„Beförderungen und interne Funktionswechsel sind entscheidend für die Berufskarriere“

Hagen Schönfeld, ist Gründer und Geschäftsführer von Masterpiece. Das Unternehmen hat eine Studie mit der HHU Düsseldorf rausgegeben, in der gezeigt wird, worauf es bei Karrieren in der eigenen Biographie wirklich ankommt.

Onpulson: Herr Schönfeld, Sie sind Personalexperte und Geschäftsführer der Masterpiece Executive Search GmbH und haben eine Studie in Kooperation mit der HHU Düsseldorf rausgegeben. Viele Karriere-Ratgeber propagieren noch immer den „perfekten Lebenslauf“. Ihre Studie zeigt jedoch ein anderes Bild. Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Faktoren, die Karrieren tatsächlich prägen?

Hagen Schönfeld: Unsere Studie zeigt sehr klar, dass nicht der formal „perfekte“ Lebenslauf entscheidend ist, sondern bestimmte Stationen, die Karrieren nachhaltig prägen. Besonders einflussreich ist der erste Arbeitgeber. Je größer und renommierter der ist, desto höher (Faktor 4,5) die Chance auf eine erfolgreiche Karriere. Ebenso entscheidend ist der jeweilige Fachbereich. Auffällig ist zum Beispiel, dass über 50 Prozent der CEOs aus dem Vertrieb oder Business Development kommen. Auch regelmäßige Beförderungen und interne Funktionswechsel – durchschnittlich alle 18 Monate – sind entscheidend für die Berufskarriere.

Neben solchen formalen Faktoren zeigt sich in der Praxis auch immer wieder, dass persönliche Faktoren eine Rolle spielen: Ambition, höchste Leistungsbereitschaft, die Lust auf die berühmte „Extra-Meile“ sind die unverhandelbaren Voraussetzungen für einen überdurchschnittlichen Karriereverlauf. Gleichzeitig erfordern die bereits erwähnten schnellen Entwicklungsschritte natürlich auch ein hohes Maß an Flexibilität sowie Veränderungs- und Weiterentwicklungsbereitschaft.

Erste Berufsstation wichtig

Onpulson: Die Untersuchung zeigt, dass ein Karriereeinstieg bei international bekannten Unternehmen die Erfolgschancen deutlich erhöht. Woran liegt es, dass gerade diese ersten Stationen eine so große Wirkung entfalten?

Hagen Schönfeld: Das ist eine spannende Frage, die aus meiner Sicht nicht abschließend beantwortet werden kann. Viele erfolgreiche Manager führen diesen Effekt auf die vermeintlich hohen Selektionsanforderungen im Recruitingprozess großer Organisationen zurück. Wer in international bekannten Unternehmen eingestellt wird, gilt häufig schon früh als besonders leistungsfähig. Allerdings ist keineswegs geklärt, inwieweit hier auch ein gewisser Bias – das heißt eine Voreingenommenheit – eine Rolle spielt. Konzernmanager neigen nicht selten dazu, anderen Konzernmanagern ähnliche Fähigkeiten zuzuschreiben wie sich selbst.

Gleichzeitig übersieht man oft, dass auch in großen Organisationen nicht automatisch jeder Manager durch außergewöhnliche Leistungen auffällt. Im Mittelstand wird deutlich schneller sichtbar, wer leistungsfähig ist und Ergebnisse liefert. Tatsächlich zeigt sich aber immer wieder, dass Anstellungen in großen Unternehmen die Erfolgschancen erhöhen, weil dort wichtige Netzwerke entstehen, Mitarbeitende lernen, strategisch zu kommunizieren und politisch sensibel zu reagieren.

Hinzu kommt, dass viele Konzerne ihre Beschäftigten hervorragend ausbilden und ihnen eine Art Gütesiegel mitgeben. Wer seine Karriere bei Procter & Gamble oder Microsoft beginnt, wird auf dem Arbeitsmarkt häufig als besonders qualifiziert wahrgenommen – nicht zuletzt auch, weil die Jobs hier stark umkämpft sind. Alle, die den Einstieg schaffen, haben sich durchgesetzt und gelten somit bereits mit dem Berufsstart als nachweislich erfolgreich.

Eliteuniversitäten sind sekundär

Onpulson: Überraschend ist, dass Abschlüsse an Eliteuniversitäten oder Stationen bei renommierten Strategieberatungen laut Studie keinen signifikanten Effekt haben. Wie erklären Sie diesen Befund?

Hagen Schönfeld: Eliteuniversitäten spielen in Deutschland für die Mehrheit der Unternehmen noch immer keine besonders große Rolle. Das steht zwar auf den ersten Blick im Widerspruch zur These der hohen Selektionsanforderungen großer Konzerne, spiegelt aber die Realität in einem Großteil des deutschen Arbeitsmarkts wider. Hierzulande stellt der Mittelstand nach wie vor die meisten Arbeitsplätze und diese Unternehmen fokussieren sich nicht auf Eliteuniversitäten. Sie stellen regional ein und kooperieren mit Unis und Hochschulen vor Ort.

Bei Strategieberatungen sieht das etwas anders aus. Sie haben lange Zeit sehr stark auf Exzellent-Absolvent:innen gesetzt, wobei auch hier der Anspruch in den letzten 5 Jahren deutlich nachgelassen hat. Vor allem in der starken Wachstumsphase vor 2019 haben sie ihre Einstellungskriterien angepasst, da die Zahl der Absolvent:innen von Eliteuniversitäten nicht im gleichen Maß gewachsen ist wie der Bedarf. Entsprechend erhielten zunehmend auch Kandidat:innen von Non-Target-Universitäten den Zugang zu Strategieberatungen und internationalen Top-Unternehmen.

Tools entscheiden am Ende nicht über Kandidaten

Onpulson: Personalverantwortliche nutzen heute zunehmend digitale Tools, KI-gestützte Analysen und algorithmische Vorauswahl. Werden Lebensläufe dadurch stärker standardisiert – und was bedeutet das für Bewerber:innen?

Hagen Schönfeld: Tools und Algorithmen werden schon sehr lange in der Vorauswahl von Lebensläufen verwendet. Entsprechend passen Bewerber:innen ihre Lebensläufe zunehmend an diese Systeme an, wodurch ein gewisser Grad der Standardisierung entsteht. Entscheidend wird am Ende jedoch immer bleiben, inwiefern jemand besondere Erfolge vorweisen kann und ob es gelingt, über das eigene Netzwerk eine Einladung zu einem persönlichen Gespräch zu bekommen. Die Tools sind eine erste Hürde im Auswahlprozess. Sie entscheiden jedoch nicht darüber, wer den Job letztendlich erhält.

Onpulson: Beratungen wie McKinsey, BCG oder Bain prägten seit Jahrzehnten das Bild „klassischer“ Karrierewege. Warum besaßen diese Unternehmen eine so starke Deutungshoheit über erfolgreiche Laufbahnen?

Hagen Schönfeld: Mehrere Faktoren spielen hier eine Rolle. Strategieberater:innen bekommen eine sehr gute Grundausbildung und gewinnen gleichzeitig einen breiten Einblick in unterschiedliche Unternehmen, wodurch sie ein sehr gutes Gesamtverständnis für Zusammenhänge und organisationale Dynamiken erhalten.

Hinzu kommt, dass Beratungen oft an Zukunftsthemen arbeiten, die später auch für andere Unternehmen relevant werden. Außerdem verfügen sie über sehr gute Netzwerke – sowohl durch ihre Projekte als auch durch ihre Alumni-Strukturen. Da über 40 Prozent der Strategieberater bereits nach 3 Jahren ihren Arbeitgeber verlassen, können sie als junge, anpassungsfähige Talente in den unterschiedlichsten Funktionsbereichen anderer Unternehmen eingesetzt werden.

Mittelstand braucht Macher

Onpulson: Wenn Stationen und Unternehmensmarken eine große Rolle spielen: Wie sollten mittelständische Unternehmen damit umgehen, wenn sie Talente gewinnen wollen, die sonst eher zu großen Konzernen gehen würden?

Hagen Schönfeld: Der Mittelstand braucht vor allem Entscheider und Macher, keine Politiker. Aus der Konzernwelt können Prozesskompetenz, Verständnis für Komplexität und strategischer Weitblick eine Bereicherung sein. Das gilt allerdings nur dann, wenn diese Manager:innen auch tatsächliche Ergebnisse liefern. Reine Konzeptstärke reicht im Mittelstand in der Regel nicht aus. Deshalb müssen Unternehmen sehr genau prüfen, ob ein klassisches Konzernprofil wirklich zur eigenen Organisation passt. Kultur, Prozesse und Anforderungen unterscheiden sich oft erheblich.

Onpulson: Was bedeutet Ihre Studie konkret für junge Fach- und Führungskräfte: Worauf sollten sie beim Start ihrer Karriere wirklich achten, wenn sie langfristig erfolgreich sein wollen?

Hagen Schönfeld: Die ersten Berufsjahre sind entscheidend – unabhängig davon, ob jemand in einem kleinen, mittelständischen oder großen Unternehmen einsteigt. Wer langfristig erfolgreich sein möchte, sollte sich vor allem auf die Arbeit selbst konzentrieren, bereit sein, Einsatz zu zeigen, und offen für unterschiedliche Funktionen sowie räumliche Veränderungen sein. Wichtig ist außerdem, Chancen zu ergreifen, wenn sie sich bieten oder an einen herangetragen werden. Das braucht auch keine permanente Selbstvermarktung in sozialen Netzwerken. Gerade bei überdurchschnittlich erfolgreichen Führungskräften spielen regelmäßige LinkedIn-Posts nach unseren Erkenntnissen keine gewichtige Rolle.

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(cf)