Die 5 Rollen einer modernen Führungskraft im Change-Prozess
Veränderungen erfolgreich managen

Die 5 Rollen einer modernen Führungskraft im Change-Prozess

Porträtfoto von Dr. Martina Frost von IFAA
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Welche verschiedenen Rollen sollten Führungskräfte heutzutage einnehmen? Unternehmen befinden sich in einer Zeit von Veränderungen – Corona-Pandemie, Home Office, die Einführung neuer Technologien oder digitaler Geschäftsmodelle beherrschen oft den Arbeitsalltag. Diese Veränderungen sind dabei in der Regel von Emotionen bei Beschäftigten und Führungskräften begleitet. Darunter Angst, Freude oder vielleicht sogar Ärger.

Entscheidend für Veränderungsprozesse im Betrieb oder auch auf gesellschaftlicher Ebene ist es daher, diese Emotionen gezielt anzusprechen und durch verschiedenen Rollen zu steuern. Die Unterstützung und Motivierung der Beschäftigten und damit auch die Steuerung von Emotionen sind Aufgabe moderner Führungskräfte. Doch was ist in diesem Falle mit Steuerung gemeint und wie kann es gelingen, die Beschäftigten für die anstehenden Veränderungen beispielsweise bei der Einführung eines digitalen Geschäftsmodells zu begeistern? Welche Aufgaben Führungskräfte für eine erfolgreiche Begleitung der Beschäftigten durch diesen Prozess übernehmen und wie sie sich verhalten können, lässt sich bildlich anhand verschiedener Rollen beschreiben.

Die verschiedenen Rollen der Führung in der Veränderung

1. Botschafter

Es ist Aufgabe der Führungskraft, zunächst die Nachricht der Veränderung als unumgänglich zu überbringen und die Dringlichkeit der Veränderung aufzuzeigen. Dabei sollte deutlich werden, warum diese Veränderung für den Betrieb wichtig und dringlich ist.

In diesem Stadium sind Emotionen wie Angst oder Ärger aber auch Zweifel und Widerstände nicht zu vermeiden. Diese sind sogar im Gegenteil oft notwendig, um Veränderung überhaupt erst zu ermöglichen. Die persönliche Herausforderung für die Führungskraft ist dabei, diese negativen Emotionen der Beschäftigten „auszuhalten“ und nicht persönlich zu nehmen.

2. Unterstützer und Zuhörer

Angst, Ärger und Widerstände gehören zum Beginn eines jeden Veränderungsprozesses hinzu. Um eine Veränderungsbereitschaft bei den Beschäftigten zu erreichen, sollte ein Raum geschaffen werden, in dem diese Emotionen angehört und bearbeitet werden. So können, beispielsweise in einem Workshop, die Befürchtungen und Ängste, aber auch die Erwartungen und Hoffnungen, die mit der Veränderung verbunden sind, erfragt und dann konkrete Lösungen zum Umgang entwickelt werden.

3. Visionär

Menschen setzen sich in der Regel dann in Bewegung, wenn die Unzufriedenheit hoch ist und das Ziel vor Augen anziehender ist als die Widerstände und die Kosten, die die Veränderung mit sich bringt. Die Führungskraft ist hier gefragt, eine attraktive Vision aufzuzeigen, bei der die
Beschäftigten auch den Nutzen für ihre eigene Arbeit sehen.

4. Trainer

Führungskräfte sollten ihr Team auf die Umsetzung der Veränderung konkret vorbereiten. Also Hintergründe und Zusammenhänge des Vorgehens erklären, konkrete Aufgaben definieren („einen Trainingsplan“ erstellen) und Personen zu konkreten Aufgaben zuordnen. Hilfreich ist zudem die Festlegung von klaren Teilzielen auf dem Weg zur Erneuerung bzw. zum Ziel. Gemeinsam mit den Beschäftigten sollten dann erste Schritte erprobt werden. Diese ersten Schritte sind wichtig, um den Beschäftigten die Möglichkeit zu geben, selbst zu erfahren, dass sich die Veränderung für sie lohnt und so ggf. auch eine Neugier auf den weiteren Veränderungsprozess entsteht. Das Erreichen der Teilziele erhöht die Motivation weiterzugehen.

5. Vorbild und Prozessbegleiter

Bei der Umsetzung der vereinbarten Aufgaben und Ziele kann die Führungskraft als Vorbild voran gehen. Wenn erste Erfolge bei der Umsetzung von Teilzielen erreicht sind, sollten diese auch von der Führungskraft lobend hervorgehoben werden, um Sicherheit und ggf. Freude an der Umsetzung der Erneuerung zu wecken. Auf dem Weg zu dem neuen Ziel kann sich die Führungskraft als Begleiter dann immer stärker zurückziehen. Die Beschäftigten sollten mehr Eigenverantwortung für das neue Handeln übernehmen können, so dass die Führungskraft das Maß an Steuerung reduzieren kann. Dabei bleibt es Aufgabe der Führungskraft, den Beschäftigten emotionale Sicherheit zu vermitteln, in dem Probleme gemeinsam besprochen und gelöst werden. Somit sollte sich die Zuversicht auf die Zielerreichung verstärken.

Tipp: Auf Vertrauen achten

Voraussetzung für das Gelingen eines solchen Prozesses ist Vertrauen gegenüber der Führungskraft. Wichtig ist es, die emotionale Sicherheit der Beschäftigten in den Vordergrund zu stellen. Dies können Führungskräfte beispielsweise dadurch erreichen, dass sie das persönliche Wachstum und das Selbstvertrauen der Beschäftigten fördern, die Möglichkeit geben Dinge auszuprobieren und auch Fehler erlauben, aber auch Anweisungen aussprechen, wenn es notwendig ist.

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Über den Autor

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Dr. Martina Frost Dr. Martina Frost, ist promovierte Psychologin mit dem Schwerpunkt Arbeits- und Organisationspsychologie. Sie ist zertifizierter Coach für Fach- und Führungskräfte und seit Oktober 2015 als wissenschaftliche Expertin im Fachbereich Arbeits- und Leistungsfähigkeit am ifaa - Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.V. in Düsseldorf beschäftigt. Ihre Schwerpunktthemen dort sind Führung in der Arbeitswelt der Zukunft, künstliche Intelligenz und psychische Gesundheit. www.arbeitswissenschaft.net
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