Mitarbeitergespräche: Warum viele Einführungen scheitern – und wie es trotzdem klappt
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Mitarbeitergespräche: Warum viele Einführungen scheitern – und wie es trotzdem klappt

Von Peter Hasbach
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Mitarbeitergespräche sind oft sowohl für den Chef als auch für den Angestellten nicht wirklich angenehm. Dennoch sollten Sie als Führungskraft gut vorbereitet sein, damit die Gespräche nicht wieder im Sande verlaufen. Einige Tipps, auf was Sie unbedingt achten sollten.

„Wir brauchen das – endlich“ – der Geschäftsführer hatte sich vorgenommen unternehmensweit Mitarbeitergespräche mit Jahresbeurteilungen und Zielvereinbarungen einzuführen. Um Vorbild zu sein, machte er selbst mit den Mitarbeitergesprächen mit der zweiten Ebene den Anfang. Der Versuch war o.k.. Auch die Abteilungsleiter trauten sich und führten Gespräche mit ihren Gruppenleitern.

Dann hört man lange nichts mehr davon. Irgendwann – zu irgendeinem Anlass kommt wieder das Gespräch darauf. „Wir wollten doch …“ „Wo stehen wir denn mit …“ Der Rückblick war unbefriedigend. Die Mitarbeitergespräche waren eingeschlafen. Man kommt zu dem Schluss, dass Mitarbeitergespräche nicht das richtige sind für die Firma. War’s das? Trainer und Berater hören oft, dass die Einführung von Mitarbeitergesprächen nicht geklappt hat oder die Gespräche irgendwann eingeschlafen sind. Warum ist das so? Und: was kann man besser machen?

Warum Mitarbeitergespräche so oft scheitern

Bevorstehende Mitarbeitergespräche erzeugen oft unangenehme Gefühle auf beiden Seiten. Woran liegt das? Ein Grund ist oft die Beziehung zueinander. Jeder hat schon seinen Ärger mit dem andern gehabt – der Vorgesetzte mit seinem Mitarbeiter und der Mitarbeiter mit dem Vorgesetzten. Von der Art, wie der andere arbeitet und sich aufführt, hält man auch nicht viel. Kurzum, man arbeitet miteinander, weil es sein muss. Aber unverkrampft und freundlich ist die Beziehung nicht. Wie soll man da ein gutes Mitarbeitergespräch führen? Eine angespannte Beziehung ist nicht der einzige Grund, weshalb Mitarbeitergespräche lieber weggedrückt werden und ihre Einführung mittelfristig scheitert. Andere Gründe sind:

  1. Es fehlen konkrete Ziele von oben:
    Führungskräfte wollen sicher sein, dass sie die richtigen Ziele mit ihren Mitarbeiter vereinbaren. Sie brauchen deshalb selbst klare Ziele von ihrem Chef.
  2. Man nimmt sich nicht die nötige keine Zeit:
    Ja, das Tagesgeschäft! Aber kann man deshalb übergeordnete Aufgaben einfach verschieben? Besser wäre, man hat Prioritäten festgelegt. Dann kann Ruhe einkehren und jede Aufgabe hat ihren Platz.
  3. Die Geschäftsführung fordert sie nicht ein:
    Fremde neue Methoden führen Organisationseinheiten nur ein, wenn sie von oben konsequent gewollt werden. Wenn der Chef die Mitarbeitergespräche nicht einfordert – und sie vielleicht selbst nicht konsequent durchführt – dann ist der Plan gescheitert.
  4. Die Führungskräfte tun sich in der Durchführung schwer:
    Auch bei Mitarbeitergesprächen fällt kein Meister vom Himmel. Das für sich selbst und für andere Beteiligte anzunehmen ist Voraussetzung für eine gelingende Einführung. Und wichtig: immer wieder im Führungskreis darüber sprechen und an Verbesserungen arbeiten.

Die Einführung von Mitarbeitergesprächen muss erarbeitet werden. Sie gelingen nicht „auf Knopfdruck“. Beharrlichkeit und die Bereitschaft Unsicherheiten und Mühe auf sich zu nehmen, sind in der Einführungsphase deshalb mindestens genauso wichtig wie die methodische Vorbereitung durch eine Schulung.
Eine Schulung vorweg ist unverzichtbar. Das Handwerkzeug zum Gelingen muss man kennen lernen. Eine Checkliste, worauf bei der Vorbereitung, im Gespräch selbst und auch danach zu achten ist, und ein Gesprächsleitfaden entlasten am Anfang sehr. Auch die Dokumentation des Besprochenen muss man erlernen. Denn die Beurteilung und die neue Zielvereinbarung müssen in einem Protokoll nachlesbar sein.

Übrigens: wie protokolliert man am besten? Eine strukturierte Protokoll-Vorlage ist vielleicht eine Arbeitshilfe, behindert aber leicht den Gesprächsfluss und lenkt vom guten Dialog ab. Notiert man deshalb nur Stichworte oder Halbsätze und schreibt später eine saubere Fassung? Auch nicht schlecht, wenn der Mitarbeiter dem zustimmt.
Aber hier gibt es kein richtig oder falsch für jeden. Man muss ausprobieren und seine Erfahrungen machen. Grundregeln sind natürlich zu beachten – der Rest ist Erfahrungssache und Freiraum. Es sei denn, das Unternehmen besteht auf eine einheitliche Vorlage

Nicht alle Menschen sind Redekünstler. An vielen Arbeitsplätzen – auch von Führungskräften – kommt es auf rhetorische Gewandtheit nicht an. Von Menschen an solchen Arbeitsplätzen zu erwarten, dass ihnen Mitarbeitergespräche sofort gelingen, dass ihnen z.B. eine kritische Beurteilung, die gleichzeitig wertschätzend und lösungsorientiert sein soll, leicht fällt, wäre vermessen. Was kann man tun? In Rhetorik-Seminare wird die Personalleitung sie kaum schicken. Diesen Führungskräften sei gesagt: Bereiten Sie sich ausgiebig und sorgfältig vor. Denn wie war das noch mit Meister und Himmel? Folglich ist üben gefragt. Und ganz wichtig dazu ist den Nutzen von Mitarbeitergesprächen, Beurteilungsgesprächen und Zielvereinbarungen zu sehen:

  • Allein dadurch, dass Sie dieses Gespräch führen, zeigen Sie Ihren Mitarbeitern persönliche Wertschätzung – der schönste Lohn!
  • Auch Fehlverhalten können Sie in diesem geschützten Rahmen thematisieren.
  • Sie können besondere Leistungen und positives Verhalten anerkennen.
  • Gemeinsam gesetzte Ziele geben Ihnen die Zuversicht ihre Mitarbeiter sachgerecht und fair zu beurteilen.

Denen, die vielleicht die Ideen von Mitarbeitergesprächen aufgegeben haben oder damit hadern, sei gesagt: Aller Anfang ist schwer. Aber die Mühe wird sich lohnen! Stellen Sie Ihre Schulungsunterlagen mit Gesprächsleitfaden, Checklisten, etc. wieder an einen gut sichtbaren Platz, stimmen Sie sich im Führungskreis ein und legen Sie gemeinsam – ob zum ersten Mal oder noch einmal – los.

Foto/Thumbnail: ©DmitryPoch/Depositphotos.com

Über den Autor

Peter Hasbach

Peter Hasbach Dr. Peter Hasbach ist Physiker und Berater für Unternehmensentwicklung. Er hat 16 Jahre Management-Praxis in führenden Industrie-Unternehmen und internationale Erfahrung in USA, Japan und Frankreich gemacht. Außerdem kann er über 18 Jahre Beratungserfahrung in Projekten der Unternehmensentwicklung vorweisen. Seit 13 Jahren ist er Business-Coach für Menschen im oberen Management, für Führungskräfte in neuen Positionen, für Projektleiter und für Mitarbeiter in besonderen Situationen. www.den-erfolg-steuern.de
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