Unternehmensführung

VUCA

Definition:

Der Begriff VUCA ist ein Akronym für die englische Wörter Volatility (= Volatilität), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit). Er beschreibt die zunehmenden schwierigen Rahmenbedingungen, mit der sich die Unternehmensführung heutzutage auseinandersetzen muss.

Damit wurden schon in den 1990er Jahren im us-amerikanischen Militär die neuen Herausforderungen beschrieben, die nach dem Ende des kalten Krieges bei strategischen Entscheidungen in einer Welt mit wachsenden Turbulenzen berücksichtigt werden müssen. Im Laufe der Zeit stellte sich heraus, dass VUCA die Ursachen der veränderten Herausforderungen für Unternehmen im 21. Jahrhundert ebenfalls gut zusammenfasst.

Wie immer bei neuen Begriffen gibt es keine einheitliche Definition von VUCA. Der Wirtschaftswissenschaftler Falko Wilms liefert Definitionen mit Ergänzungen zu Ursachen und Wirkungen:[1]

Volatility, Volatilität

Situationen ändern sich plötzlich und unerwartet intensiv mit unbeständiger Veränderungsgeschwindigkeit. Dies verursacht oft Risikovermeidungen oder Überreaktionen, was über ausgelöste Kettenreaktionen oft zur Beschleunigung der Entwicklungen führen kann.

Uncertainty, Unsicherheit

Unbekanntheit und Unvorhersagbarkeit von zukünftig auftretenden Ereignissen und ihren Konsequenzen. Ursachen hierfür sind insbesondere eine Unkenntnis der relevanten Einflussfaktoren und ihres (oft dynamischen) Zusammenspiels.

Complexity, Komplexität

(Strukturelle) Komplexität durch eine Vielzahl verschiedener, eng vernetzter Elemente und Systeme auf mehreren Ebenen, die nur äußerst unzureichend den unternehmensintern etablierten Zuständigkeitsbereichen zugeordnet werden können.

Ambiguity, Ambiguität

Die Mehrdeutigkeit und Unschärfe von Beschreibungen und Bewertungen einer Situation führt zu mehrdeutigen Interpretationen von Informationen, Verantwortungsbereichen und ihren Schnittstellen. Das erschwert das nötige gemeinsame Verständnis der Realität.

VUCA-Treiber für Unternehmen

Im Vergleich zum letzten Jahrhundert erleben heute nahezu alle Unternehmen VUCA-Bedingungen und nicht nur high-tech Unternehmen, die schon vor 30 Jahren unter diesen Bedingungen arbeiteten. (2) Es gibt vier „Treiber“, die VUCA steigern.

1. Internationalisierung und Vernetzung

Durch zunehmende Internationalisierung mit Vernetzung von Produktions- und Absatzbeziehungen müssen kulturelle Unterschiede, andere Rechtsauffassungen aber auch lokale Turbulenzen und steigender Wettbewerbsdruck berücksichtigt werden. Es entstehen Abhängigkeiten. Das führt zu schwer einschätzbaren Risiken, aber auch Chancen.

2. Entwicklung der Technologien

Internet, Email, Handy oder Tablet schaffen heute eine Informations- und Kommunikationsbasis mit früher nicht vorstellbaren Einsatzmöglichkeiten. Neue Technologien lassen eingeführte Produkte hinsichtlich Funktion und Kosten schneller alt aussehen und verdrängen sie vom Markt. Alle programmierbaren Aufgaben werden mit IT-Unterstützung bearbeitet. In der Produktion übernehmen flexibel einsetzbare Roboter nicht nur einfache Aufgaben. In anderen Bereichen, z.B. im Vertrieb, lassen Informationssysteme eine einfachere, schnellere und kundenorientierte Aufgabenbearbeitung zu, wenn man mit den Systemen arbeiten kann und will.

3. Gesellschaftliche Entwicklungen

Staatliche Regulierungen, in vielen Untersuchungen als die wichtigste Ursache für steigende Komplexität eingeschätzt, erfordern mehr aktuelles Fachwissen. Das muss bei Planungen und in Arbeitsprozessen immer berücksichtigt werden. Aus Weiterbildung wird Wissensmanagement. Gesellschaftliche Erwartungen an Unternehmen wachsen. Werden Produkte oder unternehmerische Verhaltensweisen in den Medien kritisiert, kann sich EBIT nachhaltig reduzieren. Gesellschaftliche und individuelle Werte verändern sich schleichend. Life-Work-Balance, Homeoffice, die Gender-Thematik, aber auch Umweltschutz, Klimaveränderung oder Migration sind entscheidungsrelevante Faktoren, die in Unternehmen Ambiguität begründen.

4. Entwicklungen bei Mitarbeitern und Führungskräften

Nicht nur deshalb verändern sich Mitarbeitererwartungen an Unternehmen. Da Computer und Roboter alle programmierbaren Aufgaben übernehmen, bleiben Aufgaben übrig, die nicht oder kaum programmierbar sind. Dazu gehören Aufgaben mit situationsabhängigem Handlungs- und Entscheidungsbedarf oder die Bearbeitung von Problemen, für die es keine Aufgabenstrukturen gibt. Beides erfordert vertieftes Fachwissen und Erfahrung. Deshalb wächst der Anteil gut ausgebildeter Mitarbeiter in Unternehmen. Diese Experten sind selbstbewusst, gut informiert weil vernetzt, haben eigene Lebensentwürfe und sind bedingt durch demographische Entwicklungen auch noch knapp. Da Fusionen oder Restrukturierungen nicht mehr die Ausnahmen sind, fällt es für sie zunehmend schwerer, sich mit einem Unternehmen zu identifizieren und sich an ein Unternehmen zu binden. Deshalb koalieren Experten mit Unternehmen. Das steigert Unsicherheit und interne Komplexität.

Veränderungen für Führungskräfte durch eine VUCA-Welt

Führungskräfte werden heute aufgrund dieser Entwicklungen bei strategischen Entscheidungen aber auch beim Führungshandeln stärker gefordert. Dabei helfen ihnen viele Verhaltensweisen und Methoden nicht mehr, die in Nicht-VUCA-Zeiten funktioniert haben, denn Rolle und Funktion von Führungskräften haben sich verändert:

1. Wenige Innnovationen mit großer Wirkung

Früher hatten wenige Innovationen eine große Wirkung. So hat z.B. die Erfindung der Quarz-Uhr die Schweizer Uhrenindustrie nahezu in den Konkurs getrieben. Heute verändern viele, auch kleine Innovationen kurzfristig Märkte, Produkte und Unternehmen mit direkter Auswirkung auf den Unternehmenserfolg. Innovationen selbst generieren oder absehbare Innovationen zu antizipieren und bei Entscheidungen zu berücksichtigen ist Führungsverantwortung. Dabei ist der Umgang mit der heutigen Informationsflut von entscheidender Bedeutung.

2. Führungskräfte beherrschten alle Aufgaben

Führungskräfte beherrschten früher alle Aufgaben ihres Verantwortungsbereichs. Heute müssen sie sich auf interne und externe Experten verlassen. Die Autorität durch Positionsmacht wird geringer. Führungskräfte werden auch von Mitarbeitern daran gemessen, ob sie ihre Funktion für das Unternehmen und für sie erfüllen.

3. Stabilität und Trends dominierten Führung

Früher dominierten Stabilität und trendmäßige Entwicklungen die Führung. Heute stehen Veränderungsprozesse im Mittelpunkt von Führung, wobei Menschen den Fortschritt lieben, aber Veränderungen hassen sollen. Betroffene zu Beteiligten machen ist der Schlüssel zum Veränderungserfolg.

Veränderungsbedarf und Erfolgsfaktoren in einer VUCA-Welt

1. Verbreitete Fehler

Wer in einer VUCA-Welt erfolgreich führen will, sollte vier Fehler vermeiden (Abb.1)1:

Abb. 1: Vier verbreitete Fehler in VUCA-Welten. Bildquelle: Dr. Wolfgang Schröder

2. Ansatzpunkte zum erfolgreichen Umgang mit VUCA

Grundlage für den erfolgreichen Umgang mit wachsender Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität ist Systemdenken. Wer unter VUCA- Bedingungen die Wirkungen und Konsequenzen einer (vielleicht schnell getroffenen) Entscheidung in vernetzten Systemen nicht mitdenkt, der produziert mehr zusätzliche Probleme als Lösungen. Erfolgskritisch für Führung ist die Unterscheidung von komplizierten und komplexen Systemen:

Komplizierte Systeme: Sie bestehen aus vielen Teilen / Elementen, die alle bekannt sind oder bekannt sein müssten. Es gibt Bedingungen und Verknüpfungen zwischen ihnen, die klar definierbar sind und sich nicht eigenständig verändern. Diese Systeme bekommt man mit Wissen in den Griff, wenn man darüber verfügt. Treten Probleme auf, beginnt man in der Regel mit einer Ursachenanalyse. IT-Systeme, Maschinen oder Flugzeuge sind oft hochkompliziert.

Komplexe Systeme: Sie bestehen aus Teilen / Elementen, die ihre Eigenschaften verändern und Eigendynamik entwickeln können und dann Zusammenhänge und letztendlich Ergebnisse verändern. Wenn Menschen eine wesentliche Rolle spielen, Interessen im Spiel sind oder „Handlungsfreiheit“ von Akteuren besteht, dann wird es komplex. Unterschiedliche Interpretationen der Situation – Ambiguität – beeinflussen Ergebnisse von Anfang an maßgeblich. Deshalb beginnt die Lösung komplexer Herausforderungen mit der Zielfindung.

Führung ist eine komplexe Herausforderung. Auf der Unternehmensebene bilden die grundlegenden Unternehmensziele, die Werte eines Unternehmens, den Inhalt des normativen Managements. Sie leiten sich ab aus den Interessen der Stakeholder. Dabei spielen Liquidität, Ertrag und Ertragspotenziale eine wesentliche Rolle, denn das sind Voraussetzungen für das kurz- und längerfristige Überleben des Unternehmens. Im Rahmen der Werte gilt es konkrete Ziele für das Unternehmen zu entwickeln.

Damit Werte aber auch konkrete Ziele an jedem Arbeitsplatz wirksam werden benötigen Unternehmen auf der strategischen Ebene verbindliche Systeme. IT-Systeme für Finanzen, Vertrieb, Produktion oder Einkauf, aber auch verbindliche HR-Systeme zum Ziel- und Talentmanagement, zu Entgelt / Leistungen und zur Arbeitszeit sind gerade in Zeiten schneller Veränderungen notwendig, denn sie geben zumindest verlässliche Leitplanken vor.

Auf der operativen Führungsebene zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, müssen überholte Führungsstiltheorien über Bord geworfen und durch Werte-orientierung ersetzt werden, denn Wertesensibilität ist heute eine wesentliche Voraussetzung von Führungserfolg. Wer Wertschätzung und Selbstachtung nicht berücksichtigt macht einen entscheidenden Fehler: Die eigene Selbstachtung zu erhalten ist einer der drei wichtigsten Werte, sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeiter. Gegenseitiger Respekt ist die Grundlage direkter Führung. Führungskräfte müssen aber auch indirekt führen, also ihren Bereich managen (Abbildung 2):

Abb. 2: Direkte und indirekte Führung. Bildquelle: Dr. Wolfgang Schröder)

In Nicht-VUCA-Welten war indirekte Führung unwichtig. Strukturen, Arbeits-verteilung und Prozesse waren stabil. In VUCA-Welten ist das nicht der Fall. Auch sich ändernde Mitarbeitererwartungen wollen berücksichtigt werden. Je weniger Zeit eine Führungskraft in indirekte Führung investiert, desto mehr Probleme und Konflikte erlebt sie bei der direkten Führung. Nicht nur bei Fachfragen, sondern auch bei Personalthemen frisst dann Troobleshooting viel Arbeitszeit und Energie.

Außerdem benötigen Mitarbeiter, von denen lebenslanges Lernen und die Akzeptanz von Veränderungen erwartet wird, auch Aktivitäten, Unterstützung, also Zeit, um diese Erwartungen zu erfüllen. Diese Zeitinvestition führt nun nicht sofort zu positiven, operativen Ergebnissen und wird oft vermieden oder verschoben. Der wesentliche Engpass ist die Verteilung der zur Verfügung stehenden Zeit auf operative und strategische Ergebnisse. Auch Innovationen gehören zu den strategischen Ergebnissen. Schon der Zen-Buddhismus schlägt vor: „Wenn du in Eile bist, mache einen Umweg“. Indirekte Führung auf der Unternehmens- und der Mitarbeiterebene ist ein produktiver Umweg, der, paradoxerweise, in einer sich immer schneller verändernden VUCA-Welt wesentliche Erfolgsgrundlagen schafft.

Inspirierende Zitate zum Thema VUCA

„Die größte Schwierigkeit der Welt besteht nicht darin, Leute zu bewegen oder neue Ideen anzunehmen, sondern alte zu vergessen.“

John Keynes

Britischer Ökonom

„Es gibt keine Sicherheit. Nur verschiedene Grade der Unsicherheit“

Anton Tschechow

Russischer Schriftsteller

„Unsicherheit ist der Begleiter jeder Veränderung“

Else Pannek

Lyrikerin

„Für den Umgang mit Komplexität und Unsicherheit werden Vertrauen und Offenheit zu entscheidenden Faktoren.“

David L. Dotlich

Unternehmensberater

Erklärvideo

Weblinks zum Thema

Literaturhinweis: [1] Wilms, Falko: Unternehmensführung in der VUCA-Welt. In: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität – Kybernetische Ansätze für die Unternehmensführung, S. 9 – 19, hrsg. Von Falko Wilms und Andreas Größler, Duncker & Humblot Berlin, 2018

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Über den Autor

Dr. Wolfgang Schröder Dr. Wolfgang Schröder arbeitete als Mitarbeiter und Führungskraft bei Fichtel&Sachs und MBB, dann als Freelancer, Berater und Trainer bei EADS und für Konzerne, mittelständische Unternehmen und öffentliche Auftraggeber. Mit Rolf Bronner schrieb er 1983 den meistzitierten deutschen Klassiker zum Bildungscontrolling. Seitdem ist überprüfbare Wirksamkeit und Nachhaltigkeit sein Erfolgsmaßstab. www.dr-schroeder-personalsysteme.de 
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