Orientierung an Werten steigert den Erfolg von Führung

„Es ist leichter, einen Atomkern zu spalten als ein Vorurteil“ behauptet Albert Einstein und beschreibt damit auch die Wirkung von Werten. Werte sind grundlegende Vor-Urteile von Personen oder Gruppen, das heißt schon existierende Überzeugungen, die dann das Denken von der Wahrnehmung bis zur Entscheidung und das Handeln maßgeblich beeinflussen. Gemeinsam getragene Werte und Normen sind Grundlagen der Kultur. Auf der gesellschaftlichen Ebene erleben wir heute Wertekonflikte, wenn es um Umweltschutz, Flüchtlingsintegration, Brexit oder Religion geht. Auch in Unternehmen sind Werte relevant.

5 Erfahrungen zeigen, dass Werte in einer VUCA-Welt wesentlich stärker berücksichtigt werden müssen, als das im letzten Jahrhundert nötig war (Abbildung 1):

Abbildung. 1: Erfahrungen zur wachsenden Bedeutung der Werte (Graphik Dr. Wolfgang Schröder)

Lenken Werte überhaupt individuelles Verhalten?

Um die Frage zu beantworten, müssen individuelle Werte erfasst werden. Das ist allerdings nicht einfach. Es gibt mehr als 180 Definitionen des Wertebegriffs und in Deutschland spielt die Werteforschung nach dem 2. Weltkrieg keine Rolle.

Aber im angelsächsischen Sprachraum gibt es anerkannte Grundlagen. Das am meisten benutzte Konzept hat Milton Rokeach 1973 geliefert, einschließlich eines Instruments zur Erfassung von Werten, dem Rokeach Value Survey (RVS). Es ist bis heute noch nicht durch ein Konzept abgelöst worden, das geeigneter wäre. Rokeach unterscheidet terminale Werte (letztendliche Lebensziele) und instrumentale Werte (wünschenswerte Verhaltensweisen).

Für beide Wertekategorien hat Rokeach Listen mit jeweils 18 Wert-Begriffen entwickelt (Abbildung 2), die nach individueller Wichtigkeit als Rangreihe in jeweils einem Rasterblatt geordnet werden. Werte werden über Rangreihen erfasst und nicht wie Einstellungen über Skalen.

Abbildung 2: Rokeach-Werte (RVS) (Graphik Dr. Wolfgang Schröder)

Die sich so ergebenden Werterangreihen sollen einen Einfluss auf individuelles Verhalten haben. Experimente haben den Einfluss von Leistungs-Werten in Entscheidungsprozessen belegt. Personen wurden mit Hilfe des Rokeach-Value-Survey (RVS) auf ihre Leistungswertorientierung hin eingeschätzt.

Eine Wertestruktur ist dann durch Leistungswertorientierung gekennzeichnet, je höher z.B. die Werte „Gefühl, etwas geleistet zu haben“ und „Ehrgeizig“ im Ranking positioniert sind. Signifikante Ergebnisse zeigten u.a., dass Personen mit einer hohen Leistungswertorientierung stärker an Karriere interessiert waren, berufliche Herausforderungen suchten und Arbeit als weniger ermüdend empfanden. Die Verhaltenswirksamkeit von Werten, erfasst mit dem RVS, konnte auch mit diesen Experimenten nachgewiesen werden.

Werte lenken nach Rokeach Wahrnehmungs-, Beschreibungs-, Bewertungs-, Planungs- und insbesondere Entscheidungsprozesse. Sie sind wesentliche Elemente des Selbst-Wertgefühls, der Selbst-Achtung und des Selbst-Bewusstseins. Das sind nach Dietrich Dörner (Dörner, 1989, 2003) wichtige Merkmale guter Entscheider in komplexen Situationen.

Die Funktion von Werten in Führungstrainings

Wenn Werte in Führungstrainings eine Rolle spielen, was in klassischen Führungstrainings nicht der Fall ist, dann steht „Value-Clarification“ im Mittelpunkt. Dadurch soll die Bedeutung von Werten erkannt und das eigene Verhalten an Werten gespiegelt werden. Es soll Wertesensibilität entwickelt werden.

Um Verhaltensänderungen anzustoßen, besteht eine Mindestvoraussetzung, darin, Betroffenheit zu erzeugen. Betroffenheit wird bei erwachsenen Menschen erzeugt durch Feedbackinformationen zum eigenen Verhalten (siehe Beitrag 4). Zwei Beispiele zeigen Wege und „Wertschöpfung“, wenn Werte in Trainings integriert werden.

Beispiel 1: Vor-Urteile beeinflussen Verhalten in Führungssituationen

Die Teilnehmer von Führungskräftetrainings bearbeiten den RVS, der anonymisiert eingesammelt und zu zwei Rangreihen zusammengefasst wird. Einige Zeit später wird ein zweites Exemplar des RVS verteilt. Nun sollen sich die Führungskräfte in ihre Mitarbeiter hineinversetzen und die Werte so ordnen, wie sie glauben, dass Mitarbeiter sie ordnen würden.

Die Fremdeinschätzungen der Mitarbeiter, die in Wirklichkeit eine Abfrage der Führungskräfte zu Ihren Vorurteilen gegenüber Mitarbeitern darstellt, wird ebenfalls zu zwei Rangreihen verdichtet. In Seminaren mit Mitarbeitern wurde in derselben Weise vorgegangen, nur dass hier die Mitarbeiter ihre eigenen Werte erfassten und die Werte von Führungskräften einschätzten. Abbildung 3 zeigt Ergebnis 1 aus Seminaren mit insgesamt 147 Führungskräften und aus Seminaren mit 285 Mitarbeitern.

Abbildung: 3 Seminarergebnis 1 zur Einschätzung von Werten (Graphik Dr. Wolfgang Schröder)

Aus 36 doch sehr allgemein formulierten Werten zeigen nur sechs Werte und darunter diese 4 Werte folgende Ergebnisse:

1. Bei diesen Werten ist der Unterschied zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung der Führungskräfte am größten.
2. Das trifft bei diesen Werten auch auf die Mitarbeiter zu.
3. Es gibt keine gravierenden Unterschiede zwischen der Selbsteinschätzung von Führungskräften und Mitarbeitern.

Die Schlüsselfrage lautet: Warum ergeben sich genau bei diesen Werten die größten Unterschiede in der Selbst- und Fremdeinschätzung? Schon durch einfache Analysen kann der Zusammenhang zwischen Werten, Selbst-Fremdeinschätzung und Führungssituation erklärt werden. Führungskräfte aber auch Mitarbeiter unterstellen der jeweils anderen Funktion, dass diese

• größeres Gewicht auf ein angenehmes Leben legt (sich bei der Arbeit vielleicht auf Kosten der anderen Funktion schonen will?)
• gesellschaftliche Anerkennung höher gewichtet (möglicherweise Lob für gemeinsam erreichte Ergebnisse nur für sich in Anspruch nehmen will?)
• Genuss als Lebensziel wichtiger einschätzt
• ehrgeiziger ist (das heißt eigenes Fortkommen für wichtiger hält?)

Bemerkenswert ist, dass zwischen den Selbsteinschätzungen von Führungskräften und Mitarbeitern kaum Unterschiede bestehen. Es handelt sich hierbei um ein klassisches Vorurteil oder mentales Modell, das die komplexe Führungssituation noch schwieriger macht. Mit Hilfe dieses Datenfeedbacks werden wichtige Führungsgrundlagen transparent und Fragen provoziert:

•  Welchen Einfluss haben meine Überzeugungen, Werte auf mein Führungsverhalten?
• Sind diese Überzeugungen produktiv?
• Was sollte ich tun, damit diese Vor-Urteile Zusammenarbeit und Führung nicht belasten?
• Welche Überzeugungen beeinflussen ebenfalls Führung und Zusammenarbeit?

Beispiel 2: Gehorsam und Respekt / Selbstwertgefühl als Führungsgrundlage

Zwei weitere Werte zeigen dieselben parallelen Ergebnisse (Abbildung 4)

Abbildung: 4 Seminarergebnis 2 zur Einschätzung von Werten (Graphik Dr. Wolfgang Schröder)

Wenn Führungskräfte glauben, dass Mitarbeiter den Verhaltenswert „Gehorsam“ für wichtiger halten als sie selbst, dann ist wohl eher der Wunsch der Vater der Einschätzung. Auch Mitarbeiter schätzen „Gehorsam“ für sich selbst als sehr unwichtig ein. Führung-Autorität-Gehorsam, hier sind Konflikte vorprogrammiert.

Mit den Unterschieden zum Wert „Selbstachtung“ gelangt man an einen Kern von Führung. Im 1. Beitrag ist begründet worden, weshalb heute in einer VUCA-Welt Führungsstile erfolgreiche Führung unmöglich machen, genauso wie schon vor 30 Jahren in der VUCA-Welt von MBB und EADS. Grundlage von Führung muss respektvolles Verhalten sein, um das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters und der Führungskraft aufrecht zu erhalten. Das ist keine wählbare Verhaltensalternative. Eine neue Untersuchung bestätigt die Erfahrung: Der häufigste Grund für eine Kündigung seitens der Arbeitnehmer ist eine zu geringe Wertschätzung durch ihre Vorgesetzten. Wer Wertschätzung und Selbstachtung von Menschen nicht berücksichtigt, macht einen entscheidenden Fehler:

Die eigene Selbstachtung zu erhalten, ist einer der drei wichtigsten Werte, sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeiter.

Führungskräfte aber auch Mitarbeiter haben allerdings das Vor-Urteil, dass Selbstachtung für die andere Gruppe signifikant unwichtiger ist. Dieses Vor-Urteil muss deutlich werden, wenn Führung verbessert werden soll.

Dann ergeben sich die in Abbildung 5 aus mehreren Seminaren zusammengefassten Antworten der Führungskräfte auf die Frage: „Wie können Führungskräfte Respekt und Selbstwertgefühl bei Mitarbeitern fördern?“

Abbildung 5:  Was fördert Respekt / Selbstwertgefühl? (Graphik Dr. Wolfgang Schröder)

Die Antworten der Führungskräfte insbesondere zur Teamführung von qualifizierten Mitarbeitern leiten direkt über auf die grundsätzliche Forderung in VUCA-Welten, „Betroffene zu Beteiligten machen“. Die Wirkungen der eigenen Vor-Urteile an den eigenen Daten abzulesen, führt eher zu einer Verhaltensänderung als Expertenmeinungen, denn Erwachsene sind unbelehrbar (Beitrag 4).

Sensibilität für den Einfluss von Werten verbessert Führung. Wer glaubt, dass diese Erkenntnis ausreicht, um Verhalten von Führungskräften am Arbeitsplatz zu verändern, der irrt. Umsetzungserfolg entsteht, wenn Trainingsmaßnahmen in Führungsprozesse integriert werden“ (Beitrag 4). Teamführung sollte nach dem Seminar auch direkt umgesetzt werden.

Value-Clarification mit dem Rokeach Werte Survey hat zu vielen interessanten Ergebnissen geführt. Unterschiede, z.B. verursacht durch die Zugehörigkeit zu Berufsgruppen, durch die Religionszugehörigkeit (Christen – Muslime) oder die Entwicklung der Werte mit zunehmendem Alter wurden deutlich, interpretierbar und haben zu Konsequenzen geführt. Es werden aber nicht nur Unterschiede sondern auch Gemeinsamkeiten deutlich. Daraus kann die Basis für eine gute Zusammenarbeit abgeleitet werden.

Werte und Kundenorientierung

Auch die Steigerung der Kundenorientierung und die Verbesserung des Kunden- und Lieferantenkontakts in fremden Kulturen braucht Wertesensibilität. Der Daily Telegraph beschrieb Europäer schon in 1990er Jahren so: „Der typische Europäer: bescheiden wie die Franzosen, feinfühlig wie die Deutschen, großzügig wie die Holländer, zuverlässig wie die Italiener, offenherzig wie die Briten.“ Feinfühligkeit, die uns fehlen soll, setzt Investitionen auf der Beziehungsebene voraus. Der Beziehungsebene widmen die Deutschen relativ wenig Aufmerksamkeit. Sie wollen stringent auf der Sachebene Ergebnisse erreichen. In die Beziehungsebene zu investieren, ist ein produktiver Umweg, der sich lohnt. Werte bestimmen die Beziehungsebene nachhaltig.

Rolle der Werte bei derUnternehmensführung

Werte spielen aber nicht nur bei der individuellen Führung eine Rolle, sondern auch bei der Unternehmensführung. Es ist unbestritten, dass die Kultur eines Unternehmens Veränderungen erleichtert oder erschwert. Die Unternehmenskultur, das Werte- und Normengefüge, das von den Organisationsmitgliedern geteilt wird, entsteht nicht über Nacht und kann auch nur über einen längeren Zeitraum verändert werden, wie Ergebnisse zum Imitationsschutz von Knowhow zeigen (Abbildung 6).

Abbildung 6: Imitationsschutz von Knowhow nach Sattelberger (Graphik Dr. Wolfgang Schröder)

Um eine Unternehmenskultur zu schaffen, die in einer VUCA-Welt funktioniert, sollen 5 Jahre und mehr notwendig sein. Das ist einerseits ein kaum aufzuholender Wettbewerbsvorteil, andererseits sind 5 Jahre Entwicklungszeit zu lang und es sollte schneller gehen. Wer die Unternehmenskultur schneller verändern will, braucht ein Modell mit den relevanten Elementen, um Unternehmenskultur zu gestalten.

Das „Modell Lebensfähiger Systeme“

Hier zeigt das „Viable System Model“, das „Modell Lebensfähiger Systeme“ von Stafford Beer, den Weg. Das Kernziel dieses Modells besteht darin „soziale Systeme so zu strukturieren, dass sie die hohe Komplexität von Umwelt und System angemessen bewältigen können und somit langfristig (nachhaltig) existieren können“.

Es unterscheidet die normative, strategische und operative Ebene in Unternehmen. Wenn dieses Modell Realität gestalten sollen, dann ist es von entscheidender Bedeutung, wie diese 3 Ebenen zusammenspielen. Das Systemmodell Führung (Abbildung 7) adaptiert dieses Modell und zeigt Wege, wie die Ebenen verknüpft und Teilsysteme definiert werden.

Abbildung 7: Systemmodell Führung (Graphik Dr. Wolfgang Schröder)

Die normative Ebene – die Unternehmenswerte – wird konkretisiert über das Leitbild und die Führungsgrundsätze. Das ist nichts anderes als die Unterscheidung von Rokeach in terminale Werte (letztendliche Lebensziele „des Unternehmens“) und instrumentale Werte (Verhaltensziele). Vergleicht man Leitbilder von Unternehmen, dann stellt man inhaltlich keine wesentlichen Unterschiede fest. Das überrascht nicht. Wenn Unternehmen langfristig überleben wollen, dann müssen sie die Interessen der Stakeholder im Auge behalten (die ersten 5 Fragen in Beitrag 3, Abb.1). Dabei spielen Liquidität, Ertrag und Ertragspotenziale eine wesentliche Rolle, denn das sind Voraussetzungen für das kurz- und längerfristige Überleben des Unternehmens.

Die Inhalte von Führungsgrundsätzen sind austauschbar

Auch die Inhalte von Führungsgrundsätzen sind austauschbar. Die Herausforderung in VUCA-Welten besteht darin, Inhalte der normativen Ebene an jedem Arbeitsplatz wirksam werden zu lassen und nicht nur als Hochglanzbroschüre zu veröffentlichen. Das ist ein Gestaltungsproblem, kein Kommunikationsproblem. Ohne verbindliche Systeme funktioniert das nicht (Beitrag 2).

Finanzsysteme sind Pflicht im Unternehmen, denn ohne Bilanz und Erfolgsrechnung wird ein Unternehmen sofort beendet. IT-Systeme für Vertrieb, Produktion, Einkauf sind heute ein Muss, um die Chancen von Digitalisierung zu nutzen. Wie sieht die Realität aus bei HR-Führungssystemen zum Ziel- und Talentmanagement, zu Entgelt / Leistungen und zur Arbeitszeit?

In vielen Unternehmen existieren hierzu keine Systeme, sondern nur Instrumente (Beitrag 2). Oft sind es klassische Instrumente wie die Leistungsbeurteilung, die schon im letzten Jahrhundert mehr Demotivation als Motivation produzierten und in VUCA-Welten vollends versagen.

Führungssysteme bestehen immer aus den Elementen (1) Gesamtkonzept / Regeln, (2) Maßnahmen / Prozesse und (3) Instrumente / Methoden. Wer z.B. Talentmanagement in Führungsgrundsätzen verspricht, der muss ein Gesamtkonzept mit Regeln kommunizieren und es dann auch kontinuierlich, das heißt jährlich und nachweisbar über die anderen Elemente umsetzen.

HR-Systeme werden erst dann kulturbestimmend, wenn sie verbindlich sind und über mehrere Jahre durchgehalten werden. Gerade in Zeiten schneller Veränderungen sind dauerhafte Rahmenbedingungen notwendig, die zumindest verlässliche Leitplanken vorgeben.

Führungssysteme reichen aber nicht aus. Sie müssen mit den Tools zur indirekten Führung verknüpft sein, die jede Führungskraft einsetzt (Beitrag 1). Dazu müssen überholte Führungsstiltheorien über Bord geworfen werden und durch Werteorientierung ersetzt werden, denn Wertesensibilität ist eine wesentliche Voraussetzung von Führungserfolg. Die Tools der indirekten Führung (Beitrag 3) müssen Bestandteil von Führungstraining werden. Sie machen auch direkte Führung einfacher und konfliktfreier. Führungstrainings müssen in konkrete Führungsprozesse integriert werden (Beitrag 4), denn sonst werden Veränderungen nicht umgesetzt.

Zusammenfassung

Das sind, zusammengefasst, wesentliche Erfahrungen, die in VUCA-Welten gesammelt wurden, in denen Unternehmen wie IBM, MBB oder EADS schon seit 30 Jahren leben und die heute für die meisten Unternehmen relevant sind. Sie helfen dabei, die

4 wesentlichen Fehler in VUCA-Welten zu vermeiden (Beitrag 2):

1.  Neuartigkeit, Auswirkungen von Veränderungen werden unterschätzen, kein Systemdenken
2. Ziele fehlen, es wird nicht in Ergebnissen gedacht
3. Aktionismus, Flucht in Projekte ohne Strategie
4. Betroffene werden nicht zu Beteiligten, keine Verbindlichkeit

Weitere Beiträge aus der Artikel-Serie „30 Jahre VUCA-Welten“

Teil 1: Führungsstile machen heute erfolgreiche Führung unmöglich

Teil 2: Systemdenken bei Führungskräften hilft Engpässe in der Komplexität zu erkennen

Teil 3: Agilität steigern: Nur neues Etikett oder neue Lösung?

Teil 4: Vom Lernen zum Anwenden – und wo Unternehmen auf Widerstand stoßen

Teil 5: Orientierung an Werten steigert den Erfolg von Führung

^{Literaturhinweis: Führung in der VUCA-Welt. Erfahrungen und Gestaltungsvorschläge auf der Basis systemtheoretischer und kybernetischer Beschreibungs- und Erklärungsmodelle, Autor: Dr. Wolfgang Schröder. In: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität – Kybernetische Ansätze für die Unternehmensführung, S. 59 – 78, hrsg. von Falko Wilms und Andreas Größler, Duncker & Humblot Berlin, 2018.}

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