System wird vom Management ausgewählt - letztendlich sind es aber die Mitarbeiter, die täglich damit arbeiten werden. Wer nicht viel Zeit und Geld in Schulungen der Mitarbeiter stecken will, damit diese die Software bedienen können, sollte “klein” denken. Wie viele Mitarbeiter werden das System nutzen? Eine CRM-Software, die für große Konzerne konzipiert wurde, ist allein schon durch die hohe Komplexität für kleine Teams schlicht ungeeignet, weshalb es sich empfiehlt, auf eine speziell für KMU entwickelte Software zu setzen. Wie IT-affin sind die Mitarbeiter? In kleinen Teams ist keine Zeit für lange Schulungen, sodass das CRM möglichst einfach und intuitiv sein sollte. Es geht darum, eine selbsterklärende Software für die Mitarbeiter auszuwählen, die den richtigen Fokus auf die Kundenbeziehung setzt. Wenn ein wenig IT-affiner Mitarbeiter das Tool ohne Anleitung vorgesetzt bekommt und das Prinzip versteht, ist die richtige CRM-Software gefunden - und dann stimmt auch die Datenqualität.

3. Wir missachten die technischen Voraussetzungen und Anforderungen

Oft nutzen Unternehmen lokal auf dem PC im Büro installierte Software, weil sie sich sicherer fühlen, wenn sie alle Daten auf dem Rechner haben. Dabei kommt es aber zu Problemen: Man kann nicht von unterwegs aus auf die Daten zugreifen, um kurz vor dem Termin im Auto nochmal in die Kontakthistorie zu schauen oder um direkt nach dem Gespräch, wenn die Infos noch “frisch” sind, einige Notizen im CRM zu speichern. Außerdem ist die Datensicherheit auf dem eigenen Server meist schlechter als bei einem professionellen Cloud-Anbieter. Die Lösung lautet deshalb: Cloud-Software. Es ist nur ein Browser notwendig und man kann von PC, Smartphone oder Tablet aus auf alle Daten zugreifen. Da Cloud-Software monatlich “gemietet” wird, ist sie auch für Selbstständige und kleine Teams erschwinglich. Es werden keine Server gebraucht, es ist keine Installation nötig - der technische Aufwand liegt gänzlich beim Anbieter. Wer sich für einen Anbieter mit deutschen oder europäischen Rechenzentren entscheidet, geht außerdem in puncto Datenschutz auf Nummer sicher. Damit sind die Weichen für einen regelmäßigen und erfolgreichen CRM-Einsatz gestellt.

4. Wir wollen maximal viele Funktionen - und ärgern uns dann

Wenn man den Nutzer nach seinem Wunsch-CRM fragt, heißt es oft: Maximal viele Funktionen und gleichzeitig eine kinderleichte Bedienbarkeit, bitte. Die Praxis zeigt: Beides zusammen geht nicht. In der Theorie staunen wir über eine Software mit so vielen verschiedenen Funktionen wie möglich und malen uns aus, was man damit potenziell alles machen könnte. In der Praxis sind wir allerdings schnell überfordert und nutzen im Tagesgeschäft nur einen Bruchteil der möglichen Features. Das Problem daran ist, dass alle ungenutzten Funktionen das CRM-System nur unnötig kompliziert machen und es deshalb nicht mehr genutzt wird. Es ist zwar ganz nett zu wissen, dass Kollege A im Schnitt längere E-Mails schreibt als Kollege B, dass Kollege B hingegen durchschnittlich 10 Minuten länger telefoniert - aus diesen zusätzlichen Funktionen erwachsen jedoch keine Maßnahmen, sodass man getrost auf sie verzichten kann. Wer also am Anfang überlegt, was wirklich wichtig ist - das ist bei Selbstständigen und KMU in der Regel die Kontakthistorie mit einem Kunden - sollte darauf den Fokus bei der Auswahl der CRM-Software legen. Mit der Unterscheidung zwischen “must have” und “nice to have” tut man sich selbst, den Mitarbeitern und dem erfolgreichen Projekt einen Gefallen.

5. Wir vergessen den Lock-In-Effekt

Wer feststellt, dass das aktuelle CRM-System nicht das richtige ist, will gerne wechseln - und kann nicht. Am Anfang sind die Anbieter sehr bemüht, Kunden zu gewinnen und ihnen den Einstieg in das System so leicht wie möglich zu machen. Wenn es um den Ausstieg geht, sieht die Sache anders aus. Oft gibt es lange Vertragslaufzeiten und Kündigungsfristen, um die Kunden zu “binden”. Subtilere “Kundenbindungs”-Maßnahmen sind umfangreiche Anpassungen, ein erschwerter Datenexport und vom Anbieter programmierte Module zu Beginn, die einen Wechsel später deutlich behindern. Es kann aus verschiedenen Gründen passieren, dass man das CRM wechseln muss oder möchte. Wenn man nicht wechselt, dann sollte das daran liegen, dass man mit dem System zufrieden ist - und nicht, weil man nicht wechseln kann. Wer vor der Entscheidung auf flexible Vertragslaufzeiten und achtet und einfach mal den Kundensupport fragt, ob man alle Daten auch wieder aus dem System herausbekommt, dem wird im Nachhinein viel Ärger erspart bleiben. Fazit Es gibt viele gute Gründe für den Einsatz einer CRM-Software - und einige Gründe, weshalb diese Projekte scheitern können. Der wichtigste Tipp lautet deshalb: Testen. Die persönliche Erfahrung mit einem CRM-System ist durch keine Beschreibungen und FAQs zu ersetzen und erspart später, dass das Projekt scheitert. Speziell kleine Unternehmen und Selbstständige tun sich einen Gefallen mit schlanken, webbasierten und einfachen Standardlösungen. Sobald die Software intuitiv funktioniert, ist das richtige CRM-System gefunden. Foto/Thumbnail: ©info@crashmedia.fi/Depositphotos.com
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venimo

Grundlagen des Projektmanagements: Methoden, Techniken und Tipps [caption id="attachment_31395" align="alignleft" width="300"]venimo Projekte können komplex sein, aber sie sind immer klar in ihrer Zielstellung. Foto: ©venimo/Depositphotos.com[/caption]

Projektarbeit und Projektmanagement durchdringen unser privates und berufliches Leben

Schon immer ist das so. Nur wurde es so noch nicht immer benannt. Was sind Projekte? Projekte liefern etwas Neues, etwas Einmaliges. Das können riskante Unternehmungen sein, Expeditionen zum Beispiel, bei denen niemand weiß, wo die Reise hingeht. Nur das Ziel steht fest: etwas Neues entdecken! Oder man entwickelt ein neues Produkt, für das niemand voraussagen kann, wie es vom Kunden angenommen wird oder ob sich das Neue einmal ins Tägliche wandelt. Projekte können komplex sein. Doch sind sie immer klar in ihrer Zielstellung. Wenn der Projektauftrag (und damit das Ziel) unklar ist, liefert das Projekt Ergebnisse, die nicht zu gebrauchen sind. Projekte sind außerdem zeitlich begrenzt, sie besitzen definierte Start- und Endtermine. Projektarbeit kann sehr erfolgreich sein. Beispiele erfolgreicher Verläufe gibt es im Grunde, seitdem der Mensch Neues erschafft: der Bau der ägyptischen Pyramiden (2680 v. Chr.), die Entdeckung des Südpols (1911) oder der 57 Kilometer lange Gotthard-Basistunnel (2016). Zu oft jedoch stand Projektarbeit in der Kritik wegen überbordenden Budget- und Zeitbedarfs. Beispiele für misslungenes Projektmanagements sind etwa die Verlegung des ersten Transatlantik-Seekabels (1857), der Bau der Concorde (1969) oder jener der Elbphilharmonie in Hamburg (2017).

Traditionelles Projektmanagement

Ein traditionell agierender Projektleiter orientiert sich an einem Phasenmodell, bei dem die aneinandergereihten Abschnitte durch wichtige Etappenziele getrennt sind. Bereits zu Beginn des Projektes erarbeitet der Projektleiter einen Projektplan, den er später schrittweise abarbeitet. Zwar akzeptiert er Änderungen im Projektablauf, doch im Grunde sind sie ihm lästig. Denn immer wieder neue Anforderungen in den bestehenden Plan einzupassen, das kann sehr arbeitsintensiv sein. Da die Phasen im traditionellen Projektmanagement nacheinander durchlaufen werden, bezeichnet man dieses Vorgehen als Wasserfallmodell. Alles strömt in eine Richtung – dem Projektziel entgegen. Die Phasen des Wasserfallmodells sind:
  • Die Initiierung ist die erste Phase der Projektarbeit. Hier entsteht der Bedarf, ein Projekt zu begründen. In der Regel ist der Bedarf von Unternehmenszielen geleitet. Nach dem Prüfen und Genehmigen der Projektidee startet der Projektleiter die Planungsphase. Gemeinsam mit seinem Projektteam werden Budgetbedarf geplant, Meilensteine, Risiken ermittelt, Vermeidungsstrategien entwickelt und Maßnahmen für Produkt- und Prozessqualität vorbereitet.
  • In der Ausführungsphase arbeiten er und sein Team die Pläne dann Schritt für Schritt ab.
  • Parallel überwacht der Projektleiter in der Phase Überwachen- und Steuern Plan- und Istwerte. Gerät das Projekt aus dem Fahrwasser, steuert er zurück auf den ursprünglich geplanten Kurs.
  • Die letzte Phase ist der Projektabschluss. Eine wichtige Voraussetzung, ein Projekt abzuschließen, ist die formale Bestätigung des Projektergebnisses durch den Auftraggeber. Unerledigte Aufgaben werden in einer Liste gesammelt, entsprechenden Verantwortlichen zugeordnet sowie mit einem verbindlichen Erledigungstermin versehen.
Für das traditionelle Verfahrensmodell eignen sich Projekte, deren Anforderungen und Meilensteine bereits bei Projektstart fixiert werden müssen.

Agiles Projektmanagement

Wie bei der traditionellen Strategie plant auch der agile Projektarbeiter sein Vorgehen, doch er bevorzugt deutlich kürzere Planungs- und Realisierungszyklen. Nach jedem Zyklus (auch als Sprint bezeichnet und jeweils mit einer Dauer von ca. vier bis acht Wochen) passt er dem Verlauf den Kundenwünschen an. Das agile Projektmanagement wird insbesondere von drei Akteuren bestimmt:
  • Der Product Owner kennt den Produktkern sehr genau und ist mit dem Marktumfeld bestens vertraut. Der Product Owner sammelt dafür von Kunden und wichtigen Stakeholdern Anforderungen ein und wandelt sie in User-Storys um. Das sind kleine Textstücke, die technische Funktionen aus Nutzersicht beschreiben.
  • Der Scrum Master kümmert sich um alle organisatorischen Dinge, sodass Architekten, Entwickler, Designer und Tester ungestört arbeiten können.
  • Das Entwicklerteam arbeitet sehr selbstständig. Nach jedem Sprint richtet das Team seine Arbeit neu aus, wobei es sich an den vom Product Owner priorisierten Elementen in dessen Liste orientiert.

Standards im Projektmanagement

Standards helfen, die gleichen Tätigkeiten auf die gleiche Art und Weise zu erledigen – unabhängig von Projektkomplexität, Branchenzugehörigkeit und Unternehmensgröße. Die drei folgenden im Projektmanagement festlegenden Institute haben sich in Deutschland etabliert.
  • Project Management Institute (PMI) ist der größte Fachverband für Projektmanagement weltweit. Das PMI zertifiziert Projektleiter. Die beliebteste Zertifizierung ist der Project Management Professional (PMP).
  • International Project Management Association (IPMA) besteht aus Mitgliedsorganisationen, die sich über 60 Länder rund um den Globus verteilen. Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) ist in Deutschland aktiv. Das Zertifizierungssystem ist vierstufig, an dessen Spitze steht die Qualifizierung zum Projektdirektor.
  • PROjects IN Controlled Environments (PRINCE2) wurde als Regierungsstandard für Projektmanagement im Bereich der Informationstechnik in Großbritannien entwickelt. Es hat sich inzwischen auch in anderen Ländern etabliert, ist jedoch – gemessen an den Mitgliederzahlen – nicht so stark wie die anderen beiden in Deutschland vertreten.

Drei Tipps für angehende Projektleiter

  • Einen klaren Auftrag definieren: Während der Projektinitiierung können Projektauftraggeber und wichtige Stakeholder zumeist nur schemenhaft und wenig genau skizzieren, wie der Liefergegenstand des Projektes aussehen soll. Drängen Sie vor dem Projektstart auf einen klaren Auftrag. Lassen Sie sich das Projektziel und die Rahmenbedingungen schriftlich bestätigen. Unterschreiben Sie beide – Projektleiter und Auftraggeber – den Vertrag.
  • Definieren Sie Ihre Ziele S.M.A.R.T, das heißt: spezifisch, messbar, aktionsorientiert, realistisch und terminiert.
  • Richtig  kommunizieren: Reden Sie, erklären Sie sich, hören Sie zu, tauschen Sie sich aus, kommunizieren Sie! Kommunikation ist ein wesentlicher Bestandteil jedes positiven Verlaufes, wenn nicht sogar das wichtigste Werkzeug eines erfolgreichen Projektleiters.

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a__n

Intuition im Business-Alltag: Das sollten Sie wissen [caption id="attachment_31322" align="alignleft" width="300"]a__n Die Intuition kann im Alltag trainiert werden. Foto: ©a__n/Depositphotos.com[/caption] „Mein Bauchgefühl sagte mir", oder "Meine Intuition sagt mir“, das erwidern Menschen oft, wenn man sie fragt, warum sie sich in bestimmten Situationen scheinbar instinktiv richtig verhalten haben. Zum Beispiel als Gefahr drohte. Oder als es Chancen zu nutzen galt. Mit traumwandlerischer Sicherheit treffen wir dann zuweilen die richtige Entscheidung. Und dies, obwohl scheinbar noch unabsehbar ist, was richtig oder falsch ist. „Der hat den sechsten Sinn“, sagen wir über Menschen, bei denen wir registrieren: Sie entscheiden sich intuitiv meist richtig. Denn rational können wir es uns nicht erklären, warum manche Personen scheinbar mit traumwandlerischer Sicherheit durchs Leben gehen; während andere in jedes Fettnäpfchen treten, das am Wegrand steht. Und oft wünschen wir uns, wir hätten auch so einen inneren Kompass, der uns zielsicher durch das Leben führt. Dabei haben wir ihn. Denn ohne ihn kann kein Mensch sein Leben meistern.

Plötzlich packt uns so ein Gefühl

Was ist Intuitives Management?

Intuitives Management ist ein Managementstil, der Entscheidungen aus dem Bauch heraus trifft und sich mehr auf den sechsten Sinn als auf die analytische, objektive Vernunft verlässt. Dieser Ansatz sieht die Führungskraft als ganzen Menschen, der seine Fantasie und die geistigen Fähigkeiten der rechten Gehirnhälfte nutzen sollte, während konventionelle Management-Theorien die linke Hemisphäre betont mit ihren logischen, rationalen, linearen und mathematischen Komponenten.
Denn immer wieder geraten wir im Alltag in Situationen, in denen wir uns sozusagen instinktiv entscheiden müssen. So zum Beispiel beim Autofahren, wenn vor uns ein anderes Fahrzeug fährt. Dann haben wir zuweilen unverhofft das Gefühl: Vorsicht, der könnte bremsen oder ohne zu blinken abbiegen. Und was wir ahnten, geschieht oft auch. Ähnliches passiert häufig, wenn wir andere Personen treffen – zum Beispiel unseren Chef. Dann spüren wir nicht selten instinktiv: „Der hat heute einen schlechten Tag.“ So verschieben wir unser ursprüngliches Ansinnen, ihn um mehr Gehalt zu bitten, auf Morgen. Zuweilen ist es für uns selbst ein Rätsel, warum wir Personen und Situationen intuitiv richtig einschätzen. Denn eigentlich sind wir überzeugt: Wir entscheiden uns weitgehend rational. Wissenschaftliche Untersuchungen belegen aber: Selbst unsere scheinbar rationalsten Entscheidungen werden stark von unserem Unterbewusstsein und von unseren Emotionen mitbestimmt – nur ist uns dies meist nicht bewusst. Eine Ursache hierfür ist: Auf uns prasselt permanent eine Flut von Informationen ein. Nur einen Bruchteil von ihnen nimmt unser Gehirn bewusst wahr und verarbeitet sie aktiv. Der große Rest wird an unser Unterbewusstsein weitergeleitet und dort bearbeitet und archiviert. Und was passiert, wenn wir eine Situation intuitiv erfassen? Dann dringt sozusagen ein Fetzen des Unterbewusstseins in unser Bewusstsein. Jedoch nicht einfach so. Vielmehr nimmt unser Unterbewusstsein aufgrund der Situation, in der wir uns gerade befinden, einen Abgleich mit den in ihm gespeicherten Erfahrungen vor und signalisiert uns, wenn es gewisse Parallelen findet, zum Beispiel: Vorsicht, hier kann Gefahr entstehen. Oder: Achtung, hier ist vermutlich folgendes Verhalten angesagt. Indem unser Unterbewusstsein so die Flut an Informationen komprimiert und zu einem ersten Urteil über die Situation integriert, sorgt es dafür, dass wir handlungsfähig sind – sofern wir auf unsere Intuition hören.

Unsere Intuition: eine wichtige Orientierungshilfe

Sehr hilfreich ist diese Leistung unseres Unterbewusstseins im Alltag, in dem wir oft ohne lange nachzudenken auf Ereignisse reagieren. Doch auch bei vielen anderen Aufgaben ist unsere Intuition eine wichtige Orientierungshilfe. Einige seien genannt.
  • Zwischen mehreren scheinbar gleich guten Alternativen wählen: Vor dieser Herausforderung stehen (Personal-)Manager beim Besetzen von vakanten Stellen oft. Dann haben sie nicht selten mehrere gleich gute Bewerber zur Auswahl. Trotzdem müssen sie sich entscheiden. Meist tun sie dies aufgrund ihres Bauchgefühls.
  • Eine Entscheidung treffen trotz „ungenügender“ Information: Vor dieser Herausforderung stehen wir in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten modernen Arbeitswelt immer öfter.
  • Das passende Timing wählen: Vor dieser Entscheidung stehen wir zum Beispiel, wenn wir einem Kollegen oder unserem Partner gerne sagen möchten, was uns an ihm stört oder was wir uns von ihm wünschen. Dann ist das Timing meist entscheidend dafür, auf welche Resonanz unsere Initiative stößt.
  • Andere Personen und ihre Stimmung rasch einschätzen: Vor dieser Herausforderung stehen zum Beispiel Verkäufer im Kundenkontakt oft. Dann müssen sie häufig in Sekunden-Bruchteilen entscheiden, wie „tickt“ mein Gegenüber oder wie ist er gerade drauf, um die richtige Kundenansprache zu wählen.
  • Für ein Problem eine ganz neue Lösung finden: Dann kommen wir meist mit unserer gewohnten Art, Probleme anzugehen, nicht weit. Wir brauchen eine „zündende Idee“, wie wir das Problem eventuell ganz anders lösen könnten.

Intuition ist auch ein Ergebnis von Erfahrung

Viele Menschen sind überzeugt: Den „sechsten Sinn“ hat man oder nicht. Doch wissenschaftliche Studien belegen: Jeder Mensch verfügt grundsätzlich über die Fähigkeit, Menschen, Situationen und Konstellationen intuitiv richtig einzuschätzen. Sie ist nur verschieden stark ausgeprägt. Und: Diese Fähigkeit lässt sich trainieren. Denn inwieweit wir in der Lage sind, Personen und Situationen richtig wahrzunehmen und einzuschätzen, hängt auch von unserem Vorwissen und unserer Erfahrung ab. So nimmt zum Beispiel ein routinierter Autofahrer brenzlige Verkehrssituationen meist eher wahr als eine Person, die gerade den Führerschein machte. Letztere hat zwar auch oft das Gefühl „Huch, das wird gefährlich“. Dieses Gefühl resultiert aber häufig aus Unsicherheit – eben gerade daraus, dass sie die Situation noch nicht einschätzen kann. Ebenso spürt eine Mutter oft, wenn ihr Kind zum Beispiel von der Schule nach Hause kommt, sofort: Da ist heute etwas vorgefallen. Ein Fremder registriert dies nicht. Ähnlich ist es in unserem Arbeitsbereich: Ein erfahrener Verkäufer spürt, wenn er einem Kunden gegenüber steht, meist intuitiv, ob er von diesem an diesem Tag einen Auftrag erhält. Ähnlich ist es oft bei Technikern, die schon seit Jahren bestimmte Maschinen warten. Sie müssen zuweilen eine Maschine scheinbar nur anschauen und schon wissen sie, warum diese nicht funktioniert. Doch wie können wir unser Gespür für Menschen, Situationen und Konstellationen trainieren? Eine Voraussetzung hierfür ist: Wir müssen zunächst akzeptieren, dass Emotionen und unser Unterbewusstsein viel stärker unser Verhalten bestimmen, als wir dies gemeinhin vermuten. Eine weitere Voraussetzung ist: Wir müssen grundsätzlich bereit sein, auf unser Bauchgefühl zu hören.

Die Intuition im Alltag trainieren

Wenn dies der Fall ist, können Sie selbst zahllose Übungen zum Schulen Ihres Bauchgefühls, das heißt Ihrer unbewussten Wahrnehmung erfinden. Einige Beispiele: Angenommen Sie warten mit vielen Menschen auf einen Fahrstuhl. Dann können Sie sich, bevor sich die Tür öffnet, fragen: Welche Personen werden wohl als erste den Fahrstuhl betreten? Oder Sie sind in einem Meeting. Dann können Sie sich fragen: Wann wird mein Kollege Mayer das Wort ergreifen und was wird er sagen? Oder Sie sind auf einer Party. Dann können Sie sich fragen: Welche Personen werden in einer Stunde zusammenstehen und intensiv miteinander schwatzen oder flirten? Wenn Sie sich solche Aufgaben regelmäßig stellen, merken Sie nach einiger Zeit: Ihre Prognosen sind häufiger richtig. Denn durch solche Übungen lernen Sie, Personen und Situationen intuitiv richtig wahrzunehmen und einzuschätzen. Wichtig zum Schulen Ihrer Intuition ist auch die Selbstreflexion. Fragen Sie sich zum Beispiel jeden Abend: Welche Entscheidungen traf ich heute weitgehend intuitiv? Sie werden merken: Es sind mehr als Sie vermuten. Fragen Sie sich dann, ob diese richtig oder falsch waren. Und überlegen Sie sich anschließend, welches Gefühl Sie hatten, als Sie sich von Ihrer Intuition leiten ließen. Verspürten Sie ein Prickeln im Bauch als Aufforderung, etwas zu tun? Oder ein Gefühl der Verspannung im Nacken als Warnung, Ihrer Eingebung nicht zu folgen? Besonders gut können wir unsere Intuition in der Freizeit trainieren, denn damit wir unsere innere Stimme hören, müssen wir in der adäquaten Stimmung sein. Wer gestresst ist, arbeitet Aufgaben nur mechanisch ab. Er ist nicht offen für Neues. Ebenso verhält es sich, wenn wir Angst haben. Anders ist es, wenn wir relaxt sind und uns pudelwohl fühlen. Dann nehmen wir unsere Umwelt und Empfindungen sensibler wahr. Deshalb sollten wir uns, wenn wir das Unterbewusstsein als Ideenquelle anzapfen möchten, zunächst in die richtige Stimmung versetzen. Zum Beispiel mittels Entspannungsübungen oder -musik.

Sich aus der Hektik des Alltags lösen

Generell sollten wir uns von der Hektik des Alltags lösen, wenn wir auf ganz neue Ideen kommen möchten. Diese Erfahrung haben Sie gewiss auch schon gemacht. Zum Beispiel, wenn Ihnen beim Spazierengehen oder unter der Dusche plötzlich die Lösung für ein Problem einfiel, über das Sie schon tagelang gegrübelt haben. Weil wir für das Entwickeln neuer Ideen auch ein bestimmtes Umfeld brauchen, ziehen sich zum Beispiel Manager vor wichtigen Entscheidungen oft in Klöster zurück. Denn sie wissen: In der Tretmühle des Alltags reproduzieren wir stets nur dieselben Gedanken. Um auf wirklich neue Ideen zu kommen, müssen wir uns von unseren Denk- und Verhaltensroutinen lösen. Doch Sie können für das Lösen einer neuen oder schwierigen Aufgabe nicht stets in ein Kloster fahren. Versuchen Sie stattdessen doch mal, Ihr Problem mit anderen Augen als gewohnt zu sehen. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Ihr Problem sei eine Landschaft. Wie würde diese aussehen? Dunkel und bedrohlich oder eher hell und sonnig? Eher geordnet wie ein Park oder wie ein Urwald? Oder stellen Sie sich vor, die Herausforderung sei ein Theaterstück. Oder eine Maschine. Wenn Sie das tun, werden Sie feststellen: Sie gewinnen einen neuen Blick auf Ihr Problem und in Ihnen steigen neue Gedanken und Ideen empor.

Der Intuition nicht blind vertrauen

Dabei Vorsicht! Nicht jeder Gedanke ist eine „zündende Idee“. Und nicht alles, was uns unser Empfinden sagt, sollten wir umsetzen. Viele Menschen tappen auch regelmäßig in Fettnäpfchen, weil sie blind ihrem Bauchgefühl folgen, statt ihre Eingebungen und Empfindungen zunächst zu prüfen. Dies sollten wir insbesondere dann tun, wenn bestimmte Situationen oder Personen aufgrund unserer Vorerfahrungen sozusagen automatisch gewisse positive oder negative Emotionen in uns wachrufen. Dann sollten wir uns zum Beispiel gezielt fragen: Warum finde ich diese Person (un-)sympathisch? Zum Beispiel, weil ihr Äußeres mich an einen Kollegen erinnert? Oder weil sie von mir Dinge erwartet, die ich (nicht) tun möchte? Oder weil...? Denn nicht jede Emotion ist eine zielführende Intuition. Wer sich rein auf sein Bauchgefühl verlässt, war schon oft verlassen. Deshalb kann der Rat nur lauten: Hören Sie zwar auf Ihre innere Stimme und schulen Sie diese, damit Sie einen inneren Kompass für „richtig“ und „falsch“ haben. Vertrauen Sie Ihren Emotionen und Geistesblitzen jedoch nicht blind. Denn gerade bei wichtigen Weichenstellungen in unserem Leben ist oft auch unser Verstand gefragt.
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Multirealism

Lokale Markenführung: So gelingt die Zusammenarbeit mit lokalen Absatzpartnern Lokale Markenführung erlaubt Marketern, die Marketingaktivitäten ihrer Absatzpartner vor Ort zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Sollte es nicht gelingen, die Partner in die lokale Markenkommunikation zu integrieren, sie bezüglich der Nutzung ihrer lokalen Positionierung und ihrer Marktkenntnisse zu beraten und zu unterstützen, bleibt deren Potenzial als steuerbare Kommunikationskanäle zum Endverbraucher ungenutzt. Wie eine effiziente lokale Markenführung mithilfe eines Marketingportals gelingt, sehen Sie anhand der folgenden Checkliste.

1. Tipp: Arbeiten Sie mit einem Marketingportal

Ein State of the-Art-Marketingportal versetzt Sie in die Lage, alle relevanten Bestell-, Konfigurations- und Transaktionsprozesse im Kontext der Werbeaktivitäten durch lokale Absatzpartner abzuwickeln. Mit einem solchen Portal können Sie die Zugangsoptionen bedarfsgerecht steuern und kontrollieren, individuelle Werbekostenzuschüsse gewähren und das Nutzungsverhalten der Absatzpartner analysieren. Damit unterstützt ein Marketingportal die wirkungsvolle und kanalübergreifende Durchführung lokaler Maßnahmen über die Partner vor Ort und fördert den Aufbau sowie die Pflege vertrauensvoller Partnerschaften.

2. Tipp: Betreiben Sie automatisiertes lokales Multichannel-Marketing

Über ein Marketingportal als Bindeglied zwischen Ihrem Unternehmen und Ihren lokalen Absatzpartnern können diese auf verschiedenste CD-konforme Werbemittelvorlagen zugreifen, sie gemäß ihrer individuellen Anforderungen bedarfsgerecht anpassen, deren Produktion beauftragen und sie dann im lokalen Markt kanalübergreifend ausspielen. Dank Automatisierung lassen sich selbst umfangreiche Werbekampagnen – inklusive der Buchung von Großplakaten, dem Versand von Mailings sowie der Schaltung von Adwords- und Facebook-Anzeigen – kostengünstig durchführen. Werbemittel in unterschiedlichen Kanälen automatisiert auszuspielen, bietet den besonderen Vorteil, dass sich die manuellen Aufwände und die Kosten reduzieren – bei voller Transparenz über die Werbeaktivitäten der Absatzpartner.

3. Tipp: Steigern Sie die Effizienz Ihres lokalen Marketings

Ein Marketingportal verschafft Ihnen einen erheblichen Zugewinn an Effizienz. Ihre Mitarbeiter haben dank standardisierter, automatisierter Abläufe mehr Zeit für die eigentlichen Maßnahmen. Sie können Kampagnen nicht nur planen und budgetieren, sondern auch die lokalen Partner rechtzeitig in die Vorbereitung und Konzeption einbinden, während das Portal diese mit passenden Werbemitteln versorgt. Für eine effiziente Umsetzung steht ein breites Maßnahmenportfolio zur Verfügung – von einfachen Standard-Werbemitteln bis hin zu komplexen, individualisierbaren Maßnahmen inklusive Mediaschaltung. Um die Motivation der lokalen Absatzpartner zu erhöhen, ist es möglich, Werbekostenzuschüsse zu gewähren oder sie zwecks Budgetsicherheit zu beschränken. Zugunsten eines aussagekräftigen Reportings und Controllings stellt ein Marketingportal aktuelle, detaillierte Daten über den tatsächlichen Umfang lokaler Marketingaktivitäten bereit und ermöglicht, Erfolgsparameter wie Anforderungsvolumina, Teilnehmerquoten und eingesetzte Budgets für zukünftige Planungen abzuleiten.

4. Tipp: Berücksichtigen Sie die Bedürfnisse Ihrer Partner

Damit Ihre lokalen Absatzpartner gern mit dem Marketingportal arbeiten, sollten Sie deren Wünsche und Anforderungen bei der Konzeption und Konfiguration berücksichtigen. Bieten Sie Ihren Partnern den jeweils passenden Medienkanal nicht nur in Abhängigkeit von Marke und Branche, sondern gewähren Sie ihnen auch Zugang zu neuen, innovativen Kanälen sowie zu branchen- und themenspezifischen Werbemitteln. Damit Ihre Partner selbst komplexe Werbemittel anpassen und schalten können, sollten die Templates und die Online-Bestellplattformen einfach gestaltet und intuitiv bedienbar sein. Es kann auch sinnvoll sein, die lokalen Absatzpartner bei der Umsetzung komplexer Marketingvorhaben zu unterstützen, etwa mit Vor-Ort-Coachings, Seminaren, Webinaren, Web-Clips, E-Mail-Serien und Leitfäden. Das kann die Nutzungshäufigkeit und -intensität des Portals positiv beeinflussen und den Budgeteinsatz entsprechend erhöhen.

5. Tipp: Wählen Sie den Dienstleister mit Bedacht

Neben dem Funktionsumfang ist auch die Auswahl des Portal-Anbieters ein relevanter Erfolgsfaktor. Oftmals ist es der Service, der einen ausgezeichneten von einem guten Softwareanbieter unterscheidet. Achten Sie darauf, dass sich ein Dienstleister nicht nur mit der Technologie auskennt, sondern auch in der Lage ist, Ihr Projekt strategisch auszugestalten. Ebenso wichtig ist eine bedarfsgerechte Betreuung und Unterstützung der lokalen Absatzpartner: Idealerweise stellt der Dienstleister Ihren Partnern einen Werbeberater zur Seite, der sie bei der Maßnahmenplanung berät und sie bei deren Ausgestaltung gemäß Ihrer Ziele unterstützt. Damit Sie sich auf die strategische und operative Ausgestaltung der lokalen Markenführung konzentrieren können, übernehmen einige Anbieter das komplette Fulfillment. Sie planen Maßnahmen, stellen qualitativ hochwertige Werbemittel bereit, kümmern sich um die Realisierung inklusive Produktionssteuerung und Mediaschaltung, steuern valide Daten für Reporting sowie Controlling bei und bieten Services in den Bereichen Abrechnung, Beschwerde- und Reklamationsmanagement. Wichtig sind auch die Vermarktungsleistungen des Dienstleisters: von der Markteinführung über die fortlaufende Kommunikation mit Ihren Absatzpartnern bzw. deren gezielte Aktivierung bis hin zur Unterstützung bei der Durchführung von Events, E-Mail-Marketing und der Content-Erstellung. Manche Dienstleister haben ihre Services derart perfekt aufeinander abgestimmt, dass sie eine Erfolgsgarantie geben – was Ihre Investition absichert. [caption id="attachment_31306" align="alignleft" width="580"] Wählen Sie Ihren lokalen Absatzpartner mit Bedacht: Wichtig ist insbesondere auch eine bedarfsgerechte Betreuung und Unterstützung der Absatzpartner. Quelle: marcapo GmbH[/caption] Foto/Thumbnail: ©Multirealism/Depositphotos.com  
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So können Manager mit Yoga ihre Führungsqualitäten verbessern Vielleicht fragen Sie sich: Was hat Yoga mit „guter Führung“ zu tun? Denn auf den ersten Blick haben diese beiden Themen nichts miteinander gemein. Geht es doch beim einen Thema um körperliche Ertüchtigung und einem Zu-sich-finden und beim anderen um eine verantwortungsvolle Aufgabe, die Weitsicht erfordert und deren Ziel es ist, einen Betrieb am Laufen zu halten. Oder gibt es vielleicht eine Schnittmenge zwischen diesen beiden Themen? Oder ergänzen sie sich eventuell sogar?

Was „gute Führung“ ist, hat sich verändert

Früher beinhaltete das „gut“ beim Führen ein klares Top-down. Und der Führungsanspruch gegenüber den Mitarbeitern? Er legitimierte sich aus einem Vorsprung an Fachwissen und Information. Heute hingegen, das heißt im digitalen Zeitalter verschwimmt dieses Hoheitsverhältnis. Neue agile Arbeitsmethoden wie Scrum zeigen: Die Qualität von Führung entsteht heute eher aus einer hohen Kompetenz im Bereich Selbstorganisation und Beziehungsmanagement; außerdem aus einer ausgeprägten Fähigkeit zur (Selbst-)Reflexion und regelmäßigen Beschäftigung mit der Frage: Wie kann ich, wie können wir unsere Stärken leben? Doch genau diese Kompetenzen laufen wir Gefahr, in der digitalen Welt zu verlieren. Denn in ihr fühlen wir nicht mehr selbst unseren Puls, sondern fragen unser Handy, wie es uns gerade geht, wie fit wir sind und wann wir wieder etwas trinken sollten. Fragen wir bald auch unser Handy, wann wir als Führungskräfte unsere Mitarbeiter loben, ihnen zuhören, ihnen vertrauen sollten? Die Führungskraft von heute führt weniger von oben: Sie steht dem Team und den Mitarbeitern beratend zur Seite. Dieses neue Führungsverständnis ist gekennzeichnet durch Schlagworte wie Selbstorganisation, Diversitätsmanagement, kollektive Intelligenz, Innovationsmanagement und Sinnstiftung. Doch welche Kompetenzen erfordert dieser Paradigmenwechsel konkret?

Selbst- und Beziehungsmanagement werden wichtiger

Untersuchungen zeigen: Die Fähigkeit zur Selbstführung und zum Managen von Beziehungen werden für „gute Führung“ immer wichtiger. Michael Schwalbach schreibt in seinem Buch „Gute Führung durch Yoga und Meditation“, dass es zum Bewältigen der genannten Veränderungen unter anderem solcher Kompetenzen wie Mut, Vertrauen, Selbstwahrnehmung und Intuition bedarf. Fragen Sie sich einmal auf einer Skala von 1 bis 5 (1 = kaum vorhanden, 5 = sehr stark ausgeprägt), inwieweit Sie über diese Kompetenzen bereits verfügen? Hand aufs Herz, bei welchen Kompetenzen sagen Sie „Ja, diese Kompetenz ist bei mir voll ausgeprägt“, und bei welcher müssen Sie sich eingestehen: „Da dürfte es etwas mehr sein?“ Fragen Sie sich im zweiten Schritt, wie Ihre Mitarbeiter oder Ihr bester Freund/Ihre beste Freundin Sie diesbezüglich einschätzen würden und ob sich da Unterschiede auftun? Ein „Vordenker“ auf dem Gebiet dieses Paradigmenwechsels ist Otto Scharmer mit seiner „Theory U“. Er ist der Auffassung, dass es den meisten Führungskräften nicht an Fachwissen und Fachkompetenzen mangelt; vielmehr besteht bei ihnen eine Wissenslücke bezüglich der inneren Qualitäten und ein Defizit bei deren Gebrauch. Dieses Feld auszulassen, bedeutet auch, eine der wichtigsten Ressourcen außer Acht zu lassen: nämlich die eigene Intuition.

Fähigkeit, sich zu öffnen und Neues zu wagen

Laut Scharmer sind Menschen leistungsfähiger und erzeugen bessere Ergebnisse, wenn sie sich vorurteilsfrei einer Frage oder Aufgabe stellen und diese mit neuen Augen betrachten. Das erfordert auch ein Loslassen alter und bekannter Vorstellungen. Scharmer nennt dieses Vorgehen „Sensing“: die Fähigkeit, sich zu öffnen und bei sich und seiner Umwelt etwas Neues zu erleben. Hierdurch entsteht, so sein Credo, eine neue Form des Miteinanders, und es eröffnet sich die Möglichkeit, ganz neue Antworten zu finden. Das Unternehmen Aetna, eines der 100 umsatzstärksten Unternehmen in den USA, bietet seit Längerem für seine Fach- und Führungskräfte Meditations- und Yogakurse an. Das Feedback der Mitarbeiter lautet: weniger körperliche Schmerzen und ein geringeres Stressempfinden sowie eine deutliche Verbesserung der Schlafqualität. Zudem gewinnen die Führungskräfte eine neue Haltung zu sich und ihrer Umwelt und vertrauen wieder stärker auf ihr Bauchgefühl und ihre Intuition.

Streben nach Selbsterkenntnis und Achtsamkeit

Ein zentrales Anliegen beim Yoga ist das Streben nach Selbsterkenntnis, einer Art effektiver (Selbst-)Führung von innen. Dazu gehört auch, dass der Geist, unser sogenannter „Monkey-mind“, zur Ruhe kommt. Zudem bedarf es wie beim Coaching der Freiwilligkeit und Einsicht in die Notwendigkeit. Die Körperübungen, die sogenannten „Asanas“, sind nur ein Teil der Yoga-Praxis. Achtsamkeitsübungen und Meditation komplettieren diese. Die Frage an dieser Stelle lautet: Wie schafft Yoga die Brücke zu den genannten Fähigkeiten wie Selbstführung und Beziehungsfähigkeit? Beim Yoga lernt man sich zu konzentrieren und fokussieren. Der Atem steht oftmals in Verbindung mit den Übungen, was den charmanten Effekt hat: Unser „Äffchen“ ist beschäftigt. Da es im Yoga nicht um ein Höher-schneller-weiter geht, sondern darum, achtsam wahrzunehmen, wo die eigenen körperlichen und mentalen Grenzen zum gegenwärtigen Zeitpunkt liegen, werden wir mit der Methode der Wertfreiheit vertraut.

Die inneren Ressourcen erspüren und aktivieren

Würden wir uns ständig mit anderen vergleichen und bewerten, würde uns das im Alltag viel Kraft und Energie kosten, die wir effektiver einsetzen könnten. Und genau dies ist ein wesentlicher Bestandteil des Yogas:
  • Ein urteilsfreies Wahrnehmen.
  • Ein Loslassen der Gedanken, die uns hindern, zu uns zu finden und weiterzukommen.
  • Ein Sich-konzentrieren auf den gegenwärtigen Moment schaffen.
  • Klarheit.
All dies unterstützt uns dabei, auf Menschen, beispielsweise Mitarbeiter und Kunden, offen zuzugehen und richtig hinzuhören; das heißt uns auf das zu konzentrieren, was im Moment passiert, und nicht das Gefühl der inneren Zerrissenheit aufkommen zu lassen. Es unterstützt uns dabei, uns nicht selbst mit unseren Gedanken zu sabotieren, indem wir zum Beispiel „Worst-case-Szenarien“ erschaffen, was bei dem Projekt alles schiefgehen kann, und wer uns im Unternehmen unseren Platz streitig machen könnte. Führungskräfte, die wachsen möchten, sollten sich auf ihre Stärken und inneren Ressourcen konzentrieren. Diese außen vor zu lassen, wäre so, wie einen Sportwagen zu fahren und maximal in dessen dritten Gang zu schalten. Yoga und Führung treffen sich gerade in den Bereichen Selbstführung und Beziehungskompetenz und bilden somit eine unschlagbare Symbiose. Foto/Thumbnail: ©Elnur_/Depositphotos.com  
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scusi0-9

Mitarbeiterbeteiligung: Wenn den Angestellten die Firma mitgehört [caption id="attachment_31082" align="alignleft" width="300"]scusi0-9 Mitarbeiterbeteiligung kann zum Beispiel durch eine Gewinnbeteiligung der Beschäftigten stattfinden. Foto: ©scusi0-9/Depositphotos.com[/caption] Egal wo wir hinschauen, tagtäglich werden wir bombardiert mit mehr oder weniger klugen Ratschlägen, wie wir zukünftig unsere Beschäftigten begeistern – aber ist das wahre Mitarbeiterbeteiligung? Bei genauer Betrachtung zeigt sich, dass die überwiegende Zahl der Tipps auf noch mehr Leistung abzielt. Empfehlungen, die auf der Sonnenseite der Führung zu finden sind, integrieren dabei die Beschäftigten in die Prozesse. Aber dennoch haben sie alle einen entscheidenden Denkfehler: der Mitarbeiter bleibt Mitarbeiter, der Unternehmer bleibt Unternehmer. Letztendlich kann eine Veränderung nur positiv wirken, wenn die Mauer zwischen Mitarbeiter und Unternehmer fällt. Aber genau dies ist für viele Beteiligte auf der Unternehmerseite eine große Hürde. Sie zu überwinden, zahlt sich aber für alle Akteure aus. Das zeigen zahlreiche Praxisbeispiele.

Mitarbeiterbeteiligung – was ist das eigentlich genau?

Mitarbeiter können auf sehr unterschiedliche Art und Weise beteiligt werden. Das Grundfundament ist die partnerschaftliche Unternehmensführung, angefangen von einer offenen Informationspolitik bis hin zur Einbindung der Beschäftigten in Prozesse und Entscheidungen. Hier fängt Glaubwürdigkeit und Miteinander an, die ersten Steine der Mauer fallen. Aber was hat der Mitarbeiter davon, wie genau sieht da die Mitarbeiterbeteiligung aus? Wer profitiert von diesem Schritt? Dies ist eine zentrale Frage, die uns schnell in die monetäre Sphäre bringt. Monetär heißt, der Mitarbeiter darf und soll auch einen Ertrag erhalten, wenn sich die neuartige Unternehmensführung auch ertragsmäßig für das Unternehmen auswirkt. Jetzt hört man den ein oder anderen Gedanken aus der Richtung „aber Geld motiviert doch nicht“. Machen wir den Test: Stellen Sie sich die Frage, ob Ihnen Geld / Ihr Einkommen grundsätzlich egal sind. Ich vermute eher nein. Wir alle arbeiten lieber, wenn uns Arbeit Spaß macht. Aber leben können wir von dem Spaßfaktor alleine nicht. Wir benötigen Geld zum Leben und zur Erfüllung unserer Träume. Und genau so geht es unseren Mitarbeitern: mehr Geld lässt mehr Träume real werden. Genau hier setzt nachhaltige Unternehmensführung an: Wenn wir mehr Leistung oder intelligentes Arbeiten einfordern, dann nur durch entsprechende Gegenleistung am Ende des Prozesses. Zum Beispiel durch eine Gewinnbeteiligung der Mitarbeiter. Sie werden merken, dass Ihre Mitarbeiter hier zum ersten mal so richtig wach und neugierig werden. Nachhaltiges Engagement ist Ihr Lohn für die Bereitschaft zu teilen. Und wenn Sie genau rechnen, d.h. Ihr Modell richtig konzipieren, haben Sie am Ende aller Tage auch mehr Ertrag zu verzeichnen, als dies heutzutage der Fall ist. Und dann wird die Mauer schon teilweise eingerissen. Der Wehmutstropfen ist jedoch, dass mit Auszahlung des Gewinnanteils an die Mitarbeiter der Motivationskreislauf wieder neu beginnen muss. Daher gehen wir noch einen Schritt weiter, motivieren die Beschäftigten dauerhaft und schleifen die Mauer vollständig.

Mitarbeiterkapitalbeteiligung – die hohe Kunst der Unternehmensführung

Nun springen wir gedanklich einmal über unseren Schatten: unsere Mitarbeiter legen Geld im Unternehmen an. Ist das undenkbar? Nein, ist es nicht. Die Mitarbeiterkapitalbeteiligung ist eine schon in Zeiten der Weimarer Republik praktizierte Form. Aber sie ist noch immer relativ unbekannt, obwohl mit ihr so unendlich viele Vorteile verbunden sind. Und warum ist die Kapitalbeteiligung noch immer unbekannt? Weil zu wenige Unternehmer über ihren Schatten springen. Aber die, die es tun, haben es nicht bereut. Wir denken daher weiter: Erweitern wir unser Gewinnbeteiligungsmodell um die Regelung, dass ein Teil des Gewinns den Beschäftigten (zur Erfüllung ihrer Träume) ausgezahlt wird. Der Restbetrag verbleibt im Unternehmen. Und dies hat diverse Vorteile, von denen wir hier nur auf drei Aspekte eingehen wollen: Einsparung von Steuern und SV-Beiträgen: Auf Grundlage von § 3 Ziff. 39 EStG können pro Mitarbeiter und Jahr bis zu € 360 steuer- und sv-beitragsfrei als Beteiligung kapitalisiert werden. Und dies gilt auch für die spätere Auszahlung des Kapitals in der Zukunft. Die einbehaltene Kapitalbeteiligung kann bei richtiger Ausgestaltung als (handelsrechtliches) Eigenkapital in Form einer stillen Beteiligung oder des Genussrechtes verbucht werden. Ihre Hausbank wird Ihnen dies honorieren. Die Beteiligung wird in Zukunft erfolgsabhängig verzinst. Das heißt., dass der Mitarbeiter nicht nur über die Gewinnbeteiligung am Erfolg des Unternehmens teilhat, sondern auch über die Verzinsung seiner Beteiligung. Somit hat er/sie nun zwei Gründe, sich verstärkt zum Wohle des Unternehmens einzusetzen. Wohlgemerkt, an den bisherigen Entscheidungsstrukturen muss sich nichts ändern, wenn Sie dies nicht wollen: Gesellschafter und Geschäftsführer bleiben in ihrer Stellung unangetastet.

Vermögenswirksame Leistungen integrieren

Wussten Sie schon, dass VL auch in Ihrem Unternehmen eingelegt werden können? Wenn nein, dann sind Sie nicht alleine, denn dieses Thema ist oftmals unbekannt. Bausparen, Aktiensparen, all diese VL-Anlageformen sind präsent. Dank der Lobby der Finanzindustrie. Aber: hat der Mitarbeiter hier einen Einfluss auf die Rendite des Produktes? Nein, hat er nicht. Er ist Zuschauer und Gebührenzahler. Wenn wir aber stattdessen die VL-Beiträge des Mitarbeiters oder die Zulagen des Unternehmens im Unternehmen belassen, dann beeinflusst der Mitarbeiter durch seine aktive und noch intelligentere Mitarbeit die Rendite seiner Anlage mit. Dies ist eine Kehrtwende, die viele Beschäftigte aufhorchen lässt.

Beteiligungsformen und Bestimmungen

Die Mitarbeiterkapitalbeteiligung ist in ihrer langen Historie immer weiter entwickelt worden. Heutzutage gibt es für jedes Unternehmen und seine Mitarbeiter die passende Form: angefangen vom Mitarbeiterdarlehen, über ein Nachrangdarlehen, die bereits erwähnte stille Beteiligung in direkter oder indirekter (durch Zwischenschaltung einer separaten Beteiligungsgesellschaft), das Genussrecht oder eine Beteiligung am Eigenkapital des Unternehmens. Hier können nahezu alle Wünsche und Bedürfnisse erfüllt werden. Darüber hinaus gilt es nicht nur, die richtige Beteiligungsform zu wählen, sondern innerhalb einer Beteiligungsform die richtigen und passenden Stellschrauben zu finden. Dies alles ist nicht ganz einfach, aber mit fachlicher Unterstützung eines Kenners doch gut und verhältnismäßig schnell zu entscheiden.

Wie geht es weiter?

Sprechen Sie einmal mit anderen Unternehmern, die mit einer Kapitalbeteiligung ihrer Mitarbeiter Erfahrungen gesammelt haben und lassen sich informieren. Zahlreiche weitere Materialien finden sich online. Gut informiert können Sie das Thema Mitarbeiterbeteiligung mit Vertrauten im Unternehmen diskutieren und letztendlich in wohl überlegten Schritten die Modelleinführung vorantreiben. In dieser Hinsicht sollte bedacht werden, dass jedes Mitarbeiterbeteiligungsmodell zum eigenen Unternehmen passen muss. Stellschrauben gibt es diverse und Sie sollten sie alle nutzen. Blaupausen sind dagegen ein schneller und günstiger Weg, führen dagegen nicht zum gewünschten erfolgversprechenden Ergebnis.
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scanrail

In 6 Schritten zur Buchhaltung 4.0 [caption id="attachment_31113" align="alignleft" width="300"]scanrail Der Buchhalter der Zukunft setzt sich mit intellektuellen Arbeiten auseinander, wie der Interpretation von Daten. Foto: ©scanrail/Depositphotos.com[/caption] Intelligente Software in der Buchhaltung ist mit einer Lernfähigkeit ausgestattet, die Routinetätigkeiten künftig selbst ausführt. Der Buchhalter der Zukunft beschäftigt sich dann nicht mehr mit eben solchen Angelegenheiten, sondern mit intellektuellen Arbeiten, wie der Interpretation von Daten. Darüber hinaus ist die kommende Generation an Mitarbeitern ganz selbstverständlich mit digitalen Werkzeugen aufgewachsen. Sie trägt daher auch neue Kompetenzen in Unternehmen hinein, auf die Arbeitgeber sich heute bereits einstellen müssen. Unternehmen müssen alle diese Veränderungen nicht nur identifizieren und bewerten. Sie stehen darüber hinaus vor der Aufgabe, die für sie optimale Umsetzung zu realisieren, um zukunftsfähig zu bleiben. Anbei sechs einfache Schritten, was Unternehmen bei der Digitalisierung ihrer Buchhaltung beachten müssen.

Schritt 1: Strategie festlegen

Das Fundament für jeden Digitalisierungsprozess sollte eine auf das Unternehmen abgestimmte Strategie sein. Diese ist von großer Bedeutung und beinhaltet unter anderem die Benennung von Verantwortlichkeiten, eine Auswahl von kompetenten Partnern und eine gut vorbereitete Infrastruktur. Im ersten Schritt geht es für Unternehmen aber vorrangig darum, eine Bestandsaufnahme der vorliegenden Gegebenheiten zu erarbeiten sowie konkrete Ziele und Anwendungsbereiche festzuhalten. Die Verantwortung für die Digitalisierung obliegt zunächst den Entscheidungsträgern, um im nächsten Schritt fachliche Kompetenzen einzubeziehen und schlussendlich sowohl die Buchhaltung als auch andere Firmenabteilungen auf die Umstellungen vorzubereiten. In der Planungsphase sollten zudem kompetente Berater und Fachleute miteinbezogen werden, um Bedarf und tatsächliche Möglichkeiten abzustimmen. Vorhandene Partnerunternehmen, die schon digital gut aufgestellt sind, können als Orientierungshilfe dienen und sollten für einen Erfahrungsaustausch herangezogen werden.

Schritt 2: Infrastruktur schaffen

In den meisten Unternehmen muss, bevor der Digitalisierungsprozess beginnen kann, erst einmal die passende Infrastruktur geschaffen werden. Der Aufbau einer Organisationsstruktur, die für die digitale Buchhaltung geeignet ist, erfordert - angefangen bei der Bestandsanalyse über die Bedarfsermittlung und die technische Planung bis hin zur Ausführung - fundiertes Fachwissen. Unternehmen sind hier also gut beraten, bei der Entwicklung Experten ans Werk zu lassen. Hierbei gilt vor allem, diese externen IT-Dienstleister von Beginn an in die Planung miteinzubeziehen. Erst nach dem vollständigen Abschluss der Planungsphase erfolgt die Realisierung der Infrastruktur. Die bestehende IT-Landschaft im Unternehmen kann als Basis für die neue Infrastruktur dienen, um Bestandsanwendungen weiter zu betreiben. Ergänzend dazu werden dann die zusätzlichen Voraussetzungen der künftigen Anforderungen implementiert. Eine Infrastruktur, die für die digitale Transformation gerüstet ist, zeichnet sich vor allem durch Flexibilität, Adaptionsfähigkeit und Sicherheit aus.

Schritt 3: Die richtige Buchhaltungssoftware finden

Die richtige Buchhaltungssoftware ist der zentrale Bestandteil für die zukünftig digitale Buchführung. Wie schon bei der Strategie gilt: Kein Unternehmen ist wie das andere. Jedes Unternehmen hat seine eigenen Strukturen und damit auch besondere Anforderungen an die Buchhaltung. Grundsätzlich hat die Software in der Buchhaltung die Aufgabe, die Buchführung zu vereinfachen, Abrechnungen zu erstellen und Steuerunterlagen zusammenzustellen. Darüber hinaus muss sie zudem für eine Archivierung der digitalisierten Belege zuverlässig und gemäß den gesetzlichen Vorgaben sorgen. Was viele Entscheider hier schnell vergessen: Auch die Buchhaltungssoftware muss den Vorgaben der Gesetzgebung entsprechen und sollte dementsprechend auf dem aktuellsten Stand sein. Es gilt daher, der Auswahl der richtigen Buchhaltungssoftware besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Bei der Auswahl einer geeigneten Software sollten Unternehmen darauf achten, dass die grundlegenden Funktionen, wie Buchführung, Belegerfassung, Angebotserstellung, Rechnungsstellung, Mahnwesen, Lohn- und Gehaltsabrechnung, aber auch die Verwaltungvorhanden sind. Unternehmen sollten bei der Auswahl der Buchhaltungssoftware auf folgende Punkte achten:
  •  Buchungen von Ein- und Ausgangsrechnungen: Programmassistent kann Scans einlesen und automatisch buchen
  • Verwaltung von Belegen muss den gesetzlichen Vorlagen entsprechen - sämtliche Dateien sollten mit ihrer Versionshistorie abgespeichert werden
  • Nicht jede Abrechnungsart ist notwendig! Darauf achten, dass die benötigte auch zuverlässig funktioniert
  • Auf richtige ELSTER-Schnittstelle zum Finanzamt achten, da Umsatzsteuer vierteljährlich oder monatlich erfolgen muss
  • Tool sollte Berechnungen selbstständig ausführen und Angaben überprüfen, um Verwaltungsprozess so zu erleichtern
  • DATEV-Schnittstelle zum Steuerbüro für vereinfachte Zusammenarbeit
  • Desktop-Software (lokal, einmalige Anschaffungsgebühr, Unternehmen muss für Aktualität sorgen, benötigt stabile Infrastruktur des internen Servers) vs. Cloud-Software (extern, monatliche Gebühr, Aktualität vom Anbieter gewährleistet, benötigt schnelle Internetverbindung): Vor- und Nachteile abwägen
  • Einfache Bedienbarkeit und angebotenen Support beachten

Schritt 4: Mitarbeiter ins Boot holen

Die Infrastruktur bildet die technische Basis für die Digitalisierung in einem Unternehmen. Die Transformation der Buchhaltung steht und fällt jedoch mit den Mitarbeitern. Denn auch die beste Technologie kann ihr Potential nur ausschöpfen, wenn die Mitarbeiter wissen, wie sie dieses einsetzen müssen. Wichtig ist hierbei, dass nicht nur die Mitarbeiter der Buchhaltung, sondern alle von der Entscheidungs- bis hin zur Produktionsebene gleichermaßen an der Umsetzung beteiligt sind. Um das Gelingen der Umstellung zu sichern, muss daher die gesamte Belegschafft von der Effektivität des Unterfangens überzeugt sein. Schulungen helfen hier denjenigen Mitarbeitern, die täglich mit der digitalen Buchhaltung arbeiten oder teilweisen Zugriff auf verarbeitete Daten haben, die neuen Prozesse zu verstehen. Auch neue Teamstrukturen nach der Implementierung sind manchmal notwendig.

Schritt 5: Kunden informieren

Die digitale Transformation in der Buchhaltung bringt zahlreiche Neuerungen mit sich, die nicht nur die Firma selbst betreffen. So verändert die digitale Buchhaltung das Unternehmensportfolio hinsichtlich Angebot und Service. Zahlreiche Prozesse in der Buchhaltung erfahren durch die Digitalisierung eine Automatisierung, die auch die Kundenkommunikation, insbesondere mit Bestandskunden, betreffen. Dazu gehören die Angebotserstellung, die Rechnungsstellung, das Mahnwesen, aber auch Lieferabläufe und der Kundenservice. Unternehmen sollten daher nicht nur einfach die Veränderungen kommunizieren, sondern über die Vorteile aufklären und gleichzeitig motivieren, diese Transformation zu unterstützen. So müssen Kunden beispielsweise aktiv zustimmen, um Rechnungen in digitaler Form per E-Mail zu erhalten. Um hier Vertrauen zu schaffen, sollte das Unternehmen über die Vorteile der elektronischen Rechnung aufklären und den Kunden so aktiv auf die Umstellung vorbereiten.

Schritt 6: Testen und Implementieren

Um Fehler rechtzeitig zu erkennen und beheben zu können, sollten Unternehmen die Arbeitsprozesse der digitalen Transformation einer mehrwöchigen Testphase unterziehen. Die digitale Transformation in der Buchhaltung schafft häufig eine stärkere Vernetzung von Arbeitsprozessen, die nun in Abhängigkeit zueinander stehen. Diese sekundären Arbeitsabläufe müssen dann im Anschluss intensiv getestet und Mängel behoben werden. Ziel der Testphase ist es, das System auf seine Zuverlässigkeit hin zu überprüfen, bevor das Unternehmen mit den Arbeitsprozessen nach außen und an den Kunden herantritt. Denn ist das Unternehmen erst einmal auf digitalen Wegen unterwegs, erwartet der Kunde eine reibungslose Abwicklung des Dienstleistungsprozesses für eine Kauf- oder Auftragsentscheidung. Für die Kundenbindung ist es daher entscheidend, dass die Arbeitsprozesse ausnahmslos funktionieren.
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Hybrides Projektmanagement: Chancen und Herausforderungen [caption id="attachment_30944" align="alignleft" width="300"]