Unternehmensführung

Change-Management

Definition:

Unter Change-Management, auch als Veränderungsmanagement bezeichnet, versteht man die Koordination einer planvollen Übergangsphase von Situation A zu Situation B mit dem Ziel einer nachhaltigen Veränderung innerhalb einer Organisation. Es wird in der strategischen ebenso wie in der operativen Dimension der Unternehmenstätigkeit wirksam. Im Kern ist Change-Management jedoch strategisch ausgerichtet und orientiert sich folglich an den strategischen Zielen einer Organisation bzw. eines Unternehmens.

In der Organisationsberatung wird Change-Management einerseits als das planvolle Management von Veränderungsprozessen definiert, die es ermöglichen, einen geplanten Zielzustand zu erreichen. Zum anderen bezeichnet es die fortlaufende strukturelle Veränderung von Organisationen, um sich neuen Umwelt- und Rahmenbedingungen anzupassen. [1]

Die Unternehmensberatung Cap Gemini verwendet in ihrer großangelegten und regelmäßig wiederholten Change-Management-Studie dagegen eine Definition, die davon ausgeht, dass Change-Management für bewusst angestrebte Veränderungen einen konzeptionellen und methodologischen Rahmen. Da organisationaler Wandel in Unternehmen in jeweils spezifischen Situationszusammenhängen vor sich geht, ermöglicht Change-Management auf dem Weg der Abstraktion von außen, schwer erkennbare und komplexe Zusammenhänge transparent zu machen. Hierdurch schützt es vor Fehlern und ist in der Lage, die Veränderung zu strukturieren. [2]

Ausprägungsformen im Change-Management

Change-Management kann auf Entwicklungen reagieren oder diese vorwegnehmen. Sein Ziel besteht in beiden Fällen darin, die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation langfristig zu erhalten und nachhaltig zu stärken.

  1. Reaktives Change-Management bzw. reaktive Organisationsentwicklung reagieren auf Veränderungen im Umfeld einer Organisation. Hier macht sich ein breites Spektrum möglicher externer Einflüsse geltend. Hierzu gehören politische und regulatorische Anforderungen, Veränderungen des Wettbewerbsumfeldes, Globalisierungsprozesse sowie neue Technologien, die – heute insbesondere im Digitalisierungskontext – zum Teil eine grundsätzliche Änderung von Geschäftsmodellen nötig machen.
  2. Aktive Organisationsentwicklung antizipiert dagegen wirtschaftliche und/oder technologische Veränderungsprozesse und leitet frühzeitig einen darauf abgestimmten organisationalen Wandel ein.

Change-Prozesse können auf evolutionärem Wege vor sich gehen oder auf revolutionäre Veränderungen zielen. Diese Intentionen spiegeln sich auch in den Methoden zur Gestaltung organisationalen Wandels wider.

Beispielsweise ist das Konzept der Corporate bzw. Business Transformation ein harter, revolutionärer Ansatz, der eine grundsätzliche strukturelle Veränderung eines Unternehmens bewirken soll. Stärker evolutionär ausgerichtete Konzepte für den Wandel haben ihre Wurzeln größtenteils in der Theorie und Praxis der Organisationsentwicklung, die sich in den USA seit den 1930er/1940er Jahren und in Deutschland seit den frühen 1970er Jahren entwickelt haben. Zur Gestaltung von Veränderungsprozessen werden beide Ansätze angewendet.

Jedoch besteht ein zentrales Paradigma des heutigen Change-Managements darin, die Mitarbeiter für den organisationalen Wandel zu motivieren und aktiv in Veränderungsprozesse einzubinden. Um auf breiter Basis eine positive Einstellung gegenüber den geplanten Veränderungen zu erreichen, müssen Unternehmen somit auch eine entsprechende Unternehmens- und Führungskultur entwickeln.

Zur Geschichte des Change-Managements

Die unmittelbaren Vorläufer des heutigen Change-Managements sind Theorien und Praxis der Organisationsentwicklung, deren Grundlagen zunächst in den USA geschaffen wurden. Den Rahmen dafür bildeten zumindest anfangs die Bedingungen der klassischen Industriegesellschaft: Unternehmen und die Managementwissenschaften begannen zu erkennen, dass nachhaltiger wirtschaftlicher Erfolg auch von der Fähigkeit von Organisationen abhängt, auf Veränderungen zu reagieren und ihre Mitarbeiter für die Realisierung des erforderlichen Wandels zu motivieren.

Change-Mangement in Deutschland

Im deutschen Sprachraum etablierte sich die Organisationsentwicklung dagegen Anfang der 1970er Jahre zu einem Zeitpunkt, zu dem die Strukturen der klassischen Industriegesellschaft bereits in Richtung auf die Entwicklung einer Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft aufgebrochen wurden. Gleichzeitig veränderten sich grundlegende gesellschaftliche Werte, was unter anderem dazu führte, dass Mitarbeiter größere Teilhabe und Mitbestimmung forderten, worauf die Unternehmen reagieren mussten. Das ursprüngliche Ziel der Organisationsentwicklung bestand vor diesem Hintergrund darin, Unternehmen in lernende Organisationen zu verwandeln, um ihre Leistungsfähigkeit zu optimieren und gleichzeitig eine Humanisierung des Arbeitslebens zu erreichen.

Voraussetzung eines solchen organisationalen Lernens war die praktische Mitwirkung aller Betroffenen an damit verbundenen Veränderungsprozessen. Aus der Perspektive der Organisationsentwicklung wurden Veränderungen nicht mehr als isolierte Vorgänge betrachtet, sondern als langfristige, strategisch auszurichtende Prozesse in übergreifende Zusammenhänge eingeordnet. Zudem wurde organisationaler Wandel nicht mehr einseitig auf Produktivitätserhöhungen ausgerichtet. Vielmehr schloss er die Interessen der Mitarbeiter und anderer Stakeholder von Unternehmen ein.[3]

Das  heutige Verständnis von Change-Management

Change-Management im heutigen Sinne wurde in den Unternehmen zumindest hierzulande allerdings erst seit den frühen 1990er Jahren und unter den Bedingungen einer kontinuierlich zunehmenden Wettbewerbsverschärfung praktiziert.

Viele etablierte Unternehmen konnten ihr Überleben nur durch umfassende Reorganisationsmaßnahmen, Outsourcing oder Fusionen sichern. Die durch die Organisationsentwicklung postulierte ganzheitliche Gestaltung organisationalen Wandels wurde zugunsten von zeitlich begrenzten Change-Prozessen aufgegeben, die konkrete und betriebswirtschaftlich messbare Ergebnisse nach sich ziehen sollten. Zudem wurde Change-Management vor dem allgemeinen wirtschaftlichen Hintergrund fast ausschließlich reaktiv betrieben. Im Vordergrund standen vor allem die Interessen der Shareholder sowie das Erfüllen betriebswirtschaftlicher Parameter.

Ein Beispiel für so verstandenes Change-Management ist das sogenannte Business-Process-Engineering (BPE), das durch Verschlankungen und Prozessoptimierungen zu einer besseren Performance führen sollte. Erfolgreich waren das BPE und vergleichbare Konzepte jedoch nur bedingt. Als problematisch erwies sich auch, dass das Change-Management der 1990er Jahre, das in vielen Unternehmen im Übrigen bis heute nachwirkt, stark auf interne Abläufe fokussiert war.

Demgegenüber werden Change-Prozesse heute immer stärker durch Faktoren ausgelöst, die unternehmens- und branchenübergreifend wirksam sind. Hierzu gehören technologische Entwicklungen ebenso wie die immense Verdichtung und Beschleunigung von Geschäftsprozessen, knapper werdende Ressourcen und insgesamt die Anforderungen an Unternehmen in einer komplexen, technologisch und strukturell vernetzten (Wirtschafts-) Welt.

Change-Management ist permanente Wandlungsfähigkeit

Für den Erhalt und den Ausbau ihrer Wettbewerbsposition müssen Unternehmen heute zunehmend aktives Change-Management betreiben. Hierdurch ergibt sich im Vergleich zur Organisationsentwicklung und zu bisher dominierenden Change-Management-Konzepten ein neues Arbeitsfeld. Change-Management ist nicht nur ein Werkzeug, um die Veränderung strategischer Prozesse zu gestalten, sondern hat die permanente Wandlungsfähigkeit der gesamten Organisation zu sichern. Damit versetzt es Unternehmen in die Lage, aus ihren Erfahrungen – und den Erfahrungen jedes einzelnen Mitarbeiters – neues Wissen und entsprechende Handlungen zu generieren.

Die 5 Stufen im Change-Management-Prozess

Auf konkrete Change-Management-Modelle verschiedener Ökonomen und Managementwissenschaftler wird etwas später noch konkret Bezug genommen. Gemeinsam ist diesen Modellen jedoch die Beschreibung organisationalen Wandels als stufenförmiger Prozess. Dabei ist es nicht von Bedeutung, ob einzelne Prozesse und Strukturen oder die Organisation als Ganzes verändert werden soll.

In allgemeiner Form lassen sich Change-Prozesse in fünf Stufen unterteilen:

Change-Management

Abb.1: Die fünf Stufen im Change-Management Prozess

1. Notwendigkeit identifizieren

Um einen erfolgreichen Wandel einzuleiten, müssen Unternehmen zunächst die Notwendigkeit für die angestrebten Veränderungen identifizieren. Ist die Organisation dabei, ihre bisherige Wettbewerbsposition zu verlieren? Stellen ein Wettbewerber und/oder neue Technologien das bisher praktizierte Geschäftsmodell in Frage? Geht es darum, neue Technologien und Prozesse in einzelnen Abteilungen zu etablieren oder muss eine Neuausrichtung der gesamten Organisation erfolgen? Sinnvoll ist es, bereits in dieser frühen Phase nicht nur die Notwendigkeit des Wandels festzustellen, sondern auch zu reflektieren, welche Wandlungsträger es im Unternehmen gibt und wie sie im Rahmen von Change-Prozessen zu aktivieren sind.

2. Zielvorstellung klären

Um sinnvolle Veränderungen herbeizuführen, muss das Unternehmen die Ziele kennen, die es damit erreichen will? Soll die Einführung neuer Technologien zu effizienteren Prozessen führen? Will das Unternehmen in neue Geschäftsfelder und Märkte expandieren und muss es hierfür einen strukturellen Rahmen schaffen? Besteht das Ziel des angestrebten Wandels darin, im jeweiligen Geschäftsfeld die Marktführerschaft zu erreichen oder abzusichern? Die Definition der Zielvorstellungen für den Wandel ist die wesentliche Voraussetzung dafür, um seine Realisierung zu planen und durch praktische Maßnahmen umzusetzen.

3. Planung der Maßnahmen

Im Anschluss an die Klärung der Notwendigkeit sowie der Ziele von Veränderungsprozessen tritt die Organisation in eine – jetzt bereits sehr konkrete – Planungsphase ein. Dies Planung der angestrebten Veränderungsprozesse erfolgt komplex und in verschiedenen Dimensionen. Hierzu gehören beispielsweise technologische und finanzielle Aspekte sowie erforderliche Weiterbildungsmaßnahmen für beteiligte Mitarbeiter, aber auch Planungen im Hinblick auf Prozessveränderungen.

4. Durchführung der Maßnahmen

In der 4. Phase von Veränderungsprozessen werden die geplanten Maßnahmen praktisch durchgeführt. Hiermit verbunden ist auch ein Praxistest, der gegebenenfalls zu Korrekturen der ursprünglichen Planung führen kann.

5. Pflege und Bewahrung des Erreichten

Nach dem Abschluss des Change-Prozesses geht es darum, den erreichten Wandel in der Organisation nachhaltig zu verankern und das Erreichte zu bewahren. Ein wichtiger Aspekt sind hierbei Feedback-Prozesse, in die nicht nur das Management, sondern alle beteiligten Mitarbeiter einbezogen werden sollten. Gleichzeitig ist davon auszugehen, dass in modernen Unternehmen die Phase nach einem erfolgten Wandel bereits auf weiterführende Veränderungen verweist. Zur Pflege und Bewahrung des Erreichten innerhalb von Change-Prozessen gehört folglich auch, die Wandlungsfähigkeit der Organisation insgesamt zu sichern.

Einsatzmöglichkeiten im Change-Management

Der Begriff des Change-Managements suggeriert auf den ersten Blick, dass es dabei um Veränderungsprozesse geht, die einem relativ einheitlichen Gestaltungsmuster folgen. In der Praxis führen jedoch völlig unterschiedliche Problemlagen dazu, dass sich Unternehmen dafür entscheiden, Change-Prozesse einzuleiten, in die eine größere Zahl von Mitarbeitern eingebunden werden muss. Change-Management ist beispielsweise in den folgenden Szenarien von Bedeutung:

  • Unternehmenssanierung und Personalabbau
  • Produktivitätssteigerung und Kostensenkung
  • Portfolio-Management und Portfolio-Veränderungen
  • Übernahmen, Fusionen, Post-Merger-Integration
  • Unternehmensverkauf und Outsourcing
  • Restrukturierung
  • Prozessoptimierung, Implementierung von Lean-Management-Konzepten
  • Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement
  • Programme zur Erhöhung der Mitarbeiterqualität
  • Ablösung alter IT-Systeme, Standardisierung der Unternehmenssoftware
  • Einführung von CRM-Systemen
  • Erarbeitung, Vermittlung und Verankerung einer Unternehmensvision
  • Veränderungen in der Führungskultur des Unternehmens
  • Kulturveränderungen in Teilbereichen, beispielsweise Einführung einer Fehlerkultur oder Verbesserung der Kundenorientierung.

In diesen Szenarien kommen sehr unterschiedliche Konfliktpotenziale zum Tragen. Zur Vorbereitung entsprechender Veränderungsprojekte ist unter anderem eine Diagnose angebracht, welche Gedanken und Emotionen der geplante Wandel bei den davon betroffenen Mitarbeitern auslöst. In allgemeiner Form lassen sich Veränderungsprojekte in diesem Kontext zum einen nach dem Grad der Bedrohlichkeit bewerten, den die Mitarbeiter sehr wahrscheinlich damit verbinden.

Ein zweites Bewertungskriterium bezieht sich auf das Ausmaß der Einstellungs- und Verhaltensänderungen, die der Wandel den Betroffenen abverlangt. Anhand dieser beiden Kriterien lässt sich zumindest eine grobe Prognose darüber treffen, mit wieviel Widerstand die Initiatoren des Wandels rechnen müssen und welche Strategien zur Motivation und Überzeugung der Mitarbeiter angewendet werden sollten.

Konzepte und Modelle im Change-Management

Die Zielstellung von Modellen und Theorien besteht darin, komplexe Zusammenhänge vereinfacht darzustellen und durch das Aufzeigen von Wirkungszusammenhängen Informationsgewinne zu erzeugen. Change-Management-Modelle bilden den Ablauf und die Gestaltung von Veränderungsprozessen in Unternehmen/Organisationen ab. Sie definieren einen Handlungsrahmen für den Wandel und ordnen dessen Phasen jeweils spezifische Aktivitäten zu.

A. Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin

Das 3-Phasen-Modell für Change-Prozesse wurde durch den US-amerikanischen Sozialpsychologen Kurt Lewin (1890 – 1947) in den 1940er Jahren entwickelt.[4] Seine Wurzeln liegen in der Aktionsforschung – einer Richtung der US-amerikanischen Verhaltenspsychologie, die soziale Veränderungen als Transformationsprozess begreift. Aus der Perspektive der Aktionsforschung unterteilen sich Veränderungsprozesse in drei allgemeine Phasen:

  1. Planung,
  2. Umsetzung
  3. und Reflexion

Das Bindeglied zwischen den einzelnen Phasen bilden die angestrebten Verhaltensänderungen der Akteure. Levin selbst entwickelte sein Modell als Analyse- und Steuerungselement für individuelle Lernprozesse. In einen organisationalen Kontext wurde es erst später übertragen. Theorie und Praxis der Organisationsentwicklung bauen in wesentlichen Teilen auf dem 3-Phasen-Modell von Lewin auf.

Das Modell geht davon aus, dass in Organisationen zwei grundsätzliche Kräfte wirken: Beharrungskräfte zielen auf den Erhalt des Status quo. Getrieben werden sie beispielsweise von Sicherheitsstreben, Angst, Gewohnheit oder mangelnden Ressourcen. Andere Kräfte – neue Wettbewerber, Technologien oder ein verändertes wirtschaftliches Umfeld – provozieren dagegen die Notwendigkeit von Veränderungen.

In Change-Prozessen muss das Gleichgewicht zwischen diesen Kräften zumindest vorübergehend in Richtung auf die Treiber der Veränderung verschoben werden. Auf Seiten der Betroffenen sind dabei Widerstände zu überwinden. Um diese Widerstände gering zu halten, plädiert Lewin dafür, vor allem die Beharrungskräfte zu vermindern und erst in zweiter Instanz die Triebkräfte der Veränderung zu stärken. [5]

Veränderungsprozesse werden von Kurt Lewin und seinen Nachfolgern in die folgenden drei Phasen unterteilt [6]:

1. Unfreezing (Auftauen)

Veränderungsprozesse werden durch die Erkenntnis eingeleitet, dass bisherige Regeln, Strukturen und Verhaltensweisen nicht mehr erfolgversprechend sind. Um den erforderlichen Wandel einzuleiten und aktiv mitzutragen, müssen die Betroffenen seine Notwendigkeit erkennen und akzeptieren. In der Unfreezing-Phase werden nach Lewin bestehende Denkweisen und Strukturen aufgebrochen. Ihr Ziel besteht darin, ein Bewusstsein für die Notwendigkeit von Veränderungen sowie die Bereitschaft dafür zu erzeugen. Relevante Aktivitäten in dieser Phase sind Analyse, Informationsbeschaffung und -vermittlung, Motivation und Diskussion.

2. Moving (Bewegen)

In der Moving-Phase gehen die eigentlichen Veränderungen vor sich. Sie beginnt, wenn innerhalb der Organisation die Bereitschaft dazu vorhanden ist. Sie umfasst die Entwicklung von Lösungsansätzen, das Ausprobieren neuer Verhaltensweisen sowie die Veränderung von Strukturen und Prozessen. Vor allem zu Beginn dieser Phase müssen Organisationen mit Leistungsminderungen rechnen, da die Beteiligten das unter den neuen Bedingungen erforderliche Verhalten erst erlernen müssen. Ebenso können alte Denk- und Handlungsmuster innerhalb des Change-Prozesses vorerst noch blockierend wirken. Am Ende der Moving-Phase hat die Organisation ein neues Gleichgewicht gefunden.

3. Refreezing (Einfrieren)

In der Refreezing-Phase werden Change-Prozesse verfestigt und durch die Stabilisierung der erreichten Veränderungen abgeschlossen. Von den Beteiligten sollen die Veränderungen jetzt als Normalzustand und Routine wahrgenommen werden. Das Einfrieren entspricht der Zielerreichung von Veränderungsprozessen. Verhindert werden muss in dieser Phase, dass den Betroffenen die Orientierung im Hinblick auf diese Ziele und die Notwendigkeit der Veränderung wieder verloren geht.

Die Grenzen des 3-Stufen-Modells nach Lewin liegen zum einen darin, dass organisationaler Wandel vor allem aus der Innenperspektive des Unternehmens betrachtet wird. Externe Faktoren spielen für die Initiation und Durchführung von Veränderungsprozessen keine Rolle. Zum anderen begreift Lewin Veränderungen lediglich als eine Zwischenphase, die den Charakter einer „statischen Episode“ zwischen zwei Gleichgewichtsphasen trägt.[7] Der Dynamik des permanenten Wandels in modernen Unternehmen wird das 3-Phasen-Modell nach Lewin aus diesem Grund heute nur noch sehr bedingt gerecht.

B. Das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter

Die ursprüngliche Fassung seines 8-Stufen-Modells für organisationalen Wandel entwickelte der US-amerikanische Managementwissenschaftler John P. Kotter in den 1990er Jahren.[8] Es beschreibt Veränderungen als differenzierten und komplexen Prozess, der mit dem Erzeugen eines Dringlichkeitsgefühls innerhalb der Organisation beginnt und schließlich zur Verankerung des Wandels in der Kultur des Unternehmens führt.

Auf jeder Stufe müssen die Organisation und ihr Management jeweils spezifische Aufgaben und Anforderungen erfüllen, gleichzeitig wächst die Integration der Mitarbeiter in den Change-Prozess. Kotter geht davon aus, dass Organisationen die von ihm definierten Stufen der Veränderung zwingend durchlaufen müssen, um die Nachhaltigkeit des Wandels abzusichern. Sie können chronologisch aufeinanderfolgen, jedoch auch parallel verlaufen. Nach Kotter sind für organisationalen Wandel die folgenden acht Entwicklungsschritte nötig:

1. Ein Dringlichkeitsgefühl erzeugen

Innerhalb der Organisation muss ein Bewusstsein für die Notwendigkeit des Wandels geschaffen werden. Diese ergibt sich – anders als bei Lewin – nicht nur aus organisationsinternen Faktoren, sondern vor allem aus der Entwicklung des Marktes und des Wettbewerbs. Organisationen identifizieren in dieser Phase die Chancen und Risiken, denen sie aktuell und im Rahmen von Veränderungsprozessen unterliegen. Die Ergebnisse dieser Analyse werden innerhalb des Unternehmens kommuniziert.

2. Koalition der Führung etablieren

In der zweiten Veränderungsphase formiert sich ein Führungsteam, das innerhalb des Unternehmens über ausreichend Macht, Einfluss und Überzeugungskraft verfügt, um Veränderungsprozesse einzuleiten. Die zu etablierende Koalition der Führung sollte Vertreter unterschiedlicher Mitarbeitergruppen einbeziehen, um zu verhindern, dass die Mitarbeiter Change-Prozesse vor allem mit den Aktivitäten der Unternehmensleitung oder des Managements verbinden.

3. Visions- und Strategieentwicklung

In dieser Phase werden die Richtung und die Ziele der anstehenden Veränderungen in Form einer Vision und einer praktisch umsetzbaren Strategie formuliert. Beides wird bereits zu diesem Zeitpunkt mit der Planung konkreter Handlungsschritte sowie von Teilprojekten kombiniert.

4. Kommunikation der Vision

In der vierten Phase von Veränderungsprozessen ist das Führungsteam verantwortlich dafür, Vision und Strategie über alle Ebenen der Organisation hinweg zu kommunizieren. Die Mitarbeiter erhalten (erstmals) Gelegenheit, Fragen zu den anstehenden Change-Prozessen zu stellen.

5. Mitarbeiter für die Umsetzung des Wandels befähigen

In dieser Phase sollen alle Hindernisse beseitigt werden, die einer erfolgreichen Umsetzung des Wandels auf Seiten der Mitarbeiter entgegenstehen. Dabei kann es sich um den Erwerb dafür erforderlicher Qualifikationen, aber auch um das Überwinden von Denkblockaden und negativen Einstellungen handeln. Parallel dazu sind bestehende Strukturen und Systeme innerhalb der Organisation zu hinterfragen. Ideen der Mitarbeiter für den Wandel sollen jetzt aktiv gefördert werden.

6. Kurzfristige Erfolge schaffen und kommunizieren

Um die Motivation für die Akzeptanz und aktive Mitwirkung an Veränderungsprozessen zu erhalten, ist es erforderlich, den Betroffenen/Beteiligten kurzfristige Teilerfolge zu ermöglichen und diese innerhalb der gesamten Organisation zu kommunizieren. Diese Teilerfolge müssen in einem unmittelbaren Zusammenhang zu den Zielen des Change-Prozesses stehen. Mitarbeiter, die dazu beigetragen haben, diese Erfolge zu erringen, sollten hierfür Anreize und Belohnungen erhalten.

7. Veränderungen vorantreiben, ohne nachzulassen

In der vorletzten Phase von Veränderungsprozessen wird deren Konsolidierung eingeleitet. Gleichzeitig muss verhindert werden, dass hemmende Faktoren wieder an Relevanz gewinnen. In dieser Phase ist es nötig, Systeme, Prozesse und Strukturen im Rahmen weiterer Change-Projekte in konsequenter Weise auf den Wandel auszurichten. Außerdem werden jetzt möglicherweise personelle Veränderungen vorgenommen. Personen, die den Wandel grundsätzlich blockieren, müssen gegebenenfalls die Organisation verlassen. Stattdessen werden Mitarbeiter befördert oder neu eingestellt, die als Agenten des nunmehr manifesten Wandels wirken.

8. Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern

Nachhaltig sind Veränderungen nur, wenn sie in der Unternehmenskultur und folglich im Normen- und Wertesystem der Organisation verankert werden. In der internen Kommunikation des Unternehmens wird der Zusammenhang zwischen den neuen Werten, die innerhalb des Change-Prozesses entwickelt wurden, entsprechenden Verhaltensänderungen und dem Unternehmenserfolg herausgestellt.

C.  „Duales Betriebssystem“ und „Netzwerk“ nach John P. Kotter

In den folgenden Jahren nahm John P. Kotter eine partielle Überarbeitung seines 8-Stufen-Modells für organisationalen Wandel vor. Der Grund dafür liegt insbesondere in fortschreitenden Digitalisierungsprozessen, die die Realität heutiger Unternehmen in immer größerem Umfang prägen. In diesem Kontext führt Kotter den Begriff des „dualen Betriebssystems“ sowie die Kategorien „Hierarchie“ und „Netzwerk“ in die Debatte ein. [9] [10]

Dem Netzwerk innerhalb des Unternehmens gehören potenziell alle Mitarbeiter an. Erfolgreiche Veränderungsprozesse werden auch im Hinblick auf die Strategieentwicklung maßgeblich auf der Netzwerkebene initiiert und umgesetzt. Junge Unternehmen bzw. Start-ups agieren automatisch nach dem Netzwerkprinzip, bilden jedoch im Lauf der Zeit automatisch auch eine formale Hierarchie heraus. In erfolgreichen Organisationen sind formale Hierarchien jedoch keine starren Konstrukte, sondern überführen die grundsätzliche Dynamik des Netzwerks in ebenfalls dynamische Strukturen und Prozesse. Hieraus ergibt sich eine Dualität, die Unternehmen dazu befähigt, auf Veränderungen schnell und effektiv zu reagieren. Das duale Betriebssystem für Change-Prozesse beruht auf insgesamt fünf Säulen:

  1. Breite Einbindung der Mitarbeiter in Veränderungsprozesse
  2. Intrinsische Motivation der Mitarbeiter für ihr Engagement in Change-Prozessen
  3. Wirksamkeit rationaler UND emotionaler Motivationsfaktoren
  4. Das Management der Organisation agiert nach wie vor als Treiber für Veränderungen, muss für deren Realisierung jedoch einen Führungskultur etablieren, die eine umfassende Beteiligung aller Mitarbeiter an Change-Prozessen unterstützt.
  5. Hierarchie und Netzwerk sind innerhalb des dualen Betriebssystems komplementäre Komponenten. Welche dieser Komponenten zu einem bestimmten Zeitpunkt eine dominante Rolle übernimmt, muss situationsabhängig entschieden werden.

Die acht Phasen des ursprünglichen Modelles werden als Beschleuniger des Wandels definiert, ohne die mit ihnen verbundenen Handlungsanforderungen grundsätzlich zu verändern. Erfolgsentscheidend ist jetzt jedoch, dass Unternehmen diese Beschleuniger nicht zeitversetzt, sondern kontinuierlich und in Form parallel verlaufender Prozesse implementieren müssen. Gleichzeitig ist organisationaler Wandel nunmehr ein permanenter Zustand: Sowohl auf der Hierarchie- als auch auf der Netzwerkebene müssen Unternehmen fortlaufend dafür sorgen, neue Chancen und Risiken zu erkennen. Hierfür sind die Organisation, die Branche und der Markt kontinuierlich zu analysieren und die gewonnenen Informationen in praktisches Handeln zu überführen.

Change-Management versus Change Leadership

Bereits im Vorfeld der Veröffentlichung seines revidierten Change-Management-Modells stellte John P. Kotter das klassische, seit den 1990er Jahren entwickelte und in den Unternehmen praktizierte Change-Management radikal in Frage. Ersetzt werden sollen entsprechende Konzepte durch Change Leadership als einem umfassenden Transformationsmodell. Change Leadership beruht darauf, sämtliche Treiber, Visionen und Teilprozesse des organisationalen Wandels in einen hocheffizienten und übergreifenden Gesamtprozess zu integrieren, der disruptiven Charakter trägt. Auch im Rahmen von Change Leadership ist es erforderlich, die gesamte Organisation und sämtliche Mitarbeiter zu mobilisieren. Aufgegeben werden jedoch die kontrollierenden, evolutionär ausgerichteten Aspekte bisheriger Change-Management-Modelle.[11]

D. Das 5-Phasen-Modell von Wilfried Krüger

Das 5-Phasen-Modell von Wilfried Krüger [12] [13], wird auch als 3W-Modell bezeichnet.
Die 3W stehen für drei grundlegende Voraussetzungen des organisationalen Wandels: Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit.

1. Wandlungsbedarf

Der Wandlungsbedarf ist die Summe aller externen und internen Impulse, die zur Notwendigkeit einer Erneuerung im Unternehmen führen. Wesentliche Treiber, die Wandlungsbedarf erzeugen, sind technologische und regulatorische Faktoren sowie makroökonomische Einflüsse, aber auch die Veränderung gesellschaftlicher und individueller Werte, die Krüger maßgeblich im Digitalisierungskontext definiert. Wandlungsindikatoren sind beispielsweise zu hohe Kosten, eine mittlere und gegenüber dem Wettbewerb langfristig prekäre Marktposition oder fehlende Differenzierungsvorteile der eigenen Produkte.

2. Wandlungsbereitschaft

Für einen erfolgreichen organisationalen Wandel ist die Bereitschaft der Beteiligten und Betroffenen zur Durchführung und Unterstützung von Change-Prozessen unabdingbar. Wandlungsbereitschaft trägt sowohl strategischen als auch operativen Charakter. Hoch ist sie vor allem dann, wenn die Beteiligten den Wandlungsbedarf sowie die Wandlungsziele kennen und davon ausgehen, dass letztere realistisch und somit erreichbar sind.

3. Wandlungsfähigkeit

Wandlungsfähigkeit beschreibt die kollektiven und systemischen Fähigkeiten, die eine Organisation für die eigene Erneuerung besitzt und aktivieren kann. Ebenso wie John P. Kotter stellt Krüger hier auf die Netzwerkstrukturen von Unternehmen ab, beschreibt diese Netzwerke jedoch nicht nur unternehmensintern, sondern auch in ihrer externen Dimension. In der digitalen Ära tragen die externen Netzwerke zunehmend branchenübergreifenden Charakter. Hieraus ergibt sich eine hohe Diversität des Wandels. Wenn Unternehmen Wandlungsfähigkeit erreichen wollen, müssen sie dafür unter anderem diversitätsfähige Strukturen sowie neue dynamische Fähigkeiten schaffen.

Den Wandel selbst beschreibt Krüger im Rahmen eines fünf Phasen umfassenden Prozessmodells.

  1. Initialisierung: Feststellung des Wandlungsbedarfs, Aktivierung der Wandlungsträger
  2. Konzipierung: Festlegung der Wandlungsziele, Entwicklung von Maßnahmenprogrammen
  3. Mobilisierung: Kommunikation des Wandlungskonzeptes, Herstellung von Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit
  4. Umsetzung: Realisierung prioritärer Vorhaben, Konzipierung und Realisierung von Folgeprojekten
  5. Verstetigung: Verankerung der Ergebnisse des Wandels, Sicherung der Permanenz von Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit.

Das Modell ermöglicht, innerhalb jeder Phase flexible Anpassungen an situative Anforderungen vorzunehmen. Hierdurch werden auch temporäre Rückschritte im Change-Prozess erklärbar.

E. Die lernende Organisation

Theorien der lernenden Organisation beziehen sich auf die Permanenz, Kontinuität sowie die Dezentralität von Change-Prozessen in modernen Unternehmen. Diese müssen ihre Mitarbeiter innerhalb von Veränderungsprozessen zur Selbstführung befähigen. Die Voraussetzungen dafür bestehen in der organisationalen und individuellen Klärung der Ziele des angestrebten Wandels sowie eine darauf ausgerichtete Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter. Die Entwicklung entsprechender Werte und Menschenbilder und folglich eine ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens sowie seiner externen Stakeholder sind hier eingeschlossen. Eine lernende Organisation aus heutiger Perspektive trägt grundsätzlich offenen Charakter und schließt alle internen und externen Wertschöpfungspartner in die Betrachtung ein. Entsprechende Theorien reflektieren damit explizit die strukturellen Anforderungen der digitalen Ära.[14]

F. „Theorie U“ nach Otto C. Scharner

Mit seiner „Theorie U“ hat der US-amerikanische Managementwissenschaftler Otto C. Scharmer einen der bisher radikalsten theoretischen Ansätze für die Gestaltung von Veränderungsprozessen entwickelt. Sowohl auf Seiten des Managements als auch der Mitarbeiter stellt Scharmer Präsenz, Wahrnehmung und Achtsamkeit stark in den Fokus. Die an Change-Prozessen Beteiligten sollen sich dem Wandel in den Dimensionen Geist, Emotion und Willen öffnen.[15]

Innerhalb von Change-Prozessen gewinnen Organisationen durch das Durchlaufen der folgenden vier Phasen Handlungsfähigkeit:

  1. Herausforderung und Fokussierung: Veränderung der Wahrnehmung der aktuellen Realität, Veränderung von Aktivitäts- und Handlungsmustern
  2. Erweiterung: Zulassung weiterer, anderer oder neuer Wahrnehmungen, Re-Designing individueller und organisationaler Aktivitäten
  3. Vertiefung: Initialisierung eines tiefgreifenden Dialogs zwischen den Beteiligten an Change-Prozessen sowie in der individuellen, psychischen Dimension, um tief verankerte Annahmen abzurufen, zu aktivieren und zu verändern. Hiermit verbunden sind Reframing-Aktivitäten, die diese Annahmen und daraus abgeleitete Handlungen in einen neuen Kontext stellen.
  4. Schöpfen, Kreieren: Konstruktion und Gestaltung neuer Ideen und Prinzipien, Etablierung neuer Strukturen und Gewohnheiten, Verankerung neuer Kernaktivitäten und Prozesse in den organisationalen Strukturen sowie im individuellen Verhalten der Beteiligten auf der Basis von Re-Generating-Aktivitäten.

In allen vier Phasen von Change-Prozessen klären die Mitglieder von Organisationen zunächst ihre individuelle Rolle innerhalb des Wandels, was schließlich kollektive Aktivitäten nach sich zieht. „Theorie U“ heißt dieser Ansatz deshalb, weil Scharmer in seinem Modell einem zweidimensionalen Ansatz folgt: Die linke Seite des Buchstabens repräsentiert die ideelle Seite von Change-Prozessen (Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltensänderungen, Verständigung über den Zweck des Wandels und des persönlichen Engagements dafür). Damit korrespondieren die – auf der rechten Seite festgehaltenen – Aktivitäten bis zur Implementierung einer Lösung.

Scharmer formuliert mit der „Theorie U“ einen hochgradig individualisierten und mitarbeiterorientierten Ansatz für die Gestaltung organisationalen Wandels, der maßgeblich auf der Veränderung von Einstellungen, Werten und Gefühlen der Beteiligten beruht. Gleichzeitig geht er davon aus, dass sich die Durchsetzungsstärke von Unternehmen und anderen Institutionen aufgrund von Digitalisierungsprozessen zunehmend in systemübergreifende Netzwerke verlagert. Vor diesem Hintergrund wird „aufmerksamkeitsbasiertes kollektives Handeln“ neben Wettbewerb und Regulierung zu einem Wesensmerkmal der kapitalistischen Wirtschaftsweise selbst. Innovative Veränderungen gehen nicht mehr von der Mitte der Institutionen, sondern vom Netzwerk und den in seinem Rahmen realisierten – und stark personalisierten – Kollaborationsbeziehungen aus.[16]

G. Kaizen als kontinuierliche Change-Management-Philosophie

Kaizen wurde in der Mitte des vorigen Jahrhunderts durch den japanischen Autohersteller Toyota entwickelt. Der Konzern reagierte damit nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs auf eine tiefe, existenzbedrohende Krise. Als Reaktion darauf stellte er die kontinuierliche Verbesserung der Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter in den Fokus.

Heute wird Kaizen weltweit und in den verschiedensten Branchen angewendet, um Prozesse zu optimieren, die Voraussetzungen für fortlaufende evolutionäre Veränderungen zu schaffen und eine schlanke Produktion (lean production) bzw. schlanke Managementstrukturen (lean management) zu etablieren. Im Fokus steht dabei die grundlegende Einstellung der individuellen Mitarbeiter zu ihrer Arbeit, ihrem Arbeitsplatz sowie zur Qualität von Prozessen und Produkten. Kaizen geht davon aus, dass es in Unternehmen immer etwas zu verbessern, zu verändern oder zu optimieren gibt. Im Deutschen wird es deshalb auch als Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung bzw. als kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) betrachtet.

Dabei ist Kaizen keine Methode oder ein bestimmtes Werkzeug, um Verbesserungen zu initiieren. Vielmehr geht es dabei um eine Denkweise/Philosophie, die alle Mitarbeiter des Unternehmens verinnerlichen und in ihrer Arbeit realisieren sollen. Bei der Realisierung von Kaizen kommt es nicht darauf an, bahnbrechende Innovationen zu erzeugen, sondern alle Mitarbeiter in Verbesserungen und Veränderungen von Arbeitsabläufen oder Produkten einzubeziehen. Wichtig ist, durch Kaizen eine große Anzahl von Verbesserungsvorschlägen zu generieren, sie – sofern tauglich – schnell in die Praxis umzusetzen und ihre Realisierung in der Organisation als Erfolg zu kommunizieren.

Die Kaizen-Prinzipien umfassen die folgenden Punkte:

  • Kontinuierliche und tägliche Verbesserungen in allen Unternehmensbereichen
  • Vermeiden der Verschwendung von Material, Geld und Zeit
  • Keine Beschränkungen im Hinblick auf die Anwendung von Kaizen
  • Verwendung unterschiedlicher Werkzeuge und Methoden
  • Schrittweise Erhöhung der unternehmensinternen Standards aufgrund der bereits durchgeführten Verbesserungen
  • Verbesserungen als „unendlicher“ Prozess
  • Konkrete Vor-Ort-Analysen von Arbeitsplätzen, Tätigkeiten und Prozessen
  • Anwendung des Kunden-Prinzips auf unternehmensinterne Prozesse: Alle nachgelagerten Prozessschritte werden als Kundenprozesse angesehen.

15 Erfolgsfaktoren im Change-Management

Damit Change-Projekte erfolgreich sind und nicht an vermeidbaren Fehlern scheitern, müssen die Initiatoren des organisationalen Wandels zahlreiche Anforderungen erfüllen. Die folgenden 15 Faktoren können über den Erfolg oder Misserfolg von Veränderungsprojekten entscheiden.

1. Eine schlüssige Strategie erarbeiten

Ohne schlüssige Strategie können Change-Projekte nicht erfolgreich sein. Um die Betroffenen zu motivieren, an Veränderungsprozessen aktiv mitzuwirken, müssen sie zum einen deren Notwendigkeit und zum anderen die ihnen zugrundeliegende Strategie verstehen. Ebenso wichtig ist die strategische Vorbereitung von Change-Prozessen im Hinblick auf die Bündelung von Ressourcen und die Planung konkreter Maßnahmen für die Implementierung von Veränderungen.

2. Klare Ziele definieren und kommunizieren

Ohne klare Zielvorgaben werden auch die ambitioniertesten Change-Projekte sehr wahrscheinlich scheitern, da den Betroffenen/Beteiligten die Orientierung fehlt, wohin sich die Organisation entwickeln will. Die Definition der Ziele muss sowohl in der strategischen als auch in der operativen Dimension erfolgen. Die Zieldefinitionen müssen spezifisch und verständlich sein. Bereits in der Anfangsphase von Change-Prozessen müssen die Ziele durch entsprechende Kommunikationsmaßnahmen in die gesamte Organisation hineingetragen werden.

3. Ein schlagkräftiges Führungstram entwickeln

Einem leistungs- und überzeugungsstarken Führungsteam kommt in erfolgreichen Change-Prozessen eine entscheidende Bedeutung zu. Es sollte die folgenden Eigenschaften besitzen:

  • Ausreichenden Rückhalt seitens der Unternehmensführung
  • Hinreichende Expertisen – die Kenntnis von Detailfragen ist hier eingeschlossen
  • Repräsentanz aller relevanten Stakeholder-Gruppen, die von einem Change-Projekt direkt oder indirekt betroffen sind
  • Hinreichende Autorität zur Umsetzung des Change-Projektes
  • Ausstattung mit hinreichenden Ressourcen
  • Hohes Interesse aller Mitglieder des Führungstrams an der Realisierung des Projektes.

4. Konzeptentwicklung für den Veränderungsprozess durch die wichtigsten Entscheidungsträger und Stakeholder

Über die Zusammenstellung eines Führungsteams hinaus sollten alle wichtigen Entscheidungsträger und Stakeholder in die Konzeptentwicklung für Change-Projekte einbezogen werden. Mögliche Wege hierzu sind Workshops, unternehmensweite oder abteilungsbezogene Diskussionen, aber auch die Etablierung digitaler Informations- und Kommunikationskanäle zum Austausch über das Projekt. Falls durch den geplanten Veränderungsprozess auch externe Wertschöpfungspartner unmittelbar betroffen sind oder eine wichtige Rolle für seine Realisierung spielen, sollten sie in die Konzeptentwicklung einbezogen werden.

5. Mitarbeiter aller Hierarchieebenen einbeziehen

Die Auswirkungen organisationaler Veränderungen haben alle Mitarbeiter mitzutragen. Daher sollten diese auch unabhängig von ihrer Zugehörigkeit zu einer bestimmten Hierarchieebene in die Vorbereitung und Implementierung des Wandels einbezogen werden. Durch diese Einbindung entsteht Motivation als Grundlage für die aktive Teilnahme aller Mitarbeiter an Veränderungsprojekten.

6. Kritiker in den Veränderungsprozess einbeziehen

Kritiker eines Change-Projektes wird es in allen Unternehmen geben. Voreilig wäre, sie ausschließlich als Blockierer zu betrachten. Einwände gegen die Umsetzung des Projektes beziehen sich oft auf wichtige Details, die bei der Strategieentwicklung sowie der Maßnahmenplanung zunächst übersehen wurden. Kritiker können für die erfolgreiche Realisierung von Veränderungsprojekten somit eine wichtige und konstruktive Rolle spielen.

7. Erfolgserlebnisse schaffen

Um Erfolgserlebnisse für die Betroffenen/Beteiligten zu schaffen, ist es sinnvoll, ein großes Change-Projekt in kleinere Teilprojekte zu untergliedern. Jeder zurückgelegte Schritt und jedes realisierte Teilprojekt sind ein Erfolg, der innerhalb der Organisation kommuniziert und selbstverständlich auch belohnt wird. Hierdurch stärken Unternehmen die Motivation der Mitarbeiter, an Change-Prozessen teilzunehmen und sich dafür längerfristig einzusetzen.

8. Mit Interdependenzen rechnen

Veränderungen bringen oft auch unerwünschte Effekte mit sich, die sich erst im Projektverlauf bemerkbar machen – nachhaltig eliminieren lassen sich solche Interdependenzen nicht. Wenn sie auftreten, ist eine schnelle Diagnose ihrer Ursachen erforderlich. Beispielsweise kann es sein, dass berechtigte Interessen bestimmter Mitarbeiter- bzw. Stakeholder-Gruppen bei der Planung des Wandels nicht berücksichtigt wurden, was sich jetzt partiell blockierend auf den Fortschritt des Projektes auswirkt und eine Korrektur erfordert. Durch systematische Feedback-Prozesse zwischen allen Betroffenen/Beteiligten lässt sich die Wahrscheinlichkeit negativer Interdependenzen mindern.

9. Widerstände berücksichtigen

Widerstände in Change-Prozessen sind normal, müssen von den Initiatoren des Wandels und im Projektverlauf jedoch Berücksichtigung finden. Ebenso wie bei Kritik handelt es sich auch bei Widerständen oft um eine wichtige Ressource, die dabei hilft, den Change-Prozess in optimaler Weise zu gestalten. In anderen Fällen geht es bei Widerständen vor allem darum, Ängste und Unsicherheiten bei den Betroffenen auszuräumen.

10. Transparenz erzeugen

Ohne fortlaufende Kommunikation und Information aller Betroffenen/Beteiligten wird organisationaler Wandel nur schwer zu realisieren sein. Während des gesamten Projektverlaufes ist es erforderlich, die Vision sowie die Ziele des Projektes fortlaufend zu kommunizieren. Bestandteil dieser Kommunikation sind natürlich auch transparente Informationen über den Projektverlauf, über Erfolge sowie über Risiken und Hindernisse.

11. Alle erforderlichen Ressourcen bereitstellen

Für die erfolgreiche Realisierung von Change-Projekten sind Ressourcen nötig: Geld, Personal, eventuell Material und die Bereitstellung zusätzlicher Räumlichkeiten. Oft vernachlässigt wird in Change-Projekten jedoch, dass dafür auch ausreichende Management-Kapazitäten nötig sind. Für Manager und hier insbesondere die mittlere Führungsebene darf die Umsetzung von Change-Projekten keine Zusatz- oder Nebenaufgabe sein.

12. Kompetenzentwicklung fördern

Die meisten Change-Projekte bringen neue Anforderungen an die Mitarbeiter mit sich. Deren Fähigkeiten und Kompetenzen entsprechend zu entwickeln, kann für den Projekterfolg entscheidend sein. Mit gezielter Kompetenzentwicklung ist zudem oft ein relevanter Motivationseffekt verbunden.

13. Leistungs- und Verhaltensanreize überprüfen

Leistungs- und Verhaltensanreize sind unter anderem ein Ausdruck der Kultur des Unternehmens. Im Rahmen von Change-Prozessen sollten sie überprüft und gegebenenfalls verändert werden. Optimal ist, wenn die Mitarbeiter für den Wandel intrinsische Motivation entwickeln. Durch materielle Belohnungen allein lässt sich diese jedoch nur begrenzt entwickeln. Ein wirksamer Leistungsanreiz in Change-Prozessen kann beispielsweise in einer Team-Belohnung für ein erfolgreich realisiertes Teilprojekt, aber auch in mehr Verantwortung und Eigenständigkeit bei der Projektdurchführung bestehen.

14. Führungskräfte als Vorbild für den Wandel aktivieren

Führungskräfte übernehmen in Change-Prozessen eine Vorbildrolle. Sie müssen geschlossen hinter den zu implementierenden Veränderungen stehen und diese ehrlich und nachvollziehbar tragen. Unternehmen sind hier in der Pflicht, auch ihre Führungskräfte gezielt auf die Herausforderungen vorzubereiten, die Change-Projekte mit sich bringen. Auch hier geht es um Kompetenzentwicklung für den Wandel.

15. Unsicherheit auf ein Minimum reduzieren

Unsicherheit und möglicherweise auch Ängste sind mit so gut wie allen Veränderungen verbunden. In Change-Projekten haben das Management des Unternehmens sowie die Mitglieder des Führungsteams unter anderem die Aufgabe, die Unsicherheit unter den Betroffenen auf ein Mindestmaß zu reduzieren. Die wichtigsten Instrumente hierfür sind wiederum die Einbindung aller Mitarbeiter in den Change-Prozess sowie Transparenz und klare Kommunikation. Betroffene sollten auch mögliche negative Effekte von Change-Projekten kennen und wissen, auf welche Art und Weise die Organisation plant, damit umzugehen.

10 typische Fehler im Change-Management

Fehler im Change-Management sind ausgesprochen häufig. Selbst große Unternehmen sind nicht davor gefeit. Die folgende Übersicht stellt 10 typische Fehler im Change-Management heraus:

1. Ungeklärte Ziele

Ungeklärte Ziele bewirken, dass dem Change-Projekt die Richtung fehlt. Auch eine Bündelung von Ressourcen und wirkungsvolle Motivations- und Überzeugungsarbeit wird ohne klare Zieldefinition nicht möglich sein. Problematisch ist in der Unternehmenspraxis in dieser Hinsicht häufig, dass das Change-Management als Werkzeug der Strategieentwicklung angesehen, ihm selbst jedoch keine strategische Bedeutung zugemessen wird. Die allgemeinen Unternehmensziele werden in solchen Fällen oft auch als Zieldefinition für das Change-Management verwendet. Als Zielbeschreibung für den angestrebten Wandel sind sie jedoch zu allgemein. Die Mitarbeiter wollen in konkreter Weise wissen, welchen Nutzen Change-Prozesse für sie und für das Unternehmen bringen.

2. Zielabweichungen zu spät erkennen

Die einmal festgelegten Ziele eines Change-Projektes sollten verbindlich eingehalten werden. Allerdings kommt es im Projektverlauf auch darauf an, Zielabweichungen möglichst frühzeitig zu erkennen und Korrekturmaßnahmen zu ergreifen. In der Praxis liegt hier häufig einiges im Argen: Beteiligte Mitarbeiter spüren, dass das Projekt sich nicht wie geplant entwickelt, äußern sich dazu jedoch nicht, weil sie nicht als Bedenkenträger abgestempelt werden wollen. Change-Management bedeutet jedoch auch, einen neuen Umgang mit Abweichungen und Fehlern zu erlernen und als Teil der Unternehmenskultur zu praktizieren.

3. Fehlendes Know-how in Bezug auf wirksame Change-Management-Methoden

Viele Unternehmen sind sich unsicher, welche Change-Management-Methoden sie für ein Projekt zum Einsatz bringen sollen. Oft ist die intern vorhandene Methodenkenntnis zur Gestaltung von Change-Prozessen ohnehin begrenzt. Sinnvoll ist, vor der Planung des Projektes auch in dieser Hinsicht eine Bestandsaufnahme vorzunehmen. Professionelle externe Unterstützung kann sehr viel dazu beitragen, Change-Projekte in optimaler Weise vorzubereiten und durchzuführen. Zudem werden durch den „Blick von außen“ oft auch Aspekte deutlich, die intern übersehen werden, jedoch maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg von Change-Projekten haben.

4. Nachlässige Planung

Change-Management-Projekte scheitern häufig an einer zu laxen Planung. Zuständigkeiten und Entscheidungswege sind für die Betroffenen/Beteiligten nicht wirklich transparent. Auch die inhaltliche Planung des Projektes ist nicht vollständig durchdacht und dementsprechend aufgesetzt. Teilprojekte werden nicht aufeinander abgestimmt, was zu negativen Effekten im Hinblick auf die Zeitplanung und die Ressourcennutzung führt. Um solche Planungsfehler aufzudecken, bieten sich regelmäßig stattfindende Reflexionsschleifen an, um den Projektverlauf zu analysieren.

5. Interne Machtkämpfe und fehlendes „Buy-in“ des Managements

Interne Machtkämpfe sind in Change-Prozessen keine Seltenheit. In der Regel gehen sie von den Führungskräften aus. Getrieben werden sie durch Angst vor Machtverlust oder die Befürchtung, die eigenen Zukunftsperspektiven im Unternehmen zu verlieren. In anderen Fällen ist ein Teil des Managements nicht bereit, Change-Projekte mitzutragen, da sie an ihrer Entwicklung nicht beteiligt waren. Unternehmen sollten

  • Das mittlere Management frühzeitig in Change-Prozesse einbinden
  • Potenziellen „Verlierern“ von Change-Prozessen einen fairen Ausgleich bieten
  • Im Kontext des Change-Prozesses regelmäßige Personalgespräche führen
  • Einen Machteingriff von oben in Erwägung ziehen, wenn eine einvernehmliche Auflösung von Blockaden nicht möglich ist. Hiermit setzen Organisationen auch ein deutliches Zeichen für alle anderen Mitarbeiter.

6. Unsicherheit der Mitarbeiter ignorieren

Was für Führungskräfte gilt, muss in Change-Prozessen auch im Hinblick auf alle anderen Mitarbeiter angewendet werden. Alle Betroffenen/Beteiligten müssen wissen, welche persönlichen Folgen der Wandel für sie hat und welche Perspektiven daraus für die resultieren. Falls das Change-Projekt auch darauf abzielt, einen Teil der Mitarbeiter freizusetzen, muss auch hierzu sowie zu Maßnahmen des Unternehmens, diese Konsequenz für die Betroffenen zumindest abzufedern, eine frühzeitige Information erfolgen.

7. Kritik und Widerstand werden nicht als Ressourcen betrachtet und genutzt

Aus Kritik und Widerständen können sich wertvolle Hinweise für die weitere Gestaltung des Change-Prozesses ergeben. Aus beidem erhalten Change-Manager wertvolle Informationen über den Zustand und die tatsächlichen Bedürfnisse der Organisation sowie verschiedener Mitarbeitergruppen. Oft ist es sinnvoll, diese Informationen zu berücksichtigen und den Change-Prozess im Rahmen eines internen Einigungsprozessen zumindest in Teilbereichen an berechtigte Interessenlagen anzupassen.

8. Fehlende Erfolgserlebnisse

Fehlende Erfolgserlebnisse führen dazu, dass die Motivation der Mitarbeiter schwindet, den Wandel aktiv mitzutragen. Hierbei geht es einerseits um die erfolgreiche Bewältigung von Teilprojekten und die Kommunikation solcher Erfolge innerhalb des Unternehmens, aber auch um fortlaufende aktive Unterstützung für die betroffenen Mitarbeiter. Change-Management setzt idealerweise einen individuellen und kollektiven Lernprozess in Gang. Trotzdem benötigen die Mitarbeiter Zeit Unterstützung, um „veraltete“ Einstellungen, Verhaltensmuster und Arbeitsroutinen zu überwinden. Konstruktives Feedback trägt dazu bei, dass sie ihren persönlichen Beitrag zu Veränderungsprozessen als Erfolg erleben.

9. Konflikte unter den Tisch kehren

Change-Prozesse setzen fast immer Konfliktpotenziale frei. Mitarbeiter müssen ihre Kompetenzen für den Wandel häufig erst entwickeln. Kollaborationsprozesse werden neu definiert. Zuständigkeiten und auch der persönliche Status einzelner Mitarbeiter im Unternehmen ändern sich. Daraus entstehende Konflikte müssen zeitnah und aktiv bearbeitet werden. Anderenfalls bilden sich statt Motivation und persönlichem Engagement für das Change-Projekt immer stärkere Widerstände aus.

10. Fehlender kultureller Wandel

Change-Projekte leiten in Unternehmen in der Regel auch einen kulturellen Wandel ein. Formale Hierarchien und traditionelle, autoritär geprägte Führungsstile verlieren an Bedeutung. Beispielsweise erhalten Mitarbeiter in größerem Umfang die Möglichkeit, eigene Ideen und Lösungsansätze zu entwickeln. Ohne die Etablierung einer offenen, wertschätzenden und Kreativität fördernden Unternehmenskultur bleiben solche Ansätze jedoch auf einer formalen Ebene stehen. Um mit John P. Kotters Worten zu sprechen: Unternehmen sollten in Change-Prozessen ein duales Betriebssystem etablieren und hierdurch die Ideen sowie die Kreativität ihrer Mitarbeiter in vollem Umfang nutzen.

10 Ursachen für Widerstand im Change-Management

Natürlich müssen die Initiatoren von Change-Projekten auch mit Widerständen rechnen. Wichtig für Führungskräfte ist es, die Ursachen und Gründe dafür zu verstehen sowie Widerstand gegen den Wandel von berechtigten Einwänden zu unterscheiden. Generell gilt, dass Widerstände in Veränderungsprojekten soziale, psychologische, formale sowie praktische Gründe haben können.

1. Angst und Unsicherheit

Angst und Unsicherheit sind die häufigsten Gründe für Widerstand gegen Veränderungsprojekte. Die Betroffenen befürchten, Sicherheit, Beziehungen, Status oder persönliche Freiräume zu verlieren. Mitarbeiter müssen die Möglichkeit haben, solche Ängste offen anzusprechen. Führungskräfte sind in der Pflicht, auch die individuellen Auswirkungen von Change-Prozessen transparent zu machen und Lösungsmöglichkeiten anzubieten.

2. Altersbedingte Widerstände

In Unternehmen sind drei bis vier Arbeitnehmergenerationen tätig – das Spektrum reicht von den sogenannten Babyboomern bis zu den Generationen Y und Z. Vor allem ältere Mitarbeiter haben vielleicht Angst, den Anforderungen des Wandels nicht mehr gewachsen zu sein und entwickeln deshalb Widerstände. Change-Management-Maßnahmen sollten daher den unterschiedlichen generationalen Voraussetzungen Rechnung tragen.

3. Der bisherige Zustand ist gut!

Wenn die Mitarbeiter den bisherigen Zustand des Unternehmens als gut empfunden haben, werden sie nur wenig Motivation für Veränderungen haben. Sie befinden sich in ihrer Komfortzone und wollen diesen Status quo erhalten. Durchbrochen wird diese Einstellung durch die Kommunikation der Notwendigkeit der Veränderung sowie die Vermittlung des Nutzens, den das Unternehmen und seine Mitarbeiter davon haben.

4. Missachtung der bisherigen Leistung

Mitarbeiter nehmen Change-Projekte oft als eine Abwertung ihrer bisherigen Leistung wahr. Eine wertschätzende Unternehmenskultur trägt dazu bei, dass dieser Eindruck nicht entsteht. Bisherige Leistungen und Erfolge sollten individuell und kollektiv gewürdigt werden. Auch hier gilt: Die Kommunikation innerhalb der Organisation muss gleichzeitig vermitteln, dass die Änderungen notwendig sind und für die Betroffenen positive Effekte nach sich ziehen werden.

5. Sich als Opfer fühlen

Die Entscheidung über ein Change-Projekt wird in der Regel durch das Management getroffen. Möglicherweise erleben Betroffene/Beteiligte den Wandel als Kontrollverlust. Gegensteuern können Unternehmen durch die aktive Einbindung der Mitarbeiter in Veränderungsprozesse. Auf diese Art und Weise bieten sie ihnen die Möglichkeit, diese Prozesse mitzugestalten und sich darin als handlungsfähig zu erleben.

6. Fehlende Geduld

Neue Prozesse kosten Zeit und Energie. Betroffene müssen neue Abläufe erlernen und ihre Kompetenz erweitern. Routinen und Sicherheit in Change-Prozessen bilden sich erst mit der Zeit heraus. Zu schnelle Ergebnisse und Erfolge sollten die Initiatoren des Wandels daher auf keinen Fall versprechen oder sogar erzwingen wollen. Betroffene/Beteiligte müssen genügend Zeit erhalten, um sich mit neuen Anforderungen vertraut zu machen.

7. Fehlende Identifikation mit dem Change-Prozess

Wenn sich Mitarbeiter nicht mit dem Change-Prozess identifizieren können, werden sie kaum die Motivation dafür entwickeln, den Wandel aktiv zu unterstützen. Vielmehr entwickeln sie Vermeidungsstrategien und versuchen, ihre bisherigen Routinen zu erhalten. Auflösen lassen sich solche Widerstände nur durch die fortlaufende Kommunikation von Sinn und Nutzen der Veränderungen. Hartnäckige Blockierer sollten allerdings auch wissen, dass ihre Einstellung durch das Unternehmen nicht unbegrenzt toleriert wird.

8. Fehlende Ressourcen

Beteiligte an einem Change-Projekt benötigen dafür hinreichende Ressourcen. Als ein Beispiel: Wenn die Mitarbeit an einem Change-Projekt durch das Unternehmen/die Führungskraft als Zusatzaufgabe neben dem normalen Arbeitspensum erledigt werden soll, ergeben sich daraus von Anfang an Demotivationseffekte und früher oder später auch manifeste Widerstände.

So lassen sich Mitarbeiter in Change-Projekten erfolgreich führen

Veränderungsprozesse zu begleiten, gehört heute zu den Standardaufgaben von Führungskräften. Gleichzeitig hängt das Gelingen oder Scheitern von Change-Prozessen maßgeblich vom Verhalten der Führungskräfte ab. Im Fokus steht dabei die angemessene Einbindung der betroffenen bzw. beteiligten Mitarbeiter. Erreicht wird diese vor allem durch einen sogenannten transformationalen Führungsstil, der darauf gerichtet ist, intrinsische Motivation zu fördern und hierdurch Einfluss auf das Verhalten und die Einstellungen der Teammitglieder nimmt. Führungskräfte agieren in einem solchen Kontext als Coach für ihre Mitarbeiter. Gleichzeitig erfüllen sie gegenüber diesen eine Vorbildrolle.

Eine großangelegte Studie mit 328 Teilnehmern aus unterschiedlichen Branchen hat gezeigt, dass transformationale Führung in der Lage ist, die Motivation von Mitarbeitern für die aktive Teilnahme an Veränderungsprozessen zu erhöhen. Sie fördert die Wahrnehmung der positiven Konsequenzen von Change-Prozessen sowie das persönliche Engagement der betroffenen/beteiligten Mitarbeiter.[17]

In der Praxis sollten sich Vorgesetzte in ihrem Verhalten und ihren Aktivitäten außerdem an den folgenden vier Phasen von Mitarbeiter-Reaktionen in Change-Prozessen orientieren:

Phase 1: Ablehnung

In der initialen Phase von Veränderungsprojekten stehen die Mitarbeiter dem Wandel sehr wahrscheinlich (eher) ablehnend gegenüber. Sie benötigen ein Forum, um Fragen zu stellen und Befürchtungen zu äußern. Führungskräfte müssen ihnen diese Möglichkeit bieten, vor allem jedoch die Notwendigkeit des Wandels erklären, Informationen vermitteln und dabei ehrlich kommunizieren.

Phase 2: Widerstand

Dass Widerstände gegen Veränderungsprozesse sehr unterschiedliche Gründe haben können, wurde bereits angesprochen. Führungskräfte sollten die Ursachen dafür ergründen, ihren Mitarbeitern Sicherheit vermitteln und konstruktives Denken fördern: Welche individuellen Ziele verfolgen Betroffenen? Welche persönlichen Chancen ergeben sich aus dem Wandel? Was muss aufgegeben werden? Welche Einstellungen und welches Verhalten ist erforderlich, um in Change-Prozessen zu bestehen und eigene Ziele zu erreichen? Mit einem solchen Vorgehen lassen sich anfängliche Widerstände in den meisten Fällen lösen.

Phase 3: Entdecken

In dieser Phase geht es um praktische Unterstützung für die Mitarbeiter – beispielsweise durch Personalentwicklungsmaßnahmen und Hilfestellung „on the job“. In der Kommunikation des Wandels bleibt es wichtig, Chancen und Perspektiven aufzuzeigen sowie über den Projektverlauf und über Projekterfolge zu informieren.

Phase 4: Commitment

Die Commitment-Phase entspricht aus der Mitarbeiter-Perspektive der Verankerung und Verstetigung des Wandels. Führungskräfte müssen jetzt die Kooperation in ihrer Arbeitsgruppe stärken, Leistungs- und Entwicklungsziele vereinbaren, weitere Entwicklungsmaßnahmen anbieten sowie im Hinblick auf den Wandel aktives Wissensmanagement betreiben. Das Commitment ihrer Mitarbeiter stärken sie auch durch Lob und Anerkennung sowie durch Informationen über Erfahrungen und Erfolge, die sich aus dem Veränderungsprozess ergeben.

Häufig gestellte Fragen (FAQs)

Wann benötigt ein Unternehmen Change-Management?

Ein Unternehmen benötigt Change-Management, wenn es aufgrund interner Anforderungen oder äußerer Einflüsse Prozesse und Strukturen verändern will. Dabei kann es sich um organisationsweite Veränderungen oder die Veränderung überschaubarer Teilprozesse handeln. Sinnvoll ist Change-Management immer dann, wenn von diesen Veränderungen eine größere Zahl von Mitarbeitern betroffen ist.

Was kann Change-Management bewirken?

Change-Management ermöglicht eine planvolle und bewusste Gestaltung des organisationalen Wandels. Seine Wirkung entfaltet es im Hinblick auf die technologische, prozessbezogene oder inhaltliche Dimension von Change-Prozessen, vor allem aber in Bezug auf die Einbindung und Motivation der Mitarbeiter.

Kann ich als Chef meinen Mitarbeitern nicht einfach vorschreiben, wie es im Unternehmen weitergeht?

Natürlich haben die Geschäftsleitung und das Management ein Weisungsrecht gegenüber ihren Mitarbeitern. Zumindest theoretisch können sie es auch zur Anordnung von Change-Projekten nutzen. Ohne die Begleitung durch ein effizientes Change-Management ist das Risiko des Scheiterns jedoch ausgesprochen hoch. Initiieren und realisieren lässt sich nachhaltiger organisationaler Wandel nur, wenn die Mitarbeiter überzeugt, motiviert und in Change-Projekte aktiv eingebunden werden.

Wie lange dauert ein Change-Management-Prozess?

Für die Dauer eines Change-Management-Projektes gibt es keine festen Regeln. Kleinere Projekte können bereits nach wenigen Monaten abgeschlossen sein. Unternehmensweite Veränderungen dauern oft deutlich länger. Wichtig: Unternehmen sollten sich bei der Durchführung von Veränderungsprojekten an gängigen Change-Management-Modellen orientieren und ausreichend Zeit in die Vorbereitungsphasen investieren.

Wie sinnvoll ist es, für ein Change-Management-Projekt externe Berater zu engagieren?

Change-Management-Beratungen folgen in der Regel einem systemischen Ansatz: Ein Unternehmen wird als ein komplexes soziales System begriffen. Die Kooperation mit externen Profis kann im Change-Management sehr sinnvoll sein. Die Berater haben einen neutralen, objektiven Blick auf die Organisation, sind nicht in Hierarchien eingebunden und können bei Konflikten oft als Moderatoren tätig werden.

Beispiel: Entwicklung neuer Geschäftsfelder in einem Print-Verlag

Unter dem Einfluss der Digitalisierung hat sich die Medienlandschaft in den letzten Jahren stark verändert. Die klassischen Verlage leiden unter dem Einbruch ihres Printgeschäftes. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen sie sich neu erfinden und neue digitale Geschäftsmodelle etablieren. Das folgende Beispiel skizziert den Verlauf eines Change-Projektes in einem Print-Verlag auf der Grundlage des 5-Phasen-Modells von Wilfried Krüger.

1. Initialisierung: Feststellung des Wandlungsbedarfes und Aktivierung der Wandlungsträger

Der Wandlungsbedarf innerhalb des Verlages ist nicht zu übersehen. Wandlungsindikatoren sind die folgenden Punkte:

  • Die Umsatzzahlen sowie die Anzeigenerlöse aus dem Printgeschäft sind bereits seit einigen Jahren kontinuierlich zurückgegangen.
  • Der Verlag ist nicht mehr in der Lage, seine Wettbewerbsposition zu halten.
  • Die Entwicklung der wichtigsten Wettbewerber zeigt, dass sie durch ihr Digitalgeschäft in der Lage sind, ihre Marktposition zu halten oder auszubauen.

Der Wandlungsbedarf innerhalb des Verlages zielt somit darauf ab, sein bisheriges Kerngeschäft durch digitale Angebote zu ergänzen. Die Verantwortung für den Change-Prozess wird direkt durch die Geschäftsleitung übernommen. Auf deren Initiative wird jedoch ein Projektteam gegründet, dem Vertreter der Redaktionen sowie aller administrativen Bereiche angehören. Sowohl die Geschäftsleitung als auch das Projektteam haben die Rolle von Wandlungsträgern übernommen.

2. Konzipierung: Festlegung der Wandlungsziele und Entwicklung von Maßnahmen für den Wandel

Die Wandlungsziele des Verlages werden zunächst zwischen der Geschäftsleitung und dem Projektteam diskutiert. Als Ziel des Change-Prozesses wird schließlich die Etablierung eines Online-Mediums definiert, in dem den Lesern alle Inhalte der Print-Ausgabe sowie weitere interaktive bzw. multimedial aufbereitete Angebote zur Verfügung stehen. Nach einer Einführungsperiode soll es auf dem Online-Portal neben freien Angeboten auch kostenpflichtige Angebote geben. Außerdem ist ein gestaffeltes, mit der Print-Ausgabe verzahntes Abo-System zu entwickeln. Das Online-Portal soll zu einem attraktiven Medium für Anzeigenkunden werden.

Das Maßnahmenpaket für den Change-Prozess umfasst die Implementierung der technischen und personellen Grundlagen für den neuen digitalen Geschäftsbereich, die Entwicklung der digitalen Kompetenzen der bestehenden Mitarbeiter sowie Neueinstellungen für das Online-Geschäft. Allerdings ist absehbar, dass die Freisetzung von Mitarbeitern zwar nur in moderatem Umfang nötig ist, jedoch nicht vollständig vermieden werden kann. Das Unternehmen plant, mit den betreffenden Mitarbeitern einvernehmliche Lösungen auszuhandeln und sich dabei auf Vorruhestandsregelungen bzw. die Vereinbarung von Altersteilzeit zu fokussieren.

3. Mobilisierung: Kommunikation des Konzeptes für den Wandel, Herstellung von Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit

Das erarbeitete Konzept für den Wandel sowie das Maßnahmenpaket werden im gesamten Unternehmen kommuniziert. Geschäftsleitung und Projektteam haben für die Kommunikation des Wandels zwei Bereiche definiert.

  1. Zum einen soll eine neue Unternehmensvision erarbeitet werden, die den Wandel und die durch ihn erzeugten Chancen reflektiert. In Workshops bekommen alle Mitarbeiter die Möglichkeit, daran aktiv teilzunehmen, Ideen einzubringen, aber auch kritische Punkte zu diskutieren.
  2. Zum anderen wird das Projektteam jetzt für weitere Mitarbeiter aus den Redaktionen und anderen Abteilungen geöffnet, die unter anderem als Interessenvertreter der jeweiligen Bereiche tätig werden. Außerdem werden in den Abteilungen weitere Projektteams etabliert, die sich um konkrete Teilprojekte kümmern sollen. Die Geschäftsleitung und die Mitglieder des ursprünglichen Projektteams stehen jederzeit für Rückfragen und Feedback zur Verfügung.

Im Rahmen der Kommunikation der Wandlungsziele, der Vision, aber auch der Notwendigkeit personeller Umstrukturierungen wird den Mitarbeitern auch vermittelt, dass mittelfristig das wirtschaftliche Überleben des Verlages auf dem Spiel steht, wenn der Einstieg ins Digitalgeschäft nicht erfolgreich ist. In der Mobilisierungsphase fallen außerdem die Suche nach neuen Mitarbeitern mit digitalen Kompetenzen sowie der Start der internen Weiterbildungsprogramme.

4. Umsetzung: Realisierung prioritärer Vorhaben und Konzeption/Realisierung von Folgeprojekten

In der Umsetzungsphase werden zunächst die Programmierung des Online-Portals, die Etablierung der Online-Redaktion sowie die Neuausrichtung des Anzeigengeschäftes realisiert. Folgeprojekte beziehen sich auf die Entwicklung weiterer digitaler bzw. digital vermarkteter Angebote. Beispielsweise will sich der Verlag perspektivisch durch die Organisation und Durchführung von Events ein weiteres wirtschaftliches Standbein schaffen.

5. Verstetigung des Wandels

Durch seinen Einstieg in digitale Geschäftsbereiche muss der Verlag in der Lage sein, sich den schnellen und komplexen Veränderungen in der digitalen Welt flexibel anzupassen. Hierzu ist es erforderlich, die Wandlungsbereitschaft sowie die Wandlungsfähigkeit der Organisation permanent zu fördern. Aktuelle Maßnahmen sind das Etablieren einer proaktiven Feedback-Kultur sowie das Einbeziehen aller Mitarbeiter in die weitere Entwicklung der Online-Angebote.

Hierfür wurde unter anderem ein Ideen-Pool geschaffen, in dem Ideen gesammelt und allen Mitarbeitern zugänglich gemacht werden. Relevante Ansätze werden diskutiert und gegebenenfalls zum Ausgangspunkt weiterer Veränderungsprojekte.

Video: So wird Change-Management zum Erfolg

Literatur zum Thema



 

Quellen:

(1) Zelesniak, Elena, Grolman, Florian (o. J.): Change Management. Mit den besten Modellen effizient vorgehen. Köln, Düsseldorf u. a.: Initio Organisationsberatung. URL: https://organisationsberatung.net/change-management-modelle-im-vergleich/

(2) Bohn, Ursula, Crummenerl, Claudia, Graeber, Felizitas (2015): Superkräfte oder Superteam? Wie Führungskräfte ihre Welt wirklich verändern können. Change Management Studie 2015. Offenbach am Main: Capgemini Unternehmensberatung, S. 63

(3) Doppler, Klaus, Lauterburg, Christoph (2008): Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt, New York: Campus Verlag, S. 89 f.

(4) Lewin, Kurt (1947): Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science; social equilibria and social change. In: Human relations, 1(1), S. 5-41.

(5) Zelesniak, Elena, Grolman, Florian (o. J.): Change Management. Mit den besten Modellen effizient vorgehen. Köln, Düsseldorf u. a.: Initio Organisationsberatung. URL: https://organisationsberatung.net/change-management-modelle-im-vergleich/

(6) Poppelreuter, Stefan (2012): „Damit der Ruf nicht ruiniert wird“ – Veränderungsprozesse im Reputation Management erfolgreich gestalten. In: Wüst, Cornelia, Kreutzer, Ralf T. (Hrsg.): Corporate Reputation Management, Wirksame Strategien für den Unternehmenserfolg. Wiesbaden: Springer Gabler, S. 137.

(7) Zelesniak, Elena, Grolman, Florian (o. J.): Change Management. Mit den besten Modellen effizient vorgehen. Köln, Düsseldorf u. a.: Initio Organisationsberatung. URL: https://organisationsberatung.net/change-management-modelle-im-vergleich/

(8) Kotter, John Paul (1996): Leading Change. Boston: Harvard University Press.

(9) Kotter, John Paul (2012): Accelerate! In: Harvard Business Review, November 2012. URL: https://hbr.org/2012/11/accelerate

(10) Kotter, John Paul (2015): Accelerate: Strategischen Herausforderungen schnell, agil und kreativ begegnen. München: Franz Vahlen.

(11) Kotter, John Paul (2011): Change Management vs. Change Leadership – What´s the difference? URL: https://www.forbes.com/sites/johnkotter/2011/07/12/change-management-vs-change-leadership-whats-the-difference/#22d9151a4cc6

(12) Krüger, Wilfried (2014a): Das 3W-Modell: Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagement. In: Krüger Wilfried, Bach, Norbert (Hrsg): Excellence in Change, Wege zur strategischen Erneuerung. Wiesbaden: Springer Gabler, S. 1-32.

(13) Krüger, Wilfried (2014b): Strategische Erneuerung, Probleme und Prozesse. In: Krüger Wilfried, Bach, Norbert (Hrsg): Excellence in Change, Wege zur strategischen Erneuerung. Wiesbaden: Springer Gabler, S. 33-62.

(14) Werther, Simon, Jacobs, Christian (2014): Organisationsentwicklung – Freude am Chance, Wiesbaden: Springer, S. 55 f.

(15) Scharmer, Otto C. (2009): Theory U: Leading from the futures as it emerges. San Francisco: Berrett & Koehler.

(16) Scharmer, Otto C. (2011): Change Management Morgen. 13 Thesen. In: Organisationsentwicklung. Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management 4/2011, S. 36-39.

(17) Faupel, Stefanie, Süß, Stefan (2017): Führung als Erfolgsfaktor in Veränderungsprozessen. Haufe Online. URL: https://www.haufe.de/personal/hr-management/fuehrung-als-erfolgsfaktor-in-veraenderungsprozessen_80_423802/

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Wörterbuch Deutsch-Englisch | Übersetzung für Change-Management

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Change-Management change management
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