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30 Jahre VUCA-Welten: 1. Teil

Führungsstile machen heute erfolgreiche Führung unmöglich

Von Dr. Wolfgang Schröder
Am

Führungsstile konservieren ein überholtes Verständnis von der Rolle einer Führungskraft. In einer VUCA-Welt mit zunehmender Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität steht die Funktion der Führungskraft im Mittelpunkt. Wie sieht diese Funktion genau aus?

Fakt ist, dass Führung heute im Gegensatz zum letzten Jahrhundert herausfordernder geworden ist und herkömmliche Führungsstile nicht mehr in unsere Welt passen. Wesentliche Ursachen hierfür sind die zunehmende Globalisierung und Vernetzung, die Digitalisierung, die sprunghafte Technologieentwicklungen insbesondere der Kommunikationstechnik, die intensivere staatliche Regulierungen und die veränderte gesellschaftliche Erwartungen an Unternehmen. Außerdem sind Mitarbeiter auch nicht mehr so, wie sie im letzten Jahrhundert waren.

Die Konsequenzen für Führung werden mit dem breit akzeptierten Begriff VUCA zusammengefasst: Führung muss mit schnelleren Veränderungen (Volatility), größerer Unsicherheit (Uncertainity), höherer Komplexität (Complexity) und größeren Widersprüchen (Ambiguity) fertig werden.

Viele Unternehmen erleben erst seit wenigen Jahren diese neuen Bedingungen mit voller Wucht. Sie haben Schwierigkeiten praktikable Antworten zu finden, denn klassische Führungskonzepte und -methoden versagen, weil sie nicht für VUCA-Bedingungen geschaffen wurden.

Erfahrungen mit VUCA

Es gibt aber Unternehmen, die schon im letzten Jahrhundert mit diesen Herausforderungen fertig werden mussten. Hightech Unternehmen wie IBM, MBB, EADS lebten schon vor 30 Jahren in einer VUCA-Welt. Ein Beispiel, das die Mitarbeiter betrifft, zeigt Parallelen zu aktuellen Herausforderungen:

Am MBB-Standort Ottobrunn waren in den 1980er Jahren 80% der 10.000 Mitarbeiter Akademiker, weil die Arbeitsinhalte qualifizierte Fachkräfte erforderten. Eine extreme Situation, auf die Unternehmen heute in ähnlichem Ausmaß durch die Digitalisierung zusteuern. Die Auswirkungen auf Führung werden völlig unterschätzt. Diese multinationalen Mitarbeiter zu führen war höchst anspruchsvoll. Das waren Experten, die oft ein viel tieferes Fachwissen hatten als ihre Führungskräfte. Sie waren selbstbewusst, mit wenig Angst vor Hierarchie, sehr flexibel hinsichtlich Arbeitsort und Unternehmen und mit sehr unterschiedlichen Vorstellungen zu persönlichen Lebenszielen ausgestattet.

Geeignete Mitarbeiter zu finden und dann zu halten, war ein wesentlicher Engpass. Auch deshalb hat MBB schon 1969 als erstes deutsches Unternehmen Gleitzeit eingeführt, 1971 einen Betriebskindergarten eingerichtet, 1987 ein Programm zur Frauenförderung aufgesetzt, ab 1988 Orientierungsseminare zur persönlichen Entwicklung durchgeführt, um Interessen von Unternehmen und Mitarbeitern zu synchronisieren oder 1989 die dreijährige Elternzeit eingeführt.  Daran sieht man: der HR-Bereich musste funktionierende Lösungen entwickeln und dann auch umsetzen. In vielen Projekten wurden Erfahrungen gesammelt, Rückschläge aufgearbeitet und mit der Zeit kristallisierten sich die grundsätzlichen Fehler heraus, die klassische Führungskonzepte unter diesen Rahmenbedingungen ineffektiv machen.

Führungsstile als Schlüsselproblem

Dabei stellt sich heraus, dass die Führungsstiltheorien, insbesondere das situative Führungsmodell, kontraproduktive Wirkungen hatte. Führungskräfte wehrten sich gegen die Modelle. Diese Modelle haben ihre Wurzeln in den Ohio/ Michigan-Studien, in denen Ende der 1940er Jahre Mitarbeiter aus der Produktion zum Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten befragt wurden. Zwei Strategien wurden aus den Ergebnissen für erfolgreiche Führung abgeleitet: Ein mitarbeiterorientierter Führungsstil, der im Laufe der Zeit mit dem Begriff „Leadership“ umschrieben wurde und ein aufgabenorientierter Stil, der dann zum Begriff „Management“ wurde. Die praktische Relevanz von „Management“ waren nie groß. „Management“ war aber auch nicht nötig: In Nicht-VUCA-Welten war Management unwichtig. Strukturen, Arbeitsverteilung und Prozesse waren stabil. Mit IT beschäftigten sich Spezialisten am Großrechner. Mitarbeiter wurden in bewährte Aufgabenverteilungen „eingepasst“. Fehlende Fähigkeiten ermittelte ein qualifiziertes Personalwesen und das unterstützte bei den wenigen, übergreifenden Veränderungen durch Organisationsentwicklung. Führungskräfte auf unteren Führungsebenen hatten die Facharbeit „von der Pike auf“ gelernt und konnten jede Aufgabe meistens besser als ihre Mitarbeiter bearbeiten. In Nicht-VUCA-Welten eine Abteilung zu managen war kein Problem.

In VUCA-Welten verändern sich aber Aufgaben, Arbeitsmethoden, Prozesse und damit auch Anforderungsprofile von Mitarbeitern oft sprunghaft. Die Arbeitsverteilung muss öfter reorganisiert und für neue IT-Instrumente passend gemacht werden, was erfolgreiche Lernprozesse voraussetzt. Außerdem sind gute Mitarbeiter auch aufgrund demographischer Entwicklung knapp. Natürlich wissen heute Führungskräfte, wie z.B. SAP funktioniert. Ob sie Anfragen oder Angebote im SAP-System schneller, fehlerfrei und besser als ihre Mitarbeiter bearbeiten könnten, kann begründet in Frage gestellt werden. Kann ein Produktionsleiter eine CNC-Maschine bedienen? Personalmanagement ist zum Problem geworden.

Ganz anders erging es den Leadership-Inhalten. Schon in Nicht-VUCA-Zeiten war Kommunikationsverhalten und Überzeugungskraft von großer Bedeutung, besonders wenn Führungskräfte ihre Entscheidungen bei Mitarbeitern durchsetzen wollten, ohne das Betriebsklima und die Zusammenarbeit gänzlich zu beschädigen. Der direkte Kontakt zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist von großer Bedeutung, denn auf der Sachebene funktioniert es nur, wenn die Beziehungsebene stimmt. Ihr grundsätzliches Verhalten sollten Führungskräfte mit Führungsstilen regeln: Führungskräfte sollen, dürfen oder müssen zwischen Führungsstilen wählen, z.B. zwischen autoritär / direktiv oder kooperativ / partizipativ. Noch 2013 schrieb eine bekannte Unternehmensberatung, dass Führungskräfte sechs effektive Führungsstile praktizieren, nämlich „direktiv, visionär, den Zusammenhalt fördernd, partizipativ, coachend oder perfektionistisch“ und „je mehr verschiedene Führungsstile ein Manager praktiziere, desto besser sei das Klima, das er schafft“. Ein Blick ins Netz zeigt, welche Bedeutung die Führungsstile immer noch haben.  So sieht man, dass viele Seminarangebote Führungsstile weiterhin als Kerninhalt, und einige sogar situative Führung als Grundlage haben, das heißt der Vorschlag, je nach Situation das Verhalten zu ändern.

In VUCA-Welten ist Vertrauen wichtig

Situative Führung ist in einer VUCA-Welt der sichere Weg in ein schlechtes Führungsklima. Wenn die Welt unsicherer, komplexer und widersprüchlicher wird, dann wird Vertrauen wichtiger. Schon 1968 stellte Niklas Luhmann fest, dass Vertrauen hilft mit Unsicherheit besser umzugehen. Es ist nahezu unmöglich einer Führungskraft zu vertrauen, die es sich nach eigener Einschätzung herausnehmen kann, ihr Verhalten z.B. zwischen autoritär und kooperativ zu wechseln. Unberechenbare Führungskräfte verursachen erheblichen Stress bei Mitarbeitern.

Führungskräfte, denen vertraut werden soll, müssen authentisch, berechenbar sein und keine situativen Chamäleons. Wer Führungskräfte trainiert, je nach Situation das Verhalten zu verändern, gibt ihnen ein Freibrief für Führung nach Gutsherrenart. Wer führen will , benötigt Autorität und die wird heute insbesondere auf unteren Führungsebenen nicht mehr durch Positionsmacht erworben, mit der jedes Verhalten gerechtfertigt wird. Grundlage von Führung ist respektvolles Verhalten, um das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters und der Führungskraft aufrecht zu erhalten. Das ist keine wählbare Verhaltensalternative.

Außerdem akzeptieren qualifizierte Mitarbeiter den direktiven, autoritären Führungsstil sowieso nicht mehr. Sie verlassen das Unternehmen oder kündigen innerlich und ziehen sich in eine freizeitorientierte Schonhaltung zurück. Kluge Führungskräfte, insbesondere auf unteren Führungsebenen, lassen sich heute wie die Führungskräfte vor 30 Jahren bei MBB nicht auf diese Theorien ein. Sie wissen genau, dass sie ihre Ziele nur zusammen mit den qualifizierten Mitarbeitern erreichen können. Daher bekommen Führungskräfte heute keine funktionierenden Hilfen für ihre Führungsarbeit, denn Management ist in Trainings kein Thema.

Die Funktion von Führungskräften

Das kann verändert werden, wenn nicht das Verhalten von Führungskräften, sondern deren Funktion hinterfragt wird: Führungskräfte sind dafür verantwortlich,

  •  Ziele, das heißt erwünschte, zukünftige Ergebnisse,
  • zusammen mit motivierten Mitarbeitern und einem eingespielten Team
  • über geeignete Wege, in Form von Strategien, Aufgaben und Prozesse

zu erreichen.

Wer erfolgreich führen will, muss gleichzeitig „Leader“ und „Manager“ sein. Weil diese Begriffe aus der Vergangenheit negativ belastet sind, sollten Führungskräfte, anders ausgedrückt, direkte und indirekte Führung beherrschen. Dazu müssen sie Antworten auf Fragen haben, die in Abbildung 1 aufgelistet sind.

Abb. 1 Direkte und indirekte Führung/Graphik: Dr. Wolfgang Schröder

Für die direkte Führung existieren viele hilfreiche Antworten, insbesondere für eine gute Kommunikation. Für die indirekte Führung erhalten Führungskräfte keine geeigneten Hilfestellungen, denn Management wurde vernachlässigt und sogar desavouiert. Wenn sich aber in einer VUCA-Welt Ziele, Arbeitsinhalte, Methoden und Prozesse schneller verändern und Arbeitszeitflexibilisierung, Elternzeit oder Wissensmanagement berücksichtigt werden müssen, dann wird indirekte Führung, Personal- und Bereichsmanagement, immer wichtiger.

Das beste Kommunikationsverhalten nutzt nichts, wenn die Inhalte der Kommunikation und die Rahmenbedingungen für Arbeit nicht stimmen. Die werden aber durch indirekte Führung gestaltet. Eine Erfahrung ist unbestritten: Je weniger Zeit eine Führungskraft heute in indirekte Führung investiert, desto mehr Probleme und Konflikte hat sie bei der direkten Führung. Nicht nur bei Fachfragen sondern auch bei Personalthemen frisst dann Troobleshooting viel Arbeitszeit und Energie.

Welche konkreten Auswirkungen dieser Perspektivwechsel hat, wird in weiteren Beiträgen beschrieben werden. Darin geht es um Umsetzungserfahrungen, die indirekte Führung einfacher und effektiver machen. Im Mittelpunkt stehen Systeme, Instrumente, effektive Lernmethoden und Antworten auf die Frage, wie werteorientierte Führung funktioniert. Welchen Mehrwert neue Begriffe wie Agilität bringen, wird dabei ebenfalls überprüft.

Literaturhinweis:

Führung in der VUCA-Welt. Erfahrungen und Gestaltungsvorschläge auf der Basis systemtheoretischer und kybernetischer Beschreibungs- und Erklärungsmodelle, Autor: Dr. Wolfgang Schröder. In: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität – Kybernetische Ansätze für die Unternehmensführung, S. 59 – 78, hrsg. Von Falko Wilms und Andreas Größler, Duncker & Humblot Berlin, 2018.

Foto/Thumbnail: ©olly18/Depositphotos.com

Über den Autor

Dr. Wolfgang Schröder Dr. Wolfgang Schröder arbeitete als Mitarbeiter und Führungskraft bei Fichtel&Sachs und MBB, dann als Freelancer, Berater und Trainer bei EADS und für Konzerne, mittelständische Unternehmen und öffentliche Auftraggeber. Mit Rolf Bronner schrieb er 1983 den meistzitierten deutschen Klassiker zum Bildungscontrolling. Seitdem ist überprüfbare Wirksamkeit und Nachhaltigkeit sein Erfolgsmaßstab. www.dr-schroeder-personalsysteme.de 
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