Geschäftsmodelle durch neue Märkte erfolgreich erweitern

„Wir bedienen keine Märkte, sondern wir schaffen sie!“ Was zunächst recht provokant und pathetisch klingt, ist bei genauerer Betrachtungsweise eine ideale Methode, um das eigene Geschäftsmodell zu überprüfen. Denn wer in neue Märkten ein Geschäftsmodell schaffen will, muss sich damit auseinander setzen, welche großen Bedürfnisse er befriedigen will. Sobald diese bekannt und klar sind, kann das Leistungsangebot darauf abgestimmt werden.

Entstehung neuer Märkte

Wie eine Fülle von Beispielen zeigt, entstanden die entscheidenden Durchbrüche am Markt immer dann, wenn neue Märkte geschaffen wurden, z.B. die Märkte für Carving-Ski, Sport Utility Vehicle (SUV), Smartphones, Google, Facebook, iPod, Apps. Niemand hatte das Bedürfnis nach all diesen Produkten verspürt, doch plötzlich waren sie als neues Geschäftsmodell vorhanden und fanden ihren Markt.

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Wer seinen Marktanteil ausdehnen will, sollte die gezielte Erweiterung seines Geschäftsmodells in Erwägung ziehen. Diese Erweiterung ist mit wenigen Fragen und Antworten möglich, unabhängig von der Größe des Unternehmens. Vorausgesetzt Sie suchen nach den großen Bedürfnissen, die es zu befriedigen gilt.

Beispiele für Geschäftsmodelle in neuen Märkten

Um neue Geschäftsmodelle zu finden, wird zunächst anhand einiger Beispiele verdeutlicht, aus welchen Überlegungen und Notsituationen heraus diese neuen Märkte entstanden sind und welche großen Bedürfnisse sie ansprechen und befriedigen.

1. Carving-Ski

Der Absatz von Skiern war Ende der 80-er Jahre aus unterschiedlichen Gründen rückläufig:

a) das Snowboard ersetzte die Skier, vor allem im Nachwuchsbereich;

b) die Haltbarkeit der Skier wurde größer;

c) die Zahl der Seiteneinsteiger stagnierte.

Die Aufgabe lautete: Lass uns einen Ski erfinden,

• der sportlicher und schneller ist und damit dem Snowboard mehr Konkurrenz macht;
• der das Skifahren erleichtert, ähnlich wie es die Automatik im Auto tut.
• der das Skifahren zu einem neuen Erlebnis macht.

Das Ergebnis war ein kurzer Ski, der nicht mehr über Wedeln, Stemmbogen oder Jetswing zu fahren ist, sondern der über die Kurven fährt, fast wie beim Rodeln. Ab diesem Zeitpunkt ging es mit der Skiindustrie wieder aufwärts.

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Großes Bedürfnis: Sport, Vergnügen, einfache Handhabung und Sicherheit.

2. Sport Utility Vehicle

Die Edelkarosse im Jeep-Design für die Stadt. Vermutlich hätte jedes Marktforschungsinstitut von diesem Produkt abgeraten. Doch von den Straßen sind die SUVs nicht mehr wegzudenken. Sie bieten überwiegend den betuchteren Gesellschaftsschichten eine zusätzliche Möglichkeit, sich zu differenzieren und Persönlichkeit auszudrücken. Vor der Einführung der SUVs war nicht bekannt, dass die Gruppe dieser Menschen so groß ist.

Großes Bedürfnis: Ausdruck der eigenen Persönlichkeit

3. Google

Menschen sind wissbegierig. Ihre Chance zu überleben und es im Leben zu etwas zu bringen, um es vereinfacht auszudrücken, hängt von Information und Wissen ab. Google bündelt das Wissen auf eine genial einfache Art.

Neue Geschäftsmodelle müssen Bedürfnisse decken

Aus diesen Beispielen lässt sich ableiten, dass das Herausarbeiten von großen Bedürfnissen entscheidend ist für das Erkennen möglicher neuer Märkte. Für diese Zwecke lassen sich sieben große Bedürfnisse unterscheiden:

• Sicherheit
• Einfachheit
• Sportlichkeit
• Vergnügen
• Wissen
• Kommunikation
• Ausdruck der Persönlichkeit

Alle neuen Produkte, denen es gelang, einen neuen Markt zu schaffen, befriedigen mindestens eines dieser Bedürfnisse und ermöglichen in diesen Prozessen ihren Kunden eine spürbare Verbesserung.

Ob das „just-in-time“- oder „Nullfehler“-Konzepte“ sind, bei Reisen der Clubgedanke mit dem „all-inclusive“-Angebot oder die Leasing-Finanzierung: alle durchschlagenden Konzepte erfüllen mindestens eines der sieben großen Bedürfnisse besonders gut.

Dabei ist es unerheblich, ob der B2C- oder B2B-Bereich betrachtet wird. Denn es geht in beiden Bereichen um Problemlösungen, die dazu beitragen, ein Bedürfnis besser zu befriedigen.

Wichtige Fragen zur Geschäftsmodell-Erweiterung

1. Verfügen Sie bereits über ein ausreichend attraktives Image, um Ihrem Kunden mit dem neuen Produkt die Möglichkeit zu geben, damit seine Persönlichkeit auszudrücken?
2. Welche Arten von Sicherheit helfen Ihren Kunden besser als die heute angebotenen: existenzielle, gesundheitliche, finanzielle, terminliche etc.?
3. Was könnte auf welche Weise wie radikal vereinfacht werden?
4. Lässt sich mit den Produkten die Lust auf Sport und Fitness weiter steigern oder einem größeren Kreis zugänglich machen?
5. Wie können Sie den Faktor Vergnügen und Spaß rund um Ihr Produkt nachhaltig erhöhen?
6. Welche Wissensplattformen bieten Sie Ihren Kunden? Wie helfen Sie Ihnen, mehr zu wissen und sich für den Weg über Ihr Know-how zu entscheiden?
7. Welche aktuellen Kommunikationschancen gibt es und welche nutzen Sie davon? Welche Neukunden haben die Möglichkeit, von Ihrem Unternehmen und Ihrer Leistung zu erfahren?

Je intensiver und kompromissloser Sie sich mit diesen Fragen beschäftigen, umso klarer werden sich die Umrisse für Ihr neues Geschäftsmodell oder Angebot abzeichnen. Denken Sie dabei beispielsweise an Steven Jobs (Apple), der sich lieber im Wettbewerb zu Sony sieht als zu Bill Gates und mit seinen Produkten in hoher Perfektion gleich mehrere der zuvor genannten Bedürfnisse befriedigt.

Die richtigen Antworten benötigen Zeit

Die richtigen Antworten auf diese Fragen zur Geschäftsmodell-Entwicklung zu finden, benötigt Zeit. Sie finden Sie erfahrungsgemäß nicht an einem Nachmittag. Als erstes sollten Sie sich auf den Gedankenprozess einlassen. Dann gilt es, vertraute Gewohnheiten gedanklich über Bord zu werfen und durch etwas Neues zu ergänzen. Das ist der schwierigste Teil, denn es ist viel leichter, Gründe für eine „Nicht-Eignung“ zu finden, als sich auf den Prozess des „darüber Nachdenkens“ einzulassen. Planen Sie daher eine 4-wöchige Überlegungsphase und beziehen Sie dabei auch Ihr Team mit ein. Da es um die Zukunft des Unternehmens geht, ist Eile nicht nötig. Empfehlenswert ist jedoch ein fester Zeitkorridor, um die Verbindlichkeit zu gewährleisten.