Agilität steigern: Nur neues Etikett oder neue Lösung?

Prinzipiell zeigt sich, dass Agilität einfacher zu fordern ist, als in die Wirklichkeit umzusetzen. Wenn es um Führung geht, dann schwappt alle paar Jahre eine neue Erkenntniswelle durch die HR-Bereiche und die Begriffswelt wird umgekrempelt. Ein gutes Beispiel dafür ist „Soziale Kompetenz“. Im Laufe der Jahre wurde der Begriff Soziale Kompetenz „revolutionär“ ersetzt, erst durch Emotionale Intelligenz, dann durch Empathie und letztens durch Achtsamkeit. Führungskräfte fragen sich dann natürlich, ob nur das Etikett neu ist oder sich sogar der Anwendungsnutzen vergrößert. Nun sind wissenschaftliche Grundlagen für die Human Resources noch nicht sehr alt und deshalb ist Weiterentwicklung nötig. Eines hat sich aber bisher nicht geändert. In jedem Unternehmen müssen Antworten auf zehn Fragen gefunden und realisiert werden, die Führung betreffen (Abbildung 1).

Abb.1 Schlüsselfragen für systemische Führung (Graphik: Dr. Wolfgang Schröder)

Die Antworten beeinflussen sich gegenseitig und sind manchmal widersprüchlich. In VUCA-Welten werden Antwortinhalte schnell obsolet. Für die Unternehmensleitung besteht die Herausforderung darin, auf alle Fragen – gleichzeitig – funktionierende Antworten zu finden und zu realisieren.

In einer VUCA-Welt rückt die Frage in den Mittelpunkt wie „die Fähigkeit einer Organisation gesteigert werden kann, rasch auf Veränderungen zu reagieren“. Die Antworten werden heute mit „Agilität steigern“ zusammengefasst. Die Vorschläge um beweglicher zu werden, sind vielfältig, aber klassifizierbar und beurteilbar.

Agilität und die Mentalitätsveränderung

Wenn Agilität, wie oft beschrieben, primär eine Frage von Kultur, Verhalten und „Mindset“ ist und sekundär eine Frage von Methoden und Tools, dann werden wichtige Elemente angesprochen aber die Bewertung erinnert an folgende Fabel: Das klügste und weiseste Tier im Tierreich ist bekanntlich die Eule. Zur Eule kommt nun ein Tausendfüßler, um eine Problemlösung zu erfragen: „Ich habe Schwierigkeiten beim Gehen, weil ich mir öfter selbst auf einige meiner vielen Füße trete.“ Die Eule denkt lange nach und schlägt ihm vor, etwa zwei Zentimeter über der Erde zu schweben. Der Tausendfüßler ist froh über diesen Ratschlag und geht. Nach kurzer Zeit kommt er zurück und fragt, wie er das mit dem Schweben denn realisieren solle. Darauf antwortet die Eule: “Ich habe dir die Strategie genannt. Verschone mich bitte mit den operativen Umsetzungsproblemen.“

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Auf dieser Basis können interessante und mitreißende Vorträge über Agilität gehalten werden, die aber nichts nachhaltig bewirken.

Agilität und eine neue Organisationsstruktur

Die Veränderungsgeschwindigkeit kann durch eine Matrixorganisation im Unternehmen gesteigert werden. Die Matrixorganisation mit Projekt- und Fachbereichen, wie sie im MBB-Raumfahrtbereich seit dem letzten Jahrhundert bestand, war sehr kundenorientiert, sehr flexibel aber schwierig zu steuern. Letztendlich erfordert sie einen sehr produktiven Umgang mit Konflikten. Wenn die Matrix auf Kunden und Produkte passt, ist der Weg dorthin beschwerlich, aber die Ergebnisse können sich sehen lassen.

Wer behauptet, Agilität entsteht, wenn Hierarchie abgeschafft und in autonom arbeitende Gruppen überführt wird, der beschreitet einen Irrweg. Wenn Arbeit geteilt wird, dann muss Arbeit auch zusammengeführt und ausgerichtet werden. Das ist ein wesentlicher Zweck der Führungskräfte in einer Hierarchie. Eine berechtigte Frage ist allerdings, wie in einer Hierarchie mit Macht umgegangen wird und wie groß Machtunterschiede sein sollten.

Agilität in alten Strukturen steigern

In alten Strukturen sollen „Inseln“ für schnelle agile Handlungen geschaffen werden. Innovationslabore oder Open Space Veranstaltungen sind Maßnahmen, die geeignet sind, Veränderungen zu initiieren oder zu unterstützen. Diese oft einmaligen Events verändern aber das Unternehmen nicht.

Überraschend ist, dass Scrum in nahezu allen Veröffentlichungen zur Steigerung von Agilität genannt wird. Scrum ist nichts anderes als eines von vielen Projektmanagementverfahren. Die Bezeichnungen der Beteiligtenrollen, wie Product Owner oder ScrumMaster, oder der Instrumente, wie Product Backlog oder Sprints, sind nur neue Begriffe von Elementen des Projektmanagement, wie sie seit über 30 Jahren in Hightech-Unternehmen erfolgreich angewendet werden. Scheinbar ist der erfolgreiche Einsatz von Projektmanagement in vielen Unternehmen noch eine Herausforderung, denn sonst wäre Scrum kein Thema mehr.

Vermutlich muss Scrum im engen Zusammenhang mit dem Vorschlag gesehen werden crossfunctionale oder interdisziplinär zusammengesetzte Teams einzusetzen. Damit kann Veränderungsgeschwindigkeit z.B. bei der Produktentwicklung gesteigert werden. Das zeigte schon 1990 die Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT). Crossfunktional zusammengesetzte Teams waren ein Element japanischer Automobilhersteller um die time-to-market-Zeit für Neuentwicklungen um 30% zu senken.

Projektmanagement und crossfunktionale Teams sind altbekannte Instrumente. Ob sie erfolgreich sind, hängt von Faktoren ab, die oft übersehen werden. Projektmanagement scheitert an methodischen Problemen, weil keine SMART-Ziele als Vorgabe oder als Phase 0 – Ergebnis existieren, das Projektteam keine Teamentwicklungsmaßnahmen bekommt oder eine Laissez faire-Haltung zu Meilensteinen besteht.

Mit Siemens-Führungskräften wurden in den 1990er Jahren Erfolgsfaktoren für crossfunktionale Teams erarbeitet. Als die entscheidende Killerbarriere hat sich die fehlende Unterstützung durch das Management erwiesen. Parallel zur Arbeit in einer bestehenden Organisationsstruktur solche Projekte durchzuführen, das benötigt einige personalpolitische Reglungen und die Unternehmensleitung muss die Verbindlichkeit sichern.

Eine viel grundsätzlichere Erfahrung besteht darin, dass sich Projektmanagement mit Verfahren wie Scrum nur bei großen Projekten rechnet. Eine stringente Projektleitung kann nicht „nebenbei“ gemacht werden und der Zeit- und Mittelaufwand zur Durchführung summiert sich. Allein für Teamentwicklung rechnen erfahrene Projektmanager 5% zu den Projektkosten hinzu. Diese Verfahren werden von Führungskräften dann eben nicht als Führungsinstrument im eigenen Verantwortungsbereich eingesetzt. Wenn sie dazu gezwungen werden, entsteht Projektmethoden-Fetischismus, sie sollen mit einer Kanone auf Spatzen schießen. Als Führungsinstrument muss Projektmanagement wesentlich einfacher konzipiert und insbesondere akzeptiert sein.

Agilität und neue Formen von Führung und Zusammenarbeit

Agilität in „Insellösungen“ zu verschieben, macht das Unternehmen nicht agil. Die konkrete Führung und Zusammenarbeit in der bestehenden Organisation muss beweglicher werden. Die im Teil 2 beschriebenen Zielklausuren schaffen Agilität. Hier werden Veränderungen aus Unternehmenszielen gemeinsam erarbeitet. Auf der Unternehmensebene findet das in crossfunktional zusammengesetzten Teams statt. Das reicht aber nicht aus. Führung und Zusammenarbeit muss auch im Verantwortungsbereich jeder Führungskraft „agil“ werden. Wenn Führungskräfte dafür verantwortlich sind Ziele zusammen mit Mitarbeitern, dem Team über Aufgaben und Prozesse zu erreichen, dann ist hier der Ansatzpunkt.

Abbildung 2 zeigt, was Führungskräfte mit Mitarbeiterverantwortung heute in den Griff bekommen sollten, damit aus Zielen die erwünschten Ergebnisse werden.

Abb. 2 Führungsaufgaben (Graphik: Dr. Wolfgang Schröder)

Im letzten Jahrhundert waren viele dieser Führungsaufgaben von Stabilität geprägt. Sie veränderten sich kaum, wie in Teil 1 begründet wurde. In einer VUCA-Welt ergeben sich nun konkrete Herausforderungen auf allen Feldern und das meistens auch noch gleichzeitig. Diese Führungsaufgaben im Kopf qualifiziert zu bearbeiten, ist unmöglich. Das erfordert Methoden der indirekten Führung (Teil 1). Außerdem setzen Veränderungsprozesse immer eine Ist-Analyse voraus, um aus dem Vergleich zu einer wünschenswerten Sollkonzeption die geeigneten Maßnahmen ableiten zu können.

In VUCA-Welten erweist sich eine Führungsaufgabe als besonders schwierig für Führungskräfte: Wie sollen Aufgaben, die sich verändern, mit Mitarbeitern kombiniert werden, die sich deshalb vielleicht verändern müssen? Hier geht es um einen zentralen Inhalt für erfolgreiche Führung. Bei allem, was getan werden kann um Motivation zu steigern, ist die Kombination von Aufgaben und Person die Grundlage. Wenn es hier nicht stimmt, hat man jede Stunde, jeden Tag und jede Woche etwas davon. Gut ausgebildete, flexible Experten und Führungskräfte fragen sich dann sehr schnell: Warum soll ich mir das eigentlich fünf Tage in der Woche antun?

Stellenbeschreibungen versagen bei dieser Führungsaufgabe. Dieses Instrument ist ein gutes Beispiel dafür, dass klassische Instrumente in VUCA-Welten Schaden anrichten:

1. Die umfassende Beschreibung der Stelle enthält auch die Ziele und die sind nach kurzer Zeit schon überholt und die Unterlage wird zur Dokumenten-Leiche.
2. Aufgaben werden für jede Stelle einzeln beschrieben, es fehlt die Einordnung in die Bereichsaufgaben, aus denen die Verteilung von Aufgaben abgeleitet werden müssen.
3. Stellenbeschreibungen sind Ergebnisdokumente aber keine Gestaltungshilfen

Wer eine „bewegliche“ Organisation will, sollte ein Werkzeug einsetzen, das bei der Diskussion um Agilität nicht auftaucht: Die Job-Matrix. Welchen Nutzen sie stiftet, soll an einem verkürzten, anonymisierten Beispiel beschrieben werden, das in einem mittelständischen Unternehmen realisiert wurde.

Beispiel zur Jobmatrix

Für die Einkaufsabteilung wurden über eine Zielklausur aus den Unternehmenszielen folgende SMART-Ziele abgeleitet:

• Einkaufspreise um x% gesenkt
• Bestände von x auf y Mio. € gesenkt
• Anzahl der aktiven Lieferanten um x% gesenkt
• Materialgruppenmanagement „eingeführt“ (das ist keine SMART-Formulierung)

Um die daraus entstehenden Veränderungsprozesse erfolgreich zu realisieren, wurde der Einkaufsleiter extern unterstützt. Im 1. Schritt erfassten Einkaufsleiter und Mitarbeiter die Hauptaufgaben und die darin enthaltenen Detailaufgaben, die jeder bearbeitet. Dann schätzten sie den Zeitanteil ein, der für jede Hauptaufgabe eingesetzt wurde. Eine Vollzeitkraft (FTE = Full time employee) verteilte 100% Kapazität, eine Teilzeitkraft z.B. 50%. Die Mitarbeiter waren von Anfang an in die Veränderungsprozesse einbezogen – aus Betroffenen werden Beteiligte. Aus der Aufgabenanalyse wurden die Hauptaufgaben der Abteilung zusammengefasst. Mit einer Aufgabenverteilungs- oder Jobmatrix wurden die eingeschätzten, individuellen Zeitanteile pro Aufgabe zugeordnet. Spalte FK zeigt die Selbsteinschätzung der Führungskraft in Abbildung 3.

Abb. 3 Ziele und Jobmatrix (Graphik: Dr. Wolfgang Schröder)

Diese methodengestützte Ist-Analyse machte den Einkaufsleiter nachdenklich:

•  Mitarbeiter mit identischen Aufgaben beschrieben Aufgabeninhalte unterschiedlich.
• Der Gesamt-Zeitbedarf für Aufgaben entsprach nicht der Aufgabenbedeutung.
• Es lagen keine validen Daten über den wirklich notwendigen Zeitaufwand vor, denn natürlich zeigen die Schätzungen nur begründete Vermutungen. Es fehlten KPI (Key performance indicator).
• Manche Mitarbeiter waren Aufgaben-Monopolisten, die möglichst nicht krank werden oder kündigen sollten.
• Es wurden Aufgaben durchgeführt, die eigentlich in andere Abteilungen gehörten.

Äußerst interessant war für ihn, dass sich Ziele für den Einkaufsbereich in erster Linie bei den Hauptaufgaben wiederfanden, die er als Einkaufsleiter zum größeren Teil selbst bearbeitet. Wenn Mitarbeiter die Aufgaben erfüllen sollten, mussten sie vorher Entwicklungsmaßnahmen durchlaufen und „dafür war keine Zeit“. Außerdem führten solche Ideen oft zur Mitarbeiterfrage: „Was soll ich denn sonst noch alles machen?“ Dieses Ergebnis zeigt sich bei fast allen Führungskräften im mittleren Management. Das ist eine begründete Erklärung dafür, dass der Stressreport Deutschland 2012 zu folgendem Ergebnis kommt: Führungskräfte berichten in höherem Maße von Stresszunahme und quantitativer sowie qualitativer Überforderung als Mitarbeiter. Mitarbeiter dagegen berichten eher von Unterforderung.

Abbildung 4 zeigt den Handlungsbedarf, der aus dieser Analyse entwickelt wurde.

Abb. 4 Geplante Veränderungsprozesse (Graphik: Dr. Wolfgang Schröder)

Abbildung 4 zeigt den ersten Plan der Führungskraft: Der Kapazitätseinsatz soll so verändert werden, dass sich die Soll-Kapazitäten der Spalten A und B ergeben. Dafür gibt es den in der Spalte C aufgelisteten Veränderungs- und Handlungsbedarf. Bemerkenswert ist, dass der Einkaufsleiter sofort selbst erkannte, dass mehr Zeit für Führung (Steigerung von 5% auf 10%) und für Weiterbildung (Steigerung von 10% auf 25%) benötigt wird. Die geäußerten Zweifel, dass die Reduzierung des Kapazitätsbedarfs bei der Aufgabe „Kaufteile disponieren, Bestellungen abwickeln“ von 1,12 auf 0,2 FTE doch recht unrealistisch erscheine, wurden mit dem Hinweis auf ein IT-Programm gekontert, das „immer noch unbenutzt im Schrank liege“. Als zwei Jahre später die Ergebnisse überprüft wurden, hat sich das Einsparpotenzial durch den IT-Einsatz nahezu bestätigt.

Bei dem Handlungsbedarf, der allein durch vier Ziele ausgelöst wurde, wird deutlich, dass die notwendigen Veränderungsprozesse nur mit Methodik bewältigt werden können. Außerdem zeigt sich noch einmal die Funktion von S.M.A.R.T.-Zielen in komplexen Situationen (siehe auch Beitrag 2): Die „Messgrößen“ zum Zeitbedarf sind Einschätzungen und sicherlich nur tendenziell richtig, denn KPIs liegen (noch) nicht vor. Aber aus dem Unterschied der „Messgrößen“ können Maßnahmen abgeleitet werden, die in die gewünschte Richtung gehen. Damit haben insbesondere Ingenieure große Schwierigkeiten, denn Probleme lösen bei einem komplizierten System wie einer Maschine benötigt exakte Daten (siehe Beitrag 2). Für komplexe Systeme hat schon in den 1980er Jahren William Gellerman die Strategie sehr plastisch beschrieben: „Human Development is more like farming than manufacturing“.

Welche Erkenntnisse können daraus gezogen werden?

• Ohne verbindliche SMART-Ziele, die aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden, gibt es keinen Handlungsdruck und kein Controlling.
• Veränderungen betreffen meistens Personen und Rahmenbedingungen.
• Istsituation und Pläne müssen für Mitarbeitern „visualisiert“ werden, sonst können sie nicht in Gestaltungsprozesse einbezogen und davon überzeugt werden.
• Wenn sie einbezogen werden, dann kommen wertvolle Verbesserungsvorschläge, denn die Mitarbeiter sind die Experten für ihre Aufgaben

Wer zur Steigerung der Agilität fordert, dass Mitarbeiter sich selbst organisieren sollen, der muss einen Rahmen vorgeben. Mit der Jobmatrix können Führungskraft und Team gemeinsam Arbeitsinhalte und Veränderungsprozesse planen. Dabei kann es sich um die Integration neuer Aufgaben handeln, z.B. sich mehr Zeit mit Innovationen zu beschäftigen. Führungskraft und Mitarbeiter können mit der Jobmatrix aber auch gemeinsam planen, wie mit den Konsequenzen umgegangen werden soll, wenn Mitarbeiter sich entwickeln wollen, in Elternzeit gehen, Teilzeitbeschäftigung anstreben oder im Homeoffice arbeiten wollen. So werden Führungskräfte und Mitarbeiter agil.

Im vierten Beitrag geht es um weitere Grundlagen und Erfahrungen für erfolgreiche Führung in einer VUCA-Welt. Es geht darum, ob und wie Lernen überhaupt zu Veränderungen führt.

Weitere Beiträge aus der Artikel-Serie „30 Jahre VUCA-Welten“

Teil 1: Führungsstile machen heute erfolgreiche Führung unmöglich

Teil 2: Systemdenken bei Führungskräften hilft Engpässe in der Komplexität zu erkennen

Teil 3: Agilität steigern: Nur neues Etikett oder neue Lösung?

Teil 4: Vom Lernen zum Anwenden – und wo Unternehmen auf Widerstand stoßen

Teil 5: Orientierung an Werten steigert den Erfolg von Führung

^{Foto/Thumbnail: ©ArturVerkhovetskiy/Depositphotos.com}